Лояльность персонала как один из критериев качества человеческого капитала современного работодателя и HR-технологии, обеспечивающие её повышение на примере организации

Сумма вознаграждения сотрудников АО «ТВТорг» будет зависеть от следующих показателей:
показателя объема выработки – выручка от предоставленных услуг;
показателя влияния на клиента – оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников АО «ТВТорг».
В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок персонала будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная формула будет использована в определенном секторе продаж, который закреплен за специалистом по продажам, но равны по размеру.
Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, но не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, можно обеспечить независимость суммы компенсаций от размера или доходности.
Для повышения значимости фиксированного оклада – возьмем его за основу для расчета реализации труда каждого менеджера, при этом учесть сезонность. Примерно 5 млн. каждый в сезон и 3 млн. руб. каждый не в сезон.
В таблице 12 проведем расчет компенсаций для персонала АО «ТВТорг».
Таблица 12
Расчет компенсаций для персонала АО «ТВТорг»
План % Сумма премии с учетом коэффициента, руб. Сумма полной заработной платы с учетом коэффициента в денежном эквиваленте, руб. Бонусная система в сезон продаж (осень, зима) Менее 5 млн руб. Уменьшенный процент >26015 26015 500000,00 1,5 7500 33515 520000,00 1,8 9360 35375 550000,00 2 11000 37015 Бонусная система в несезон продаж техники (весна, лето) 300000,00 1,5 4500 30515 320000,00 1,8 5760 31775 350000,00 2 7000 33015
Из таблицы 12 видно, что сумма полной заработной платы, которая в 2018 г. составила 26015 руб., с учетом коэффициента менеджера по продажам в сезон максимально составит 37015 руб., что на 7500 руб. выше настоящей заработной платы менеджера по продажам. Минимально, также с учетом выполнения коэффициента, менеджер по продажам может получить заработную плату в размере 30515 руб. в несезон.
Таким образом, в работе в рамках программы по совершенствованию лояльности и активности была разработана новая система оплаты труда персонала АО «ТВТорг».
В качестве стимулирующих факторов для персонала АО «ТВТорг» за выполнения квот в сезон и несезон по двум разным показателям будут начисляться компенсации. Размер заработной платы будет зависеть также от баллов, заработанных от продажи текстильной продукции. При невыполнении квот работники будут получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в 1,5-2 раза.
Получение отзывов от партнеров и контрагентов предприятия также показывает уровень их удовлетворенности качеством предоставляемых услуг, а также содержит оценку работы персонала АО «ТВТорг». Проанализировав результаты своей работы, работники будут учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны профессиональной деятельности специалиста. Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем выше процент выполнения квот менеджером по продажам – тем выше процент от плановой суммы.
В итоге компания получит сплоченный коллектив с высокой степенью личностной ответственности и стабильной эффективностью труда. А это приводит к уменьшению затрат и повышению рентабельности.
Фактически в последствии затраты АО «ТВТорг» на мероприятия по совершенствованию лояльности и активности сведутся к оплате консультаций и небольшим текущим расходам (подарки сотрудникам и частичное финансирование корпоративных праздников).

3.2. Рекомендации по внедрению HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала

Таким образом, от программ по повышению лояльности и активности персонала напрямую зависят темпы развития АО «ТВТорг», повышение прибыли и имиджа компании, объемы улучшения микро и макро показателей компании в своем сегменте деятельности. Общая удовлетворенность сотрудника программами будет включать в себя удовлетворенность нижеследующими факторами:
лояльность взаимоотношений сотрудников и руководства,
удовлетворенность условиями труда,
удовлетворенность достижениями в работе,
удовлетворенность в условиях безопасности труда;
уровень притязаний в профессиональной деятельности,
стимулированием и организацией труда,
профессиональная ответственность.
В таком случае суммарная лояльность и активность персонала при совершенствовании программ по всем указанным факторам будет отражать интегрированную удовлетворенность сотрудника трудом в компании.
Рассматривая роль программ по совершенствованию лояльности и активности в организации можно говорить об объединении с компанией, о лояльности в работу, об экспансивной привязанности к организации, о готовности защищать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников трудом, карьерой, о чувстве заботы со стороны предприятия, об постоянстве в целесообразности долговременной работы в ней.
Лояльность персонала к организации предполагает лояльность, идентификацию и приверженность работника к компании, в которой он работает.
Лояльность персонала должна отвечать за экспансивную привязанность к организации, желание оставаться ее работником. Лояльность, по отношению к организации, полагает, что данная работа призывает сотрудников к удовлетворенности содержанием выполняемого труда, чувство интереса и опеки со стороны организации, удовлетворенность карьерой на предприятии, уверенность в значимости длительной работы в организации.
Идентификация личности должна выражать гордость за свою компанию, присвоение работниками организационных задач. Она зависит от того, в какой мере люди знают о положении дел в организации и о будущем решении весомых для них проблем, видят общность целей и задач, гордятся фактом своей работы на предприятии и считают правильной оценку своего труда со стороны личности.
Лояльность личности должна соответствовать желанию предпринимать индивидуальные усилия, привносить свою лепту как члена организации для достижения ее целей и задач. Лояльность может быть достигнута, если работа вызывает у личности готовность, если это требуют интересы организации, к основным усилиям, не ограничившись должностными инструкциями и правилами, разум самоуважения, основанный на удовлетворенности личными профессиональными достижениями и своим трудом и интерес в достижении значительных для организации рабочих последствий, ответственность за плоды своей работы.
Из вышесказанного сделаем вывод, что некоторые эффекты от реализации проекта проявятся как в экономической, так и в социальной среде предприятия. При этом произойдет:
сокращение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых лояльных специалистов, снижение издержек на поиск и адаптацию новых сотрудников);
повышение лояльности и активности персонала (как следствие – более качественное выполнение работ, повышение корпоративной культуры);
создание благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал, приверженный исследуемой организации).
Совершенно очевидно, что эффективность организационного создания лояльности и активности персонала и командного духа будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом блок, взаимоувязанный из элементов видимой и невидимой части «айсберга».
Таким образом, создание лояльности персонала является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Например, для самосознания японского рабочего существует огромная разница, говорит ли он о себе: «У меня самый красивый и модный костюм, приобретённый в моей компании!».
По общему мнению специалистов, преуспевающие компании, такие известные мировые компании, как «Джонсон энд Джонсон» и «Проктор энд Гэмбл». Среди компаний подобного рода деятельности в Москве такие программы начали внедрять интернет и телемагазины «Топ Шоп ТВ», интернет-телемагазин «Home Shopping Russia», «Домашний текстиль» и «Ваш Текстиль» и многие другие, своими деловыми успехами обязаны прежде всего выстроенным мотивационным процессам для создания лояльности и активности персонала. Все они характеризуются высокими и сильными культурами.
Выделим опыт «удачливых» компаний в достижении лояльности персонала и предложим 10 характеристик.
1. Видение. Руководители преуспевающих компаний обладают ясным видением того, что представляет собой организация в настоящем, какой она видится в будущем и с помощью чего достигается ее будущее состояние.
2. Возвышение роли человеческого фактора. Работники рассматриваются не как средство достижения организационных целей, а как партнеры в бизнесе.
3. Измерение результатов. Система оценки исполнения работы максимально стимулирует трудовую активность, поощряет работников добиваться наилучших результатов.
4. Командный подход в организации труда. В частности, формирование компактных рабочих команд позволяет наиболее эффективно решать внутренние проблемы и повышать морально-психологический микроклимат в трудовом коллективе компании.
5. Безукоризненное обслуживание потребителя.
6. Повышение качества. Преуспевающие компании гордятся производством высококачественных товаров и услуг и никогда не позволяют себе отклонения от высоких стандартов.
7. Эффективная коммуникация. Руководители преуспевающих компаний хорошо понимают значение эффективной коммуникации, которая позволяет им «держать руку на пульсе» событий, иметь тесный контакте персоналом и мотивировать его на достижение организационных целей.
8. Этическое поведение. Преуспевающие компании разрабатывают этические кодексы поведения и создают специальные подразделения по контролю за его выполнением на всех уровнях управления.
9. Забота о здоровье работников.
10. Прибыль. Преуспевающая компания получает хорошие прибыли. Однако прибыль не рассматривается как самодовлеющая цель ее существования.
Перечисленные элементы, по-нашему мнению, составят структуру развития лояльности и активности персонала в АО «ТВТорг».
В такой структурной конфигурации лояльность и активность персонала наиболее приспособлена решать проблему выживания и развития организации в изменяющихся условиях путем гибкого оперативного и стратегического реагирования на внешние изменения с помощью целенаправленной интеграции усилий работников. Эта способность решать проблему выживания АО «ТВТорг» и является главным критерием оценки лояльности персонала.
В организациях с выстроенным корпоративным духом принято хорошо работать. И дело не в том, что за это больше платят. Руководство дает работникам почувствовать, что они – важнейшее достояние компании, обеспечивает продвижение по службе, привлекает персонал к участию в прибылях или делает его совладельцем компании, ликвидирует привилегии высшего руководства, увеличивает пенсионные фонды и т. д. Материалы экспертной оценки можно использовать в качестве обоснования большой работы по проектированию целевых программ совершенствования организационной культуры. Такая оценка состояния организационной культуры доступна практически любой организации, независимо от ее масштабов, формы собственности или сферы деятельности.
Решения, затрагивающие персонал АО «ТВТорг», должны ориентироваться на экономические и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связь целей, называемых экономической и социальной эффективностью.
Известно, что текучесть персонала в отчетном периоде 2016 г. в АО «ТВТорг» составила 8%, что превышает общепринятой нормы данного показателя на 5%. В последствии, если применять разработанную технику расчета квот, то уровень текучести менеджеров по продажам постепенно снизится среди работников. Только четкое описание усовершенствованной программы по лояльности и активности сотрудников, ее формализация и внедрение позволит снизить в АО «ТВТорг» текучесть кадров.
Произведем прогноз увеличения прибыли АО «ТВТорг» на 2 года.
На практике, при успешном построении усовершенствованной системы управления персоналом и внедрении мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала, займет 8 месяцев.
Результат зависит от того, насколько эффективно шли продажи в АО «ТВТорг» до построения усовершенствованной системы управления персоналом.
Так, результаты таблицы 1 в главе 2 показали, что предприятие из года в год повышает экономические показатели. Объем реализации услуг в 2018 году повысился на 30,31% по сравнению с 2017 годом. Деятельность АО «ТВТорг» была отмечена хорошими показателями до начала создания мероприятий и рекомендаций по усовершенствованной системы лояльности и активности персонала. Однако, мы выявили высокую текучесть кадров на предприятии (8%) и данные мероприятия должны решить сложившиеся проблемные вопросы по управлению персоналом.
Допустим, что внедрение предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала повлияет на повышение производительности труда на предприятии на 1%. В связи с вышеизложенным, отметим, что данная программа ориентирована на увеличение прибыли от бизнеса АО «ТВТорг» через 8 месяцев, и составит около 30%.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые 3 месяца из 8-ми предполагаемых. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников отдела продаж и перехода работающего персонала на новую систему в управлении. Поэтому, изменения, вызванные внедрением новой системы по управлению мотивацией, только формируются на протяжении 5 остальных месяцев.
Произведем расчет прогноза увеличения прибыли от реализации услуг на 2 года 2019-2020 гг.
Так как первые 3 месяца на практике обычно не учитываются, по причине того, что этот будет адаптационный период и подготовка к новой программе по совершенствованию лояльности и активности персонала. Поэтому рост продаж будет приходится на последующие 5 месяцев. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30% / 5 = 6%. Соответственно, можно ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж предприятия АО «ТВТорг».
До конца первого года внедрения программы по совершенствованию лояльности и активности персонала останется: 12 – 8 = 4 месяца, учтем их также в рентабельности мероприятий. Следовательно, продажи увеличатся на 30% + 4 * 6%, что составит 54% от первоначального уровня.
По данным таблицы 1, прибыль от реализации услуг в 2016 г. составила 17500,00 тыс. руб.
Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу 1-го года (2019 года) составит: 17500,00 + (17500,00 *0,54) = 26950 тыс. руб.
На практике предприятий по продаже цифровых товаров существуют также риски при внедрении подобных программ. Обычно, после первого года совершенствования системы управления персоналом, активность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и объем реализации продаж. Предположим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%. Таким образом, до конца второго года продажи увеличатся на 30% + 12 мес. х 4%, что составит 78% от первоначального уровня.
Итак, дополнительная прибыль, на которую можно рассчитывать к концу 2-го года (2020 года): 17500,00 + (17500,00 * 0,78) = 31150 тыс. руб.
Итого увеличение роста продаж АО «ТВТорг» приведет к увеличению прибыли и в 2019 г составит 26950 тыс. руб.; в 2020 году составит – 31150 тыс. руб. руб. Расчетные данные приведем а таблице 18.
Таким образом, прибыль за 2 года составит: 29650 + 31150 = 60800 тыс. руб.
В таблице 13 проведем расчет прогноза дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала.
Таблица 13
Анализ привлечения (прогноз) дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по совершенствованию лояльности персонала

2016 2019 2020 Темп роста 2016/2020 гг. Прибыль, тыс. руб. 17500 26950 31150 13650 Откл. +/-, 2019/2016 Откл., %, 2019/2016 Откл. +/-, 2020/2019 Откл., %, 2020/2019 Откл., %, 2020/2016 9450 54 4200 15,58 78

Схематично анализ привлечения (прогноз) дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по совершенствованию лояльности и активности управления человеческими ресурсами представим на рисунке 9.
Рисунок 9. Дополнительная прибыль в 2019-2020 гг., тыс. руб.

Исходя из полученных данных таблицы 15 и рис. 9, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала составит в первый год внедрения проекта 26950 тыс. руб., что на 9450 тыс. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 31150 тыс.руб., что выше настоящее показателя 2018 года на 13650 тыс. руб., но ниже после первого года внедрения.
В связи с вышеизложенным автор выпускной квалификационной работы рекомендует применение мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала в АО «ТВТорг» для выполнения основной цели предприятия – повышения прибыльности.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела продаж и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.
Выводы по главе 3
1. В качестве мероприятий по внедрению современных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала к компании, и укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе, в практической главе ВКР рекомендованы следующие мероприятия:
повышение корпоративной культуры;
устранение соперничества в коллективе;
применить новый метод по совершенствованию программ лояльности и активности – шкалу выработки.
1.1. Повышение корпоративной культуры может сопровождаться поощрением сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы. Предложено начать практиковать по итогам года вручение грамот и благодарственных писем особо отличившимся сотрудникам. Также руководство АО «ТВТорг» должно предоставить возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, психологическая помощь в случае «синдрома эмоционального выгорания» и другие варианты заботы о сотрудниках.
При осуществлении мероприятия по поздравлению сотрудника по случаю выполнения плана, затраты на одно такое мероприятие на 1 работника составят 1370 руб. Мероприятие целесообразно проводить в день рождения компании.
1.2. Устранение соперничества в коллективе. По данному мероприятию следует предложить примирительные мероприятия, совместное время препровождения, проведение корпоративных вечеров и т.п. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать АО «ТВТорг» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории и создания чувства патриотизма. Внешние программы должны показать потенциальным потребителям АО «ТВТорг» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ – сформировать представление о компании и ее продуктах у широкой аудитории.
1.3. Применение нового метода лояльности и активности – шкала выработки. В планах расчета компенсаций рекомендовано использовать формулу бонусов. Тогда заработок персонала будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная формула будет использована в определенном секторе продаж, который закреплен за специалистом по продажам, но равны по размеру. При этому, сумма полной заработной платы, которая в 2018 г. составила 26015 руб., с учетом коэффициента менеджера по продажам в сезон максимально составит 37015 руб., что на 7500 руб. выше настоящей заработной платы менеджера по продажам. Минимально, также с учетом выполнения коэффициента, менеджер по продажам может получить заработную плату в размере 30515 руб. в несезон.
2. Исходя из полученных расчетных данных, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания трех новых мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала составит в первый год внедрения проекта 26950 тыс. руб., что на 9450 тыс. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 31150 тыс.руб., что выше настоящее показателя 2018 года на 13650 тыс. руб., но ниже после первого года внедрения.
3. Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации программ по совершенствованию лояльности и активности персонала, следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленные на повышение мотивации труда персонала. Особое внимание в субкультуре мотивации необходимо уделять профессионалам. Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала. В частности: улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подобрав и проанализировав литературу по тематике данной работы, мы выявили теоретические основы, рассмотрели сущность, этапы и методы проведения подбора, выбора и отбора кадров в государственные и муниципальные службы. Исходя из вышесказанного, с уверенностью можно сказать, что подбор персонала – это очень ответственный этап по организации труда персонала в любой организации.
1. Из проведенного теоретического анализа литературы по теме исследования в 1 главе, следует отметить, что при управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться.
2. Рассмотренные в 1 главе методики по выявлению уровня лояльности персонала в организации свидетельствуют о достижении реального экономического эффекта от внутрикорпоративного HR.
3. Роль социально-ориентированной кадровой стратегии работодателя как важнейшей предпосылки высокой лояльности персонала состоит в следующем:
1) сплочение персонала с помощью формирования лояльности персонала. Другими словами, можно сказать, что лояльности персонала к компании, – это атмосфера, для персонала в которой он пребывает с удовольствием, отдавая все свои знания и опыт на благо компании. При этом, задача руководителя заключается в понятии роли и места их индивидуальности в достижении целей организации, постигать, формировать ее, исправлять и помогать в оптимальной степени. Задача руководителя состоит в понимании роли и места их личных критериев качества человеческого капитала в достижении целей организации, понимать, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне;
2) повышение производительности труда. В соответствии с определением лояльности персонала, руководитель использует различные методы управления, воздействующие на персонал компании в целом и на каждого работника в отдельности для повышения производительности труда;
3) удержание квалифицированных кадров. Чтобы снизить показатель текучести следует проводить профессиональные мотивационные мероприятия в работе с персоналом (такие как профессиональный подбор персонала, адаптация, оценка и обучение, а также создание внутреннего резерва кадров и повышение по карьерной лестнице);
4) управление поведением персонала. Управление деловым поведением персонала персоналом базируется на принципах заинтересованности служащих организации трудиться на нее, на достижение каких-то целей. В настоящее время мы имеем безграничную свободу в выборе управления деловым поведением персонала, но чтобы не повторять ошибиться, в момент выбора базы для создания ценностей и мотивов в организации, нужно чрезвычайно кропотливо отнестись к анализу основ мотивации в управлении деловым поведением.
Проведенные исследования во второй главе показали следующие результаты в управлении лояльностью персонала в работу:
1. Морально-психологический климат АО «ТВТорг» малоэффективен и не до конца сформирован, в частности:
взаимосвязь результатов деятельности своей организации и личной работы сотрудники поставили на средний уровень;
сотрудники не уверены в том, что их трудовые усилия замечены и оценены по достоинству и показатель составил низкий рейтинг;
сотрудники действительно уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «ТВТорг» придет им на помощь, другими словами этот показатель заслуживает доверия и является приближенным к высокому;
вопреки вышесказанному, дальнейший опрос показал, что большая часть персонала хотела бы продолжать работать в АО «ТВТорг» (62%), но предлагают внести изменения в создание и проведения Программ по лояльности персонала.
2. Отсутствие в компании различных элементов корпоративной культуры. Сотрудники компании оценивают низкими баллами такие параметры корпоративной культуры как «лояльность» и «потребность в признании». Таким образом, мы видим, что общий высокий уровень оценки привлекательности культуры организации проявляется у 7 чел. (35%). Средние показатели выражены у 8 работников (40%), а низкие – у 5 (25%) испытуемых. При этом низкая оценка выражена по шкалам «лояльность» (8 чел. – 40%) и «потребность в признании» (7 чел. – 35%). Наиболее удовлетворены потребности в хороших взаимоотношениях (8 чел. – 40%), утилитарные потребности, мотивация и организации труда в организации (по 7 чел. – 35%).
3. Присутствие соперничества в коллективе. Отметим, что система материального поощрения АО «ТВТорг» развита на достаточном уровне, о чем свидетельствуют ответы на вопросы «Удовлетворены ли вы справедливостью установленного оклада?», «Справедливостью процентной надбавки за сложность и сверхурочность?» – 63% довольны своей заработной платой, 60% – не довольны, 53% довольны своей процентной надбавкой за сложность и сверхурочность. Относительно нематериального поощрения, также наблюдается позитивная ситуация, о чем свидетельствуют ответы на вопрос «Работает ли в вашей организации система адаптации?» – 59% ответили, что хорошие, только 13% – что не хорошие и 28% – воздержались от ответа.
4. Рассматриваемая в настоящей работе методика, разработанная А.Алавердовым была предназначена для углубленного анализа влияния лояльности сотрудников на степень кадровой безопасности организации.
Подведение итогов опроса по методике А. Алавердова осуществлялось путем суммирования отмеченных цифр, отмеченных респондентами. Согласно условию применяемой методики А.Алавердова, мы суммировали все балы и разделили на число респондентов, чтобы получить среднее арифметическое число, показывающее уровень оценки лояльности персонала АО «ТВТорг», равное 24 баллам. Согласно приведенному в методике ключу, мы выявили следующее: Уровень от 15 до 25 баллов – это «терпимый уровень лояльности персонала». Однако следует отметить, что полученный балл «24» по логике близок больше к другому уровню, который оценивает лояльность от 25 до 35 баллов, что показывает «приемлемый уровень лояльности персонала», где сотрудники готовы сами выполнять установленные правила обеспечения безопасности работодателя, требовать того же от коллег по работе, но при этом считают для себя неприемлемым сообщать соответствующим инстанциям о допущенных нарушениях.
Поэтому при разработке практических рекомендаций будет опираться на результат оценки уровня лояльности персонала как «приемлемый», но не отличный уровень.
В третьей главе ВКР для АО «ТВТорг» разработаны 3 мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которая будет содействовать большей лояльности персонала, как одного из критериев качества человеческого капитала современного работодателя и HR-технологии, обеспечивающие её повышение в компании.
1. В качестве мероприятий по внедрению современных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала к компании, и укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе, в практической главе ВКР рекомендованы следующие мероприятия:
повышение корпоративной культуры;
устранение соперничества в коллективе;
применить новый метод по совершенствованию программ лояльности и активности – шкалу выработки.
1.1. Повышение корпоративной культуры может сопровождаться поощрением сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы. Предложено начать практиковать по итогам года вручение грамот и благодарственных писем особо отличившимся сотрудникам. Также руководство АО «ТВТорг» должно предоставить возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, психологическая помощь в случае «синдрома эмоционального выгорания» и другие варианты заботы о сотрудниках.
При осуществлении мероприятия по поздравлению сотрудника по случаю выполнения плана, затраты на одно такое мероприятие на 1 работника составят 1370 руб. Мероприятие целесообразно проводить в день рождения компании.
1.2. Устранение соперничества в коллективе. По данному мероприятию следует предложить примирительные мероприятия, совместное время препровождения, проведение корпоративных вечеров и т.п. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать АО «ТВТорг» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории и создания чувства патриотизма. Внешние программы должны показать потенциальным потребителям АО «ТВТорг» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ – сформировать представление о компании и ее продуктах у широкой аудитории.
1.3. Применение нового метода лояльности и активности – шкала выработки. В планах расчета компенсаций рекомендовано использовать формулу бонусов. Тогда заработок персонала будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная формула будет использована в определенном секторе продаж, который закреплен за специалистом по продажам, но равны по размеру. При этому, сумма полной заработной платы, которая в 2018 г. составила 26015 руб., с учетом коэффициента менеджера по продажам в сезон максимально составит 37015 руб., что на 7500 руб. выше настоящей заработной платы менеджера по продажам. Минимально, также с учетом выполнения коэффициента, менеджер по продажам может получить заработную плату в размере 30515 руб. в несезон.
2. Исходя из полученных расчетных данных, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания трех новых мероприятий по совершенствованию лояльности и активности персонала составит в первый год внедрения проекта 26950 тыс. руб., что на 9450 тыс. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 31150 тыс.руб., что выше настоящее показателя 2018 года на 13650 тыс. руб., но ниже после первого года внедрения.
3. Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации программ по совершенствованию лояльности и активности персонала, следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленные на повышение мотивации труда персонала. Особое внимание в субкультуре мотивации необходимо уделять профессионалам. Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала. В частности: улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.
Таким образом, рекомендованные мероприятия позволят:
упорядочить структуру и улучшить настроение лояльного, вовлеченного и активного персонала;
снизить затраты предприятия на мотивационные программы по направлению лояльности и активности персонала;
повысить уровень корпоративной культуры и внедрению мероприятий, способствующих повышению уровня лояльности и активности персонала предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс» – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399.
Периодические издания
Лазарева Е.Л. Эффективная информация и управление PR-программами внутри организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 6. – С. 41-45.
Мазеин С.В. Оценка информационных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 9. – С. 25-29.
Отчеты АО «ТВТорг» в период 2016-2018 гг.
Реут Д.В., Черкашина О.А., Аванесов В.Г., Николаева Е.В. От организационной культуры к корпоративной через декомпозицию многоуровневых социальных программ // Мир психологии. – 2013. – № 2. – С.147-155.
Черных Е. Лояльность и приверженность к компании – синонимы или разные понятия? // Директор. – 2012. – № 3. – С. 66-69.
Монографии, учебники, учебные пособия
30 главных правил делового этикета (Успех в обществе – успешный бизнес). / Авт-сост. Т.И. Ревяко. – М.: АСТ; Мн.: Харвест, 2011. – 96 с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МФПУ «Синергия», 2012. – 656 с.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала»: направление подготовки: 38.04.02 Менеджмент. - Москва, 2017. – 119 с.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 350 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / М. Армстронг. - 8-е изд. - СПб., ПИТЕР, 2009. – 546 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Варламова И.П. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.
Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. – СПб.: Питер, 2010. – 124 с.
Демин Ю.М. Корпоративное управление. – СПб.: Питер Принт, 2011. – 259 с.
Дукарев М.В. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 288с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», АО «Экономпресс».1997. – 284 с.
Ковалев М.И. Управление мотивацией крупных корпораций / М.И.Ковалев. – СПб: Вектор, 2011. – 671 c.
Кондратьев О. Мотивация персонала / О.Кондратьев, М.Снежинская, Ю.Мелихов. – М: Альфа-Пресс, 2012.
Краснова Н.В. Развитие персонала компании: Практическое пособие / Краснова Н.В. – М:МФПА, 2012. – 237 c.
Макаревский С.В. Теория построения организации: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2012. – 320 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 480 с.
Морган Гарет. Имидж организации: восемь моделей организационного развития. / Гарет Морган; [пер. с англ. под ред. Н.Лапиной]. – М.: Вершина, 2012. – 416 с: ил.
Модели и методы мотивации: Российско-британское учебное пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: АО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2014. – 324 с.
Ньюстром Джон В. Организационное поведение // Джон В. Ньюстром, К. Девис. - СПб.: Питер, 2010. - 420 c.
Поршнев А.Н, Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2009. – 367 с.
Сидоренко Е.В. Тренинг в рамках социальных программ в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2013. – 208 с.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – 245 с.
Соломонидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина, В.Г. Соломанидин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 192 с.
Стивен Р. Кови. Семь привычек высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.
Травин В.В., Масура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль 1: Учеб.-практич. пособие. – 3-е изд., перераб. – М.: Дело, 2011. – 128 с.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. УПП / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: Проспект, 2012 – 132 c.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд.– СПб.: Питер, 2007. – 355 с.
Материалы из интернет – источников
Oкcинoйд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. – 2012. [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html.
Сайт «Shop&Show» (АО «ТВТорг») Электронный ресурс]. – Режим доступа: shopandshow.ru https://shopandshow.ru.


ПРИЛОЖЕНИЯ
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала»: направление подготовки: 38.04.02 Менеджмент. - Москва, 2017. – С. 12-13.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – 2 -е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - 656с. - (Университетская серия).
Ньюстром Джон В. Организационное поведение // Джон В. Ньюстром, К. Девис. - СПб.: Питер, 2010. - c. 230-231
Там же
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / М. Армстронг. - 8-е изд. - СПб., ПИТЕР, 2009. – с.298
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства М.: Академия, 2009.- С.31
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2013, №1. – С.5-9
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – С.80
Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. — М.: Вершина, 2011. – С.29
Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. – с.25
Алавердов, Ашот Робертович. Управление персоналом в коммерческом банке / Ашот Робертович Алавердов, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Моск.высш.банковская школа . – Москва: СОМИНТЭК, 1997 . – 255 с. : ил. – Библиогр.:с.251-252(22 назв.) . – ISBN 5-7958-0037-6 .
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала»: направление подготовки: 38.04.02 Менеджмент. - Москва, 2017. – С. 12-13.
Oкcинoйд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. — 2012. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html
Слейтер Р. Принципы управления от легенды GeneralElectric Дж. Уэлча. / Пер. с англ. М.: Попурри, 2012. –с. 12
Тоцкая Н. Путь к сердцу лояльного клиента проходит через лояльного сотрудника (департамент исследований компании CustomerServiceAgency) // Отдел маркетинга. 2010. – №12.
Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL:http://grebennikon.ru/journal-24.html
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. – М.: Маркет ДС, 2010 (Университетская серия). – c. 101
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? // . – 2014. – № 3. – С. 66–69.
Варламова И.П. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.
Варламова И.П. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.









6


Администрация

Бухгалтер

Отдел продаж, заказов и договоров

Цех звукомонтажа цех и подготовки съемок

Отдел рекламы и информации

Цех декоративно-технических сооружений

Отдел ИТ-поддержки

Цех съемочно-осветительной техники



Нематериальная мотивация

Забота о здоровье работников организации

Годовые конкурсы профессионального мастерства

1. Организация комнаты отдыха
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»

1. Номинация «Работник года магазина «Shop&Show»
2. Призы и подарки работникам за хорошую работу


Материальная
мотивация

«Плата за эффективность»

Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы
Премирование персонала дополнительно за нагрузку