Кросс-культурные особенности управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии

Это позволит лучше разработать, внедрить и сделать оценку результатов выполнения программы;– активное применение налогового механизма, который определит налоговые льготы в части использования средств на реализацию социальных программ;– широкое применение систем менеджмента по стандартам ISO;– внедрение организационно-методической помощи в разработке и реализации социальных программ.Следовательно, при принятии на себя социальной ответственности хозяйствующие субъекты должны получить положительные результаты, которые можно разделить на социальные, экономические и имиджевые. Социальные результаты для бизнеса – это формирование заинтересованности персонала, установление долгосрочного надежного партнерства. Экономическую выгоду можно охарактеризовать как получение прибыли от реализации социальных мероприятий.Стратегические подходы к управлению уже стали объективной реальностьюведения бизнеса, без которой предприятия рискуют не выжить в жесткомконкурентной среде. Причем ценностные ориентиры, миссию, свое видение [32]:– нет доказательств условий целесообразности;– некоторые показания условий целесообразности;– имеющиеся доказательства условий целесообразностибизнеса формируют не только производственные предприятия, но и неприбыльныеорганизации, в том числе и вузы, колледжи, гимназии. Это составляет репутациюорганизации, ее «лицо».Улучшение корпоративного управления помогает улучшить доступк капиталам, повысить доходы и обеспечить рост производительностиработы компании. Инвестиции в экологически безопасные технологии в перспективевозвращаются через рост доходов.По большому счету, СОБ должна быть выгодна не только обществу, но ибизнесу, ведь когда речь идет о социальной ответственности, то делокасается трех вещей – людей, денег и природы. Это объекты интересовлюбого предприятия. Расширяя сферу применения КСО, компаниипревращают корпоративную социальную ответственность на корпоративнуюсоциальную выгоду. Репутация социальной предприимчивости способнапомочь даже крупным предприятиям в определении новых рынков, новыхуслуг на существующих рынках, расширении существующих рынков и т.д.В последнее время в мире получило распространение так называемое «этическоеинвестирования». Оно предусматривает, что выбор партнеров для сотрудничествав значительной степени обусловлено нравственными мотивами. Например, инвестор несвязывает свою деятельность с компаниями, которые характеризуютсянедобросовестной деловой практикой, наносящими вред обществу,предлагая некачественную или социально вредную продукцию; негативновлияют на окружающую среду, действуют на нежелательных территориях;занимаются деятельностью сомнительной с моральной точки зрения, если, например,сотрудничают с диктаторскими правительствами, проводят опыты на животных,противодействуют профсоюзам, эксплуатируют несовершенство законодательства стран,стран. С другой стороны, они могут принципиально выбирать впартнеры компании, которые решают общественные проблемы и прямо иликосвенно приносят пользу обществу, разрабатывают этические стратегиибизнеса [33].Можно с уверенностью говорить о СОБ как положительные внешние эффектыфункционирование корпораций. Например, компания, которая работает в сфереинформационных технологий, может способствовать повышению уровня ИТ-грамотностисреди «новых» групп населения, а обязательства по соблюдению экологическихстандартов способствуют потреблению экологически чистых продуктов и сохранениюокружающей среды.СОБ может означать значительные конкурентные преимущества данного предприятия вотрасли. Поэтому нужно анализировать, что делают в данном направлении другиепредприятия, в том числе конкуренты, и чего они не делают. Можновыделить противоречивые признаки социализации бизнеса, которые имеют место в Китае:1) прослеживается тенденция к постепенной концентрации собственности;2) хотьпосле проведения приватизации значительная часть собственности оказалась ввладение работников предприятий, реальные механизмы участия трудовогоколлектива в управлении предприятием не были сформированы;3)наблюдается сочетание функций топ-менеджмента и собственников, что сталовозможным после перехода акций, которые были распределены между работниками, руководителей предприятий;4) среди всех заинтересованных сторон предпринимателинаиболее активно готовы согласовывать интересы с представителями властныхинститутов.Структура социальной ответственности, учитывая ее объект, состоит из нескольких уровней: ответственность перед потребителем, ответственность перед подчиненными, ответственность перед обществом, страной, ответственность перед акционерами или компаньонами. В части взаимоотношений производителей с потребителями и обществом, наравне с обязательствами общего характера могут быть предусмотрены целенаправленные обязательства в разрезе следующих аспектов [34]:забота о здоровье и безопасность граждан; удовлетворения ожиданий потребителей;обоснованность ценообразование; ответственность за своих поставщиков; ответственность за тех, кто занимается реализацией продукции (услуг);этичность и порядочность в отношениях с потребителями; открытость информации о предприятие и продукцию (услуги);постоянное оценивание уровня удовлетворения потребностей потребителей;приоритет интересов потребителей при разрешении конфликтов;добросовестность рекламы; своевременность уплаты налогов;поддержка общественных движений за качество и благотворительность;защита природной среды.Обязательства производителей в части самосовершенствования могут основываться на концепциях Всеобщего управления качеством (TQM) и предусматривать постоянное совершенствование в разрезе следующих аспектов: развитие лидерства и формирования системы ценностей предприятия.Участие в социальной ответственности дает возможность увеличить рыночную стоимость акций компании, обеспечивает заинтересованность и приверженность новых партнеров. Положительный социальный имидж увеличивает лояльность потребителей, как следствие – расширяется рынок сбыта, растет престиж организации.Перечисленные мероприятия в долгосрочной перспективе обеспечат согласованность и гармонию интересов власти, общества и бизнеса, бесконфликтный процесс экономического развития компании.В условиях развития социально-ориентированной экономикиотелю MistralHotel & Spa 5* необходимо формировать новые подходы в системе управления персоналом.Ядром таких инноваций должна стать концепция корпоративной социальнойответственности, ведь именно на ее основе можно разрабатывать мероприятия в системеуправления персоналом, которые будут эффективными как с социальной, так и экономическойточки зрения. Следовательно, высшему менеджменту предприятия ТЛК «YuantongExpress» следует выработать иреализовывать такую социально ответственную политику, при которой основной задачейдеятельности в системе управления персоналом является удовлетворение потребностей каждого субъекта.Рекомендуемый подход предполагает исследование поведения работника на предприятии,выявление закономерностей, как в сфере трудовой деятельности, так и развития личности,разработку и внедрение социально ответственных действий и мер, которые способны лучше всего удовлетворить потребности каждого сотрудника.В такой модернизированной системе взаимоотношений управленческого звена и наемных работников роль корпоративной социальной ответственности будет заключаться в следующем:— социальная ответственность в качестве особого подхода к управлению, предоставит возможность переосмыслить перечень первоочередных целей и задач;— социальная ответственность позволит выработать кодекс принципов управленческой поведения, которыми предприятие будет неуклонно руководствоваться при принятии решений любого уровня;— социальная ответственность представляет собой систему менеджмента, которая будет функционировать посредством использования разработанного инструментария, что позволит координировать развитие социальной ответственности в системе управления персоналом и контролировать его результаты.Следует отметить, что предприятия экономически развитых стран уже длительное время используют корпоративную социальную ответственность как надежный инструмент, который направлен на повышение эффективности управления персоналом, мотивации и лояльности сотрудников, формирование позитивного имиджа предприятия и бренда на рынке. Результаты международного исследования доказывают, что предприятие от реализации социальной ответственности перед персоналом получает, в том числе, и финансовую выгоду.2.4 Оценка эффективности предложенных мероприятийИсследовав практику реализации корпоративной социальной ответственности в системе управления персоналом разных сфер деятельности, можно выделить направления, которые являются общими для всех внутренних социально ответственных практик. Это, в частности, оплата, безопасность и условия труда, социальную защиту работников, развитие персонала, корпоративная культура. В то же время отдельные компании существенно расширили набор социально ответственных мероприятий в системе управления персоналом (обратный связь, улучшение лояльности, обеспечения гендерного равенства). Следовательно, можно утверждать, что сегодня подходы отечественных предприятий к роли и составляющих корпоративной социальной ответственности в системе управления персоналом значительно различаются, что сдерживает развитие эффективных механизмов в этой области.Учитывая современные подходы ученых к трактовке системы управления персоналом и осознание важности корпоративной социальной ответственности в этой системе, стоит, однако, заметить, что системные исследования именно в этом направлении не проводятся. Поэтому предлагается среди направлений социальной ответственности предприятия выделить корпоративную социальную ответственность в системе управления персоналом с таким толкованием ее содержания: социальная ответственность предприятия в системе управления персоналом — это совокупность социально ответственных принципов, форм взаимодействия, методов и мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала предприятия, его профессиональный и социальный развития, рациональное комплектование, мотивацию и эффективное использование в процессе деятельности предприятия с целью достижения поставленных целей.Такие социально ответственные действия должны базироваться на принципах, которые лежат в основе формирования, функционирования и усовершенствования корпоративной социальной ответственности в трудовой сфере. Следовательно, при принятии управленческих решений необходимо соблюдать баланс этих принципов. Сущность принципов социальной ответственности в трудовых отношениях отеля MistralHotel & Spa 5* заключается в следующем:— соблюдение законодательства РФ и международных норм;— недопущение снижения существующих социальных прав и гарантий;— участие заинтересованных сторон в принятии решений, касающихся их интересов;— постоянство — социально ответственное поведение является постоянной характеристикой деятельности социальных партнеров;— прозрачность — открытость по отношению к собственной деятельности, предоставление достоверной информации в доступной и полной мере;— подотчетность — готовность отчитываться относительно влияния своей деятельности на результаты деятельности предприятия, заинтересованные стороны, общество;— эффективность — достижение максимального результата при минимальных затратах;— принцип обратной связи — текущий результат должен сравниваться с поставленной в начале целью, несовпадения необходимо оперативно выявлять и корректировать управленческие решения;— научная обоснованность — методы и инструменты управления должны быть научно обоснованные и испытанные на практике.Согласно наиболее распространенной трактовке социальной ответственности, согласно которого она должна быть интегрирована в деятельность всего предприятия, разработка, утверждение и реализация социально-ответственных мероприятий в системе управления персоналом должны стать частью общих программ управления предприятием. Они будут включать в себя определение объемов и источников привлечения ресурсов, которые будут направлены на достижение поставленных целей, распределение компетенций между исполнителями. Инструменты, которые будут использоваться в этом процессе, должны отвечать требованиям целесообразности, актуальности и эффективности (рисунок 2.9).Рисунок 2.9 – Социально ответственные инструменты в системе управления персоналом отеля MistralHotel & Spa 5*Источник: составлено авторомСледует отметить, что их набор может варьироваться в зависимости от внутренних или внешних факторов.Использование предложенных инструментов корпоративной социальной ответственности в системе управления персоналом позволит предприятию создать условия для обеспечения достойного труда, внедрить эффективную систему повышения квалификации, обеспечить карьерный рост сотрудников, сформировать доверие между работодателем и наемными работниками и благоприятный морально-психологический климат в коллективе, повысить качество трудовой жизни и конкурентоспособности на рынке труда.В целом для совершенствования этики и социальной ответственности отеля MistralHotel & Spa 5* в работе предлагается реализовать такие мероприятия, которые представлены в таблице 2.4. Источником финансирования являются собственные средства организации, полученные от рекапитализации чистой прибыли за последние отчетные периоды.Таблица 2.4 – Суммарные затраты на предложенные мероприятия для отеля MistralHotel & Spa 5*Сумма инвестиций составляет 701,0 тыс. рублей.Чистая прибыль за 2017 год составляла 11501000 рублей. Теперь рассчитаем размер чистой прибыли в 2017 году после внедрения предложенных мероприятий (таблица 2.5). Планируется увеличение выручки на уровне 20%.Таблица 2.5 – Расчет эффективности предложенных мероприятий для отеля MistralHotel & Spa 5*Таким образом, из таблицы видно, что эффект будет положительным. Составим ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта. Т. е. необходимо определить по времени и очередности выполнения всех мероприятий из программы освоения новшества. Форма построения графика представлена в таблице 2.6.Таблица 2.6 – График ГантамероприятийМероприятиеПериод (месяцы)1-23-45-67-1011-121. ВнедрениесистемыTimeManagementиGreenOffice2. Проведение аттестации персонала3. Повышение 4 сотрудников4. Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе5. Проведения мероприятия «День сотрудника» (4 раза в год)6. День здоровья и спорта7. Предметные соревнования «Лучший сотрудник», «Мисс и Мистер лояльность к клиенту», «Мастер продаж»8. Наставник для новенького9. Премия годаНа основании сметы общих затрат (таблица 2.4) и диаграммы Ганта (таблица 2.6), необходимо поострить таблицу затрат/дохода на рационализаторский проект, т.е. распланировать, как буду тратиться финансовые средства по периодам осуществления и мероприятиям (задачам) проекта. Данные заносятся в таблице 2.7.Таблица 2.7 – Затраты на мероприятияОсуществленное исследование подтверждает необходимость имплементации концепции корпоративной социальной ответственности в систему управления персоналом предприятия. При этом необходимо базироваться на принципах прозрачности, постоянства, ответственности, обратной связи, соблюдение китайского законодательства и тому подобное. В качестве основных мер интеграции социальной ответственности в систему управления персоналом необходимо использовать: формирование корпоративной культуры, обеспечение достойной оплаты и условий труда, предоставления социального пакета и др. Внедрение такого подхода позволит предприятию определять и оценивать проблемы в системе управления персоналом; определять направления и разрабатывать конкретные мероприятия по повышению эффективности управления персоналом; определять объемы и источники привлечения ресурсов, необходимых длядостижение поставленных целей; осуществлять постоянную реализацию запланированных социально ответственных действий; обеспечить информационную открытость и прозрачность предприятия, наладить активную прямую и обратную связь с персоналом.ЗаключениеВ первой главе были исследованы характеристики существующих механизмов управления персоналом на предприятии, выделены основы систем кросс-культурного менеджмента персонала, а также выявлены кросс-культурные особенности управления персоналом. По результатам исследования теоретических материалов можно сформулировать такие выводы.Исследования, проведенные на различных предприятиях различных форм собственности и структуры хозяйствования, позволили сформировать ряд проблемных аспектов управления персоналом, актуальных на сегодняшний день. Таким проблемами являются:неудовлетворенность работниками уровнем своей заработной платы;низкий уровень квалификации работников через так называемые «льготные» условия приема на работу (знакомство, родственные связи и другие факторы);тендерная несопоставимость и неравенство, что вызывает дисбалансы в трудовом коллективе;сезонность труда, что приводит к увеличению уровня бедности и усложняет процесс карьерного планирования;высокий уровень текучести персонала.Учитывая обобщенные проблемные аспекты управления персоналом современных субъектов хозяйствования, а также индивидуальные, свойственные конкретной организации, следует отметить, что эффективный механизм управления персоналом на предприятии должен включать: периодические инновационные и капитальные вложения в развитие трудового потенциала работников для максимизации их производительности труда и личной интеллектуальной реализации.Каждая культура складывалась и развивалась по-своему. Любая культура включает в себя целый комплекс значений. Каждое значение создает набор убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Другими словами, каждая культура имеет свою систему ценностей. Различия между культурами проявляется в стиле повседневной жизни, расхождение представлений о власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности к риску и даже цветовых предпочтений.Это система ценностей имеет прямое влияние на коммуникации, способы ведения дел, возможность распространения товаров или услуг, которые предоставляет каждая фирма. Однако, никто точно не знает, которые сами по себе являются ценностями в большинстве культур. Не так легко определить ценности, которые являются основой большинства убеждений, ожиданий и обычаев.В условиях глобализации, природного пересечения культур, методов и способов ведения бизнеса, и когда географические границы действуют только на карте, а в деятельности транснациональных компаний они «как бы отсутствуют», знание кросс-культурного менеджмента является важным, актуальным и характерным дляприменение к компаниям любого размера и масштаба деятельности.Международные компании и компании из сферы туристического рынка, расширяя национальные и географические масштабы своей деятельности и реализуя многочисленные проекты в различных уголках мира, сталкиваются с разнообразными национальными культурами и требуют учета их особенностей.Основными барьерами на пути управление кросс-культурным менеджментом является расхождения между исторически сложившимися ценностями компаний и процессами распознавания новых культур под влиянием глобальной экономической интеграции и международного привлечение специалистов.Поэтому для построения эффективногомеханизма кросс-культурного менеджмента необходимости приобретает интернационализация взглядов менеджеров, необходимость более широкого учета различий национальных культур и эффективная передача кросс-культурно опыта в процессе мультинациональной деятельности.Во второй главе была представлена общая характеристика отеля MistralHotel & Spa 5*, выполнен анализ управления персоналом в отеле, разработаны рекомендации и рассчитана эффективность от их внедрения. По результатам исследования можно сделать такие выводы.К услугам гостей отеля Мистраль представлены 112 просторных номеров, декорированных в классическом стиле. В каждом номере панорамные окна, из которых открывается живописный вид на окружающие отель лес и озеро, балконы с удобной ротанговой мебелью, бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет, спутниковое телевидение, система индивидуального климат-контроля.Представлены отзывы посетителей и гостей отеля, оставленные на сайтах«TripAdvisor» и «Booking.com» на различных языках, что говорит о том, что данный отель предпочитают посещать не только русские граждане, но и представители других культур и национальностей.Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.Социальная ответственность бизнеса возникает как объективная потребность не только общества, но и самих предприятий, которые стремятся найти свое место в конкурентной среде, своего потребителя, заинтересовать к сотрудничеству национальных и зарубежных партнеров, высококвалифицированных специалистов.Практики социальной ответственности бизнеса не приживаются, если они навязанные международными стандартами, законодательством или любой какими общественными структурами. Их эффективность тем выше, чем конкретнее направленность и более наглядный социальный результат.Потребность общества в тех или иных формах социальной ответственности бизнеса складывается под влиянием национального менталитета, современного этапа развития процессов социализации и тех конкретных проблем, которые невозможно решить без вклада бизнес-структур.По результатам внедрения предложенных мероприятий планируется увеличение выручки на уровне 20%.Список использованных источниковCompeting Across Borders: How Cultural And Communication BarriersAffect Business, Economist Intelligence Unit, 2012.Geert Hofstede , Cu lture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly HillsCA: Sage Publications, 1980.Geert Hofstede, Masculinity and Femininity: The Taboo Dimension of National Cultures. Thousand Oaks CA:Sage Publications, 1998Gold J. and Bratton J. The dynamics of professionalization: Whither the HRM profession // In Proc. Critical Management Studies Conference, 2003.Howard V. Perlmutter, The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises, Columbia Journal of World Business, 1/1969, pp. 9-18.Lu Y & Bjorkman I (1997), “HRM Practice in China-Western Joint Ventures: MNC standardisation versus localisation”, The International Journal of Human Resource Management 8:5 October, pp614-628.The SHRM office website. [Online]. Available: http://www.shrm.org/india/membership/pages/default.aspxАлександрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии. – М.: Книжный мир, 2010. – 424 с.Алони Г. Этика бизнеса: социально-философский аспект: автореф. дисс. канд. филос. наук: 09.00.03 / Ин-т высш. образования АПН. – К.: 2008. – 19 с.Арон Е. И. Методы исследования и проектирования организации труда на предприятии / Е. И. Арон. – М. : Экономика, 2011. – 112 с.Берри Д. и др. Кросс-культурная психология. Исследованияиприменение/Cross-Cultural Psychology: Research and Applications.-Гуманитарный центр, 2007.Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции; Высш. шк. менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2011.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.Буко С. Корпоративная социальная ответственность как принцип ценностно- ориентированного менеджмента // Социология: теория, методы, маркетинг. – 2006. – № 2. – С. 149-158.Василик С. К. Отношения с персоналом как приоритетная сфера корпоративной социальной ответственности // «Экономика и государство», №6. – 2012.Владимирова И.Г. Исследование уровня транснациональности компаний. Менеджмент в России и за рубежом, № 6, c.99-114, 2001.Галенко О.А., Страхова С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: ПРИОР, 2012. – 300 с.Гаудж П. Исследование мотивации персонала (Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования) – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 с.Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2008. - 261 с.Гетман А. А. Совершенствование системы стимулирования труда на отечественных сервисных организаций / А. А. Гетман, А. А. Салимов // Молодой ученый. – 2015. – № 5. – С. 12 – 16.Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — № 8. — Т.1. — С. 121–124.Глазов М.М., Фиров И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2007. – 251 с.Годвинг Вонг. Три залога успешного кросс-культурного менеджмента // Сайт бизнес-школы, 2009. – Режим доступа: http://www.mim /press/news/2009/1593.Гольда А. В. Зарубежный опыт мотивации труда трудового потенциала в условиях рыночной экономики //Формирование рыночных отношений: сборник наук.трудов. - № 2 (33). - 2015. - С. 94-97Грачев М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М., 2010. – 312 с.Гришнова Е.А. Взаимосвязь ценностей человека и ценностей организации в корпоративной системе. // Формирование рыночной экономики: сб. науч. трудов. – Спец. вып.: в 3 т. Социально-трудовые отношения: теория и практика. – К.: КНЭУ, т. 1, 2010 – 468 с.Гришнова Е.А. Ответственность предприятия в отношении персонала как новый формат развития социально-трудовых отношений // Экономика и управление №4, 2012. – С. 49-55.Гудков Д.Б. Теория и практика межкультурной коммуникации. - ИТДГК «Гнозис», 2003.Гуриевская В. Коучинг как прикладная технология государственного управления // Вестник НАГУ — 2011. — Вып. 1. — С. 32-39.Данилевич Н. С. Особенности мотивации работников банка / Н. С. Данилевич, Н. П. Желтова // Социально-трудовые отношения: теория и практика. – 2013. – № 1(5). – С. 80 – 86.Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – 5-е изд., испр. – Н. Новгород : НИМБ, 2013. – 720 с.Зинченко А.Г. Корпоративная социальная ответственность 2005-2010: состояние и перспективы развития. –М.: Изд-во «Крашеный лист», 2010. -56 с.Калюжный Д. Корпоративная социальная ответственность в системе корпоративного управления // Экономика: аспекты труда. Научно-экономический и общественно-политический журнал. – № 1. – 2009. – С. 22.Корпоративная социальная ответственность. Новая философия бизнеса: учебное пособие / Внешэкономбанк. – URL:http://www.veb.ru/common/upload/files/veb/kso/ksobook2011.pdf.Орбан-Лембрик Л. Е. Психология управления. - К.: Академиздат, 2013. - 568 с.Пивонова Н.П. Кросскультурные коммуникации. – Знание, 2008.Плотникова И.В., Редько Л.А., Усачева А.С. Формирование позитивной мотивации персонала в компании / И.В. Плотникова, Л.А. Редько, А.С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 6. – С. 22-28.Попова С. Культурные особенности ведения бизнеса / Журнал «Реальный бизнес. Стратегия и тактикауспеха». – № 2. – 2008.Спиркин А. Г. Основы философии / А. Г. Спиркин. – 3 изд., доп. и перераб. – М. : Политиздат, 2010. – 612 с.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 432 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 327 с.Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб. : Питер, 2003. - 272 с.