«Технологии мотивации персонала в современной организации на примере ПАО «Сбербанк России»»

Также возможно предоставление права для коллектива на общем собрании лучшим работникам выбирать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячного гибкого графика работы. 2.4. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»Увеличение уровня эффективности банковской деятельности, являющейся одной из основных форм хозяйственной деятельности в современном рыночном положении экономики и рыночных взаимоотношений обладает определенной взаимосвязью с процессом совершенствования и активизации организационного, финансового и инновационного менеджмента. На основании проведенного исследования мы смогли выявить наличие большого количества определенных путей для увеличения эффективности работы каждой организации. На основании особенностей и трудностей производственно-экономической системы можно также говорить о наличии существенного количества мероприятий, направленных на увеличение эффективности предпринимательской деятельности. Процедура управления заключается в исполнении таких этапов как: владения эффективными ресурсами для управления, предвидении последствий от применения определенных методик, сравнении принятых приемов с группой определенных условий на основании наличия положительных и негативных эффектов. В процессе проведенного анализа мы смогли выяснить, что рассматриваемая нами кредитная организация ПАО «Сбербанк» находится на стадии расцвета. Обладая в составе правления акционерами, организация выставляет на такой стадии цели по осуществлению сбалансированного роста. При этом особенную значимость приобретают такие условия как: структура, стабильность, координация и контроль, а также инновации и совершенствование каждой части и децентрализация. В рассматриваемом нами банке мы отметили применение концепции структурных подразделений, результат от деятельности, которых может быть измерен на основании полученной прибыли. Для того чтобы мотивировать сотрудников банка необходимо, чтобы услуги (продукты) банка, сбытовой рынок и технологии были управляемыми, а квалифицированные навыки управленческих сотрудников – необходимо оттачивать. На стадии расцвета у банка есть возможность для достижения немыслимых успехов на банковском рынке и разрастись в размерах. Тогда в будущих периодах структура рассматриваемой кредитной организации сможет быть более формализованной в качестве бюрократической структуры. В банке продолжена работа по экстенсивному разделению труда при формировании финансовой политики и распределения ответственности. Также можно говорить об использовании правил, процедур и характеристик работ, на которые опирается наемный персонал. В банке проводится активная работа по внедрению систем начисления заработной платы, учету и бюджетированию. Высшим руководством передается существенное количество функций для функциональных отделений, но при этом можно говорить о снижении степени гибкости и новаторства, что является негативной тенденцией. Для улучшения мотивационной работы в ПАО «Сбербанк» необходима реализация таких мероприятий, направленных на ее совершенствование:- стоит увеличить уровень квалифицированности сотрудников;- необходима разработка новой системы поощрений и наказаний;- стоит ввести новую должность в каждом филиале - менеджера по работе с персоналом, а контроль над такими менеджерами должен осуществляться по регионам, назначая главного менеджера по работе с руководителями (то есть на основании методики «куст», которую мы рассматривали в первой части исследования).Мы отметили, что в банке имеется система поддержки новых работников, но она недостаточно эффективна, поскольку функционирует только на бумаге. Поэтому деятельность данной системы помощи должна реализовываться на основании нескольких ступеней.В качестве первой ступени для того, чтобы труд сотрудников был наиболее производительным и эффективным, выступает проведение работы, направленной на профессиональную ориентацию и социальную адаптацию новых сотрудников в коллективе. Если в интересы руководства входит открытие нового рабочего места, то ему необходимо не забывать о том, что банк- является общественной системой, а все работники являются личностями. Когда новые сотрудники приходят работать в банк, они способны приносить с собой ранее приобретенный опыт и новые взгляды, которые способны помочь вписаться либо не вписаться в новые рамки. Если, к примеру, предыдущее руководство нового сотрудника было властным и предпочитало общаться только через переписку, то сотрудник будет считать, что он должен только посылать сообщения, чем просто осуществлять телефонные звонки, хотя новый начальник в действительности предпочитает живое общение. Банки испытывают острую необходимость в постоянном повышении производительности трудовой деятельности сотрудников. Большая часть кредитных организаций при всем при этом заботится об общем качестве трудовой деятельности. В качестве одного из способов для достижения такой цели выступает набор и отбор максимально квалифицированных и способных новых сотрудников. Но этой работы недостаточно. Руководству также необходима реализация программ по систематическому обучению и переподготовке работников, при этом оказывая помощь в полном раскрытии их возможностей в банке. При этом подготовка должна заключаться в проведении обучения работников навыкам, которые предоставили бы возможности для повышения уровня производительности труда. Значимость обучения широко признается. Большое расстройство вызывает тот факт, что большинство руководителей не способно осознавать всей совокупности имеющихся проблем. Обучение является полезным и необходимо в 3 ситуациях. 1 – когда человек новичок. 2 – когда служащий назначается на новую должность либо, когда для него может быть поручена новая работа. 3 – ситуация, при которой на основании проверки можно установить, что человек не обладает навыками для того чтобы эффективно исполнить собственную работу. На следующей ступени после того, как работник будет адаптирован в коллективе и сможет получить необходимый уровень подготовки для эффективного исполнения собственной работы, необходимо определить уровень эффективности трудовой деятельности. В этом и состоит главная цель проведения оценки итогов работы, которая может быть представлена в качестве продолжения функции контролирования. Суть контролирования должна сводиться к учреждению стандартов и измерению результатов для того чтобы определить установленные нормы и в случае необходимости принимать корректирующие меры. По аналогии, должна проводиться оценка итогов деятельности, при которой необходимо руководству осуществлять сбор данных о том, насколько эффективной была работа каждого сотрудника и насколько точно были исполнены все делегированные для него обязанности. После сообщения таких сведения для собственных подчиненных, руководство должно информировать их о том, как хорошо они справлялись с собственной деятельностью, и предоставляться для них возможность для исправления собственного поведения, если оно не соответствовало принятому в банке. В совокупности с этим, благодаря проводимой оценке результатов деятельности руководство банка получает возможности для определения максимально выдающихся сотрудников и реального поднятия уровня их достижений, при переводе их на максимально привлекательные должности. У банка мы отметили низкий уровень текучести кадров, что относится к положительной тенденции для будущего развития банка. Мотивация и награждение для сотрудников банка должны стать неотъемлемой частью стратегического управления, которая смогла бы пронизывать всю стратегическую процедуру от начала формирования идей и стратегического мышления – к процессу формирования условий для формирования стратегического поведения отдельно взятых личностей в группе и организации в общем.Система стратегического поведения должна выступать в качестве инструмента, который предоставил бы возможности для обеспечения воспроизведения каждого необходимого действия, связанного с разработкой и исполнением стратегического набора банка, заставить банк и его отдельные элементы работать в стратегическом режиме. Стратегическое поведение должно сознательно формироваться на основании определенных стимулов, которые при воздействии на определенные субъекты снаружи, могли бы направлять деятельности на достижение определенной цели, создавать поведенческие нормы, нормативы и рамки деятельности. Уровень эффективности процесса по формированию необходимого стратегического поведения находится в зависимости от системы компенсации за приложенные усилия и действия. При этом в банке должны различаться такие виде компенсационных выплат:- положительная, которая ориентируется на наличие приятных последствий от реализации правильных, со стороны банка, операций;- негативная, суть которой сводится к реализации неприятных для субъектов мер из-за его «неверных», со стороны банка, деяний;- наказания и «тушения», которые свидетельствуют о прекращении положительной компенсации из-за «неправильных» операций, исполняемых субъектом для того чтобы пресечь дальнейшие ошибки.Мотивация в банке должна начать способствовать улучшению формирования поведения индивидов, групп либо банка в общем. Для того чтобы определить роль мотивации в ПАО «Сбербанк», руководство должно обращать внимание на состав таких законов как: - закона возрастания трудности задач при работе «внутренне эффективного банка». Суть такого закона сводится к тому, что если банк не сможет решить проблемы мотивации, то количество заданий будет увеличиваться в квадратичной зависимости от количества сотрудников в ней. - закона роста уровня неопределенности, суть которого сводится к тому, что если банк не сможет решить имеющиеся проблемы мотивации, то уровень неопределенности либо доля управленческих задач, не будет поддаваться решению при помощи реализации одного из имеющихся методов управления, и будет расти при увеличении количества сотрудников в банке.Если такие законы будут проявляться в практической деятельности банка, то можно говорить о несовершенном содержании банка и наличии недостатков в составе всей системы стратегического управления. Проведем более подробное исследование основных мотиваторов стратегического поведения сотрудников в ПАО «Сбербанк» (см. табл. 13)Таблица 13. Анализ показателей мотивации стратегического поведенияНаправленностьмотивацииМотиваторы стратегического поведенияДляквалифицированногорабочегоДостижение соответствующего социального статусаСоответствие денежного вознаграждения работе. которую выполняет квалифицированный работникСлужебное продвижениеБлагоприятные условия для эффективной трудовой деятельностиЧувство причастности к делам фирмыБезопасность и защита трудовой деятельностиДля служащего одного из отделов аппарата управления• Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнениеорганизацииБлагоприятная форма оплаты трудаПризнание в коллективеПродвижение по службеДля руководителяфункциональногоотделаПраво самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнениеПолное признание и адекватное оценки выполненной работыСодержательная, интересная работаБлагоприятные условия трудаДля представителя высшего уровня управленияПолное признание выполненной работыДисциплина трудаОсознание общественной полезности трудаИнтересная, содержательная работаМатериальная мотивацияДлянеквалифицированногорабочегоЛичные контакты с менеджером Помощь в решении личных проблема стабильности занятости Справедливая оплата труда Благоприятные условия труда Безопасность и защита трудовой деятельностиПоскольку реализация стратегических действий требует, как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. 2.5. Эффективность использования мероприятий по усилению мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»Проведя анализ, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством банка. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (премиальную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности банка - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента. Наиболее присущими проблемами ПАО Сбербанк можно выделить: - высокая текучесть кадров; -неудовлетворенность работой сотрудников; - низкий профессиональный уровень персонала; - нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; Формально в системе ПАО Сбербанка уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности. Практически каждый клиент готов заплатить за высокий сервис. На основании этого можно говорить о том, что лучше осуществлять продажу более качественного банковского сервиса, но при этом он будет наиболее качественным, вежливым и оптимистичным. В большинстве российский кредитных организаций осуществляется реализация различных систем материальной мотивации работников, которые занимаются непосредственной продажей для клиентов. Наиболее активно разработка таких систем осуществляется компаниями розничной торговли и банками. На основании этого, можно все же говорить о определенной недостаточности развития программы мотивации операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков. Для каждого кредитного менеджера, продавца кредитных карточек мотивационные программы существуют, а работники, которые способны приносить для банка безрисковые комиссионные доходы обделяются вниманием руководства. При всем при этом они также относятся к продавцам банковских продуктов и услуг, и от их деятельности в большинстве своем будет зависеть сумма получаемой прибыли, которую может получить офис банка. В последние несколько лет ПАО «Сбербанк» пришлось закрыть большое количество собственных офисов, что связано с их убыточностью, хотя в процессе проведения детальной проверки можно и выяснить наличие того факта, что данные финансовые результаты были связаны с нежеланием сотрудников осуществлять предоставление качественного обслуживания для клиентов. В качестве основного фактора, который может говорить о необходимости открытия дополнительного офиса банка выступает наличие необходимого количества представителей клиентской группы, которыми достаточно часто осуществляется перевод финансовых ресурсов. При всем при этом наличие вблизи отделений банка с большей уверенностью может свидетельствовать о том, что открытие в данном пункте дополнительного офиса является необходимым. Основная концепция ценообразования при всем при этом может формироваться на основании следующих условий: не стоит начинать продажу собственных услуг по более дешевым ценам по сравнению с банками-конкурентами, можно выбрать средние значения цен, проанализировав предложение банков-конкурентов; также лучше придерживаться среднего уровня цен, который плавно может приближаться к высокому. Но при этом банк будет осуществлять продажу качественного продукта, и на основании этого продавать качественные банковские продукты и услуги. Розничная клиентура может пользоваться не только самими банковскими услугами, а больше сопровождающими их сервисами. Практически каждый клиент (в особенности клиенты с высоким уровнем доходов) готов оплатить хороший сервис. Реализовать данные мероприятия банк может за счет реализации комиссионных продуктов, которые не требуют привязки клиентов к банку, к числу таких продуктов можно отнести: переводы и платежи, банк при этом будет выступать в качестве фактического продавца, который диктует настроение клиентов. При отправлении переводов клиенты автоматически относятся к группе «непривязываемых», то есть у них может не возникнуть желания стать постоянным клиентом, после того как он единожды отправит перевод. А при получении кредитов у клиента возникает необходимость взаимодействовать с кредитной организацией до того момента, пока кредит не будет полностью возвращен. А при разговоре об ипотечном кредитовании речь идет о нескольких десятилетиях. При этом стоит сказать о том, что при открытии депозитного вклада, клиент также, скорее всего не будет уходить, для того чтобы сохранить проценты, даже при испорченном отношении клиента к банку. А для применения комиссионных услуг клиенту достаточно обратиться в соседнее отделение – и он автоматически становится клиентом другого банка-конкурента. На основании этого достижение высокого уровня клиентского сервиса и желания сотрудников офиса осуществлять качественную продажу банковских услуг начинают приобретать первостепенную значимость. А обеспечение качественных продаж становится возможным только при наличии позитивно настроенных сотрудников. Поэтому, первостепенное место начинает занимать поиск «правильных» сотрудников, а на второе – решение задачи правильной мотивации. Продавцы банковской продукции будут качественно работать только в том случае, если будут материально заинтересованы в этом. На основании этого ПАО «Сбербанк» важно не только отыскать операционно-кассовых сотрудников, а продавцов, так как проводить подсчет денежных средств, соблюдать нормативные правила и акты и оформлять кассовую документацию может при необходимом уровне обучения каждый, а проводить позитивные продажи может не каждый. Принимая во внимание данный факт, в банке принимаются по большей части люди, которые не обладают опытом работы в операционной кассе банка, поскольку у кассовых работников можно отметить наличие четкой установки на то, что документация является первичной, хотя первичной должна быть продажа. Также стоит принимать во внимание тот факт, что у клиентоориентированных сотрудников можно отметить наличие большего количества операционных ошибок и недостач в сравнении с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и проводить постоянное обучение их тонкостям кассовой работы. Мотивация кассовых работников в ПАО «Сбербанк» должна производиться так, чтобы в интересах сотрудников было заинтересовывать клиентов. И утрата одного из клиентов для работников должна быть равнозначной потере части их личных доходов. Либо, проще говоря, с каждого полученного банком рубля работнику необходимо оплачивать его «долю». К наиболее простой системе мотивации в ПАО «Сбербанк» может относиться такая: формирование ежемесячного премиального фонда в форме определенного процента от операционных доходов, которые может заработать офис банка. При всем при этом для линейных сотрудников не очевидными становятся финансовые результаты деятельности офиса и его окупаемость. На основании этого неправильно начинать проводить оплату премий от продажи, к примеру, только после того как офис сможет выйти на окупаемость. В качестве еще одной ошибки можно назвать формирование и попытки по введению сложных мотивационных программ, которые используются достаточно часто в других государствах. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, поскольку довольно часто в них сложно разбираться. В данной ситуации широко распространено то, что начальство довольно часто обманывает сотрудников и не выплачивается сумма премии. Особенно наличие таких фактов становится очевидным для сотрудников если в результате работы сложной мотивационной системы сотрудники не смогут получить вообще либо получить чрезвычайно маленькую сумму премии. На основании этого, банк должен организовать сумму ежемесячных выплат, которые смогли бы составить четий процент от оборота либо доходов офиса. Хотя для того чтобы обладать возможностью управления доходами (естественно в сторону роста прибыльности), банк должен внедрить систему планирования и установки премии в зависимости от исполнения плановых значений показателей. В такой ситуации можно получить возможности при незначительном повышении плановых показателей, заставить работников операционного отделения прикладывать все усилия для их достижения, предоставляя для них шанс к увеличению собственного личного дохода. Если доходы офиса не будут увеличиваться, либо незначительно будут снижены, то расчет премии должен производиться на основании более низкого процента премирования. Тогда работники, обеспечивая для банка получение сходного дохода в сравнении с прошлым месяцем, будут получать премию, которая будет существенно меньше по сравнению с прошлым периодом. Также благодаря такой системе банк смог бы преодолеть возможные риски «достаточности заработка», при котором сотрудники могут зарабатывать доходы, которые были бы достаточными для удовлетворения его потребностей, и у него нет желания для его увеличения, поскольку «и так достаточно на жизнь». В данной системе управления плановые значения показателей могут помочь в соблюдении разумной достаточности, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Необходимо обратить внимание на то, что повышение бесконечной доходности офиса не может быть реализовано, поскольку она все равно достигнет естественного потолка. Стоит проводить оперативную идентификацию такого момента и продолжить планирование вокруг потолочного показателя. Также особенно важно наличие сезонности доходов: ни у какого банковского офиса не будет возможности для заработка в январе суммы доходов, которая превысила бы сумму декабря. Также сезонные колебания могут быть и в иные месяцы, все будет зависеть от спецификации месторасположения офиса.Для ПАО «Сбербанк» мы предлагаем введение такой системы мотивации в дополнительных офисах, также для начальников секторов (администраторов) офисов. При этом начальники должны руководить не отдельно взятым офисом, а группой офисов, которые объединялись бы в так называемый «куст», и на основании географического признака.Премия для сотрудников должна выплачиваться каждый месяц, и ее сумма должна рассчитываться на основании суммы чистых операционных доходов, которые смог получить сотрудник либо смена дополнительного офиса. Расчет должен производиться индивидуально по операциям всех сотрудников (смены). Для работников (смены) исполнение плана может определяться индивидуально и по операциям каждого сотрудника смены. Для сотрудника (смены) исполнение плана может определяться в качестве исполнения плановых показателей в сумме, которая пропорциональна отработанному количеству времени. Сумма чистых операционных доходов должна рассчитываться в качестве суммы доходов, которые получены от операций дополнительного офиса, при вычете суммы операционных расходов по таким видам операций. При всем при этом максимальная сумма премии не может превышать 7% от данных доходов, и выплата должна производиться в качестве разности между суммой максимальной плановой и фактической суммы доходов.Сумма премии должна определяться в зависимости от исполнения плана, который устанавливается на основании исполнения плана, который может устанавливаться со стороны планово-экономического отдела. Для всех дополнительных офисов план должен устанавливаться отдельно на ежемесячной основе. Далее приведем пример установления плана для одного из офисов, у которого в собственном составе имеется один операционный работник. Таблица 14.План работы дополнительного офисаПланРазмер премии (%)Менее 100 тыс. руб.0От 100 тыс. руб. до 120 тыс. руб.1От 120 тыс. руб. до 140 тыс. руб.3Свыше 140 тыс. руб.7Поправочные коэффициенты будут суммироваться:- за опоздание на работу меньше чем на 10 минут значение коэффициента будет составлять – 0,95;- за опоздание на работу больше чем на 30 минут, значение коэффициента будет равно – 0,90;- за невыход на работу при предупреждении меньше чем за 24 часа, значение коэффициента будет составлять – 0,30;- за отсутствие бейджа с именем и фирменной блузки, значение коэффициента составит – 0,95;- за разговоры по мобильному телефону на рабочем месте значение коэффициента составит – 0,95;- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины меньше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,90;- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины больше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,50.При этом мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов будет выглядеть следующим образом. Каждая представленная ниже премия может выплачиваться каждый месяц на протяжении месяца, который следует за отчетным месяцем. Сумма разовой премии за открытие нового офиса будет равна – 3 тысячи рублей. При этом условия выплаты должны быть следующими: выплата может производиться после того как будет открыто внутреннее структурное подразделение. При этом будут использоваться следующие поправочные коэффициенты:- в случае задержки открытия подразделения больше чем на 2 недели от планируемой даты возможно использование поправочного коэффициента – 0;- при задержке открытия подразделения больше чем на 1 неделю от планируемой даты возможно применение поправочного коэффициента – 0,6;- при открытии подразделения ранее, чем за 5 дней от планируемой даты возможно применение коэффициента – 1,5;- при открытии подразделения за рамками МКАД возможно применение коэффициента 1,4.Сумма премии по итогам работы сети офисов банка будет следующей: общая сумма премиального фонда будет равной 0,5% от суммы доходов каждого внутреннего структурного отделения банка. Для каждого из офисов необходимо присвоение определенного количества баллов:- московским офисам, численность сотрудников которых равняется одному человеку – будет предоставляться 1 балл;- для московских офисов, численность операционного персонала которых не превышает 3 человек – будет предоставляться 1,2 баллов;- для московских офисов, численность операционного персонала которых превышает 3 человека – будет предоставляться 1,4 баллов;- для офисов, располагающихся за пределами МКАД, численность сотрудников которых равняется 1 человеку – будет предоставляться 1,8 баллов;- для офисов, располагающихся за пределами МКАД и численность сотрудников которых менее 3 человек, будет предоставляться 2,1 балла;- для офисов, располагающихся за пределами МКАД с численностью сотрудников, превышающей 3 человека будет предоставляться – 3,2 баллов.По итогам месяца будет проводиться определение стоимости одного балла. Стоимость балла будет определяться за счет деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений. Размеры премии администратора могут быть определены в качестве произведения количества баллов, которые соответствовали бы курируем подразделениям и стоимости одного балла. При этом будут приниматься во внимание такие поправочные коэффициенты:- рост суммы доходов каждого структурного подразделения больше чем на 30% в сравнении с показателями прошлого месяца будет сопровождаться получением коэффициента 1,2 (и будет применяться для каждого администратора);- остановка функционирования больше чем на 30 минут работы каждого из рассматриваемых подразделений на основании причин, которые не связаны с отказом оборудования, линий связи либо прочих внешних факторов будет сопровождаться получением коэффициента – 0,7 (будет применяться для каждого определенного администратора);- наличие жалоб клиентов о качестве работы офиса банка будет сопровождаться получением коэффициента 0,9.Представим в таблице 15 пример расчета премии дополнительного офиса.Таблица 15.Пример расчета премии операционных работников дополнительного офиса ПАО «Сбербанк»ФИОКоличество балловРасчет (произведение количества баллов и стоимости одного балла)Размеры премии, руб.Иванов И.И.9,609,60*951,939 138,53Петров П.П.12,8012,80*951,9312 184,70При этом премиальный фонд будет рассчитываться на следующим образом:4 264 665,73 * 0,5% = 21 323,33 рублейСтоимость одного балла может рассчитываться так:21 323,33 / 22,40 = 951,93 рублейНа основании всего вышесказанного можно сказать о том, что приведенные нами предложения о введении системы мотивации являются достаточно простыми в разработке и введении, что подчеркивает необходимость их реализации в ПАО «Сбербанк».На основании изученной и проанализированной информации о мотивационной системе ПАО Сбербанк, была проведена экспертная оценка эффективности мер, предлагаемых к реализации в данной выпускной квалификационной работе. Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. К одному из наиболее значимых стимулов стоит относить вознаграждение, которое может выражаться на основании денежной (материальной), так и неденежной (нематериальной) формы. При всем при этом основную роль в процессе стимулирования банк должен отводить непосредственно денежной форме вознаграждения. Для этого возможно использование: заработной платы, премий, различных видов доплат и надбавок, дивидендов по акциям, участия в составе прибылей и доходов. При этом банк должен разграничивать формы вознаграждений на: внешние и внутренние. Внутреннее вознаграждение работник может получить от самой деятельности. То есть удовольствие от общения с коллегами, чувства достижения результатов, удовлетворенности от полезного произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение может быть обеспечено за счет формирования хороших условий трудовой деятельности и точной постановки задач. Внешнее же вознаграждение может предоставляться со стороны банка. В области стратегического управления банка мы отметили наличие многолетней тенденции по переходу от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным в процессе построения системы вознаграждения. Первое требование должно удовлетворяться, опираясь на конкретизацию стратегических планов, проектов и программ при привлечении на этапе разработки их потенциальных исполнителей, второе – должно предусматриваться в творческое применение стандартных групп механизмов по вознаграждению-наказанию в банке, в особенности стоит выделить такие:- возможности увеличения уровня оплаты трудовой деятельности, премирование, формирование специальных фондов, принятие участия в формировании прибыли;- возможности предоставления льгот;- оказание содействия процессу продвижения (либо понижения в должности из-за неисполнения, либо некачественного исполнения работы);- поощрение при помощи интересной работы, похвала (либо игнорирование), признание (применение конструктивной критики);- больший уровень ответственности (либо меньший);- рост уровня контроля (либо снижение) за работой, предоставление гибкого графика работы и автономии принятия решений и так далее.Гибкий график работы (Flexitime) при этом руководством банка должен рассматриваться в качестве одного из нематериальных рычагов для предоставления вознаграждения, при котором для определенных работников в определенный рамках предоставляется возможность для самостоятельного определения собственных часов работы, но при всем при этом им необходимо соблюдение такие основных условий:- непременного присутствия на рабочем месте в основное рабочее время, которое отводится для каждого сотрудника банка в целях исполнения общих задач;- отработки определенного количества часов за неделю. В ПАО «Сбербанк» возможно использование известных методов гибких графиков работы. У каждого из них присутствуют определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей по воздействию на процесс определения порядка собственной деятельности, но при этом может объединяться рост ответственности за результаты деятельности, инициативы и дисциплинированности. При этом можно говорить о том, что гибкие графики смогли бы предоставить возможности для банка сформировать стратегическое поведение сотрудников, так как заставляют осваивать плановый подход к собственной работе и управлении временем. Самим банком не производится поощрения и наказания, это осуществляется при помощи ответственных людей на основании имеющихся формальных и неформальных организационно-правовых норм, и нормативов, которые принимались в банке. Руководству необходимо стимулирование энтузиазма, гордости за проведенную качественную работу каждого менеджера различного уровня. Но при этом не стоит упускать из виду наличие основных путей и мер по наилучшему и наиболее эффективному достижению стратегических целей, для этого возможно осуществление мероприятий, которые реализуются при наличии системы мотивации определенного рода. В качестве основного результата от проведенной экспертной оценки будет выступать эффект от управления мотивацией, который может определяться в банке так:- при росте количества работ из-за роста уровня производительности трудовой деятельности, повышения уровня качества предоставляемых услуг;- при удовлетворенности трудовой деятельностью, если деятельность с сотрудниками была выстроена на основании социальных аспектов в трудовых взаимоотношениях;- также эффект может проявиться в росте уровня производительности трудовой деятельности, снижении ущерба от текучести кадров в результате стабилизации сотрудников.Подводя итоги всего вышесказанного, мы можем отметить, что механизм мотивации в системе управления сотрудниками в банке недостаточно хорошо развит. На основании анализа уровня мотивации управленческих сотрудников и простых работников мы смогли выявить то, что рядовые работники мотивируются намного хуже по сравнению с управленческим персоналом. Уровень эффективности системы мотивации в практической деятельности в большинстве ситуаций находится в зависимости от органов управления, сотрудников аппарата управления, их квалифицированности и деловых качеств. Изучив собственного сотрудника, руководство может отыскать верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая предоставила бы возможности для повышения эффективности деятельности такого человека и банка в общем. Если у руководства будет вся необходимая информация о собственных людях, то можно будет добиться высокого уровня эффективности, и как следствием повысить социально-экономическую эффективность деятельности банка. В данном и состоит основная сущность системы мотивации трудовой деятельности в качестве фактора управления организацией. ЗаключениеФункционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того, чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал. Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника. Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией. На основании проведенного анализа существующих традиционных систем мотиваций сотрудников и инновационных способов мотивации сотрудников, а также, их возможное применение в банковской сфере и предложения относительно конкретной организации в лице ПАО Сбербанк в первой главе, можно сделать общие выводы о том, что в основе любой мотивационной системы лежат человеческие потребности. В зависимости от возраста, квалификации, жизненных принципов, целей и амбиций у всех людей они разные. Задача руководителя организации, а также, специалиста по работе с человеческими ресурсами – определить ценности и цели каждого отдельного сотрудника, а также, коллектива в целом. Учитывая существенный нюанс, заключающийся в том, что с изменением ситуации в экономике страны и мира в целом, а также с появлением новых тенденций, потребности людей меняются, а значит, необходимо регулярно проводить исследования уровня удовлетворенности сотрудников рабочими условиями и системой мотивации, потому что это является определяющим фактором в достижении определенных экономических результатов всей компании в целом. На основании проведенного анализа существующей системы мотивации, экономического состояния ПАО Сбербанк за последние 5 лет, можно сделать определенные выводы о том, что в любой организации существуют проблемы, устранение которых возможно лишь в случае совершенствования существующей системы мотивации. Изменения могут касаться ограничения или расширения уже регламентированных корпоративным кодексом положений, или же, наоборот, вводить что-то новое. При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Принимая во внимание вышеизложенную информацию, можно сделать вывод о том, что механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.Список использованных источниковI. Нормативно-правовые материалы"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Консультант Плюс, 2018"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017) // Консультант Плюс, 2018Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ (ред. от 25.11.2017) "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018) // Консультант Плюс, 2018Федеральный закон от 28.12.2010 N 390-ФЗ (ред. от 05.10.2015) "О безопасности"// Консультант Плюс, 2018Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 31.12.2017) "Обанкахибанковскойдеятельности" (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.01.2018) // Консультант Плюс, 2018Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ (ред. от 31.12.2017) "ОЦентральномбанкеРоссийскойФедерации(БанкеРоссии)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.01.2018) // Консультант Плюс, 2018Федеральный закон от 27.06.2011 N 161-ФЗ (ред. от 18.07.2017) "Онациональнойплатежной системе" // Консультант Плюс, 2018II. Специальная литератураАбрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы, денежное обращение и кредит. // Под ред. Абрамовой М.А., Александровой Л.С. – М.: Институт права и экономики, 2014. – с. 225Алексютина О.А. Роль банков с государственным участием в капитале на развитие национальной экономики. "Экономика и социум" №5(36) 2017Баринов Э.А. Валютно-кредитные отношения во внешней торговле. // Под ред. Баринова Э.А. — М.: Финансы и статистика, 2014. – с. 147Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. - М.: Высшее образование, Юрайт, 2016. – с. 17Белозеров С.А. Мотовилов О.В. Банковское дело. Уч. // Под ред. Белозерова С.А. - М.: Проспект, 2015. – с. 300Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент // Под ред. Боголюбова В.С. -М.: Юрайт, 2017. – с. 425Богомолова М. Ю. Анализ конкурентной среды банковского сектора // Молодой ученый. — 2017. — №20. — С. 240-243. — URL https://moluch.ru/archive/154/43641/ (дата обращения: 03.03.2018).Боровкова В.А. Банки и банковское дело. // Под ред. Боровковой В.А. - М.: Юрайт, 2016. – с. 325Бураков Д.В., Басс А.Б. Тенденции развития банковской системы России. // Под ред. Буракова Д.В. и Басс В.Б. - М.: Русайнс, 2017. – с. 236Воронцовский А.В. Оценка рисков. // Под ред. Воронцовского А.В. - М.: Юрайт, 2017. – с. 305Глушков Н.Б. Банковское дело. – М.: Альфа Матер, 2014. С. 222Гончар В.В. Совершенствование государственной политики по противодействию преступлениям в области информационных технологий [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30075201Горшкова Л.А. Горбунова М.В. Основы управления организацией. // Под ред. Горшковой Л.А., Горбуновой М.В. - М.: КноРус, 2016. – с. 366Грузинов В.П. Экономика организации (предприятия). // Под ред. Грузинова В.П. - М.: КноРус, 2016. – с. 376Давыденко И.Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. // Под ред. Давыденко И.Г. – М.: КноРус. 2015. – с. 231Дробозина Л.А. Финансы, денежное обращение, кредит. // Под ред. Дробозиной Л.А. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2014. – с. 289Ерохин Д.В. Шмырева А.И. Оценка роли банков с государственным участием в отдельных странах [Электронный ресурс] – URL: http://ucom.ru/doc/na.2017.01.01.105.pdfЕрмолина Л.В. Место и роль оценки стратегической эффективности в процессе управления предприятием // Вестник Самарского государственного университета. 2013. №7 (108).Карпова С.В. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Карпова [и др.]; под общ. ред. С. В. Карповой, С. В. Мхитаряна. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 404 с. Казанская Е. А. Инновации в банковской сфере // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 297-301.Киреева Н.В. Экономический и финансовый анализ. // Под ред. Киреевой Н.В. - М.: Инфра-М, 2014. – с. 400Кирьянова З.В., Седова Е.И. Анализ финансовой отчетности. // Под ред. Кирьяновой З.В., Седовой Е.И. - М.: Юрайт, 2014. – с. 403Конягина М. Н. Банки с государственным участием в банковской системе Российской Федерации: автореф. дис. докт. экон. наук. СПб., 2013.Кропин Ю.А. Деньги, кредит, банки. // Под ред. Кропина Ю.А. - М.: Юрайт, 2016. – с. 436Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки. // Под ред. Лаврушина О.И. - М.: КНОРУС, 2015 – с. 304Лаврушин О.И. Новые модели банковской деятельности в современной экономике. // Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Кнорус, 2017. – с. 364Лефтизин Г.Р. Теория организации. // Под ред. Лефтизина Г.Р. - М.: Юрайт, 2016. – с. 333Максимов Л.М. Деньги, кредит, банки. // Под ред. Максимова Л.М. – М.: ЮНИТИ, 2014 – с. 365 Мартыненко Н.Н. Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник для СПО / Н. Н. Мартыненко, О. М. Маркова, О. С. Рудакова, Н. В. Сергеева; под ред. Н. Н. Мартыненко. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 156 с. Мануйленко В.В. Риск - ориентированный подход к формированию Мальцагова Т.М. Анализ рынка пластиковых карт // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/12/61404Магазинер А. Я. Банки с государственным участием в современной банковской системе Российской Федерации // Научно-технические ведомости СПб ГПУ. Экономические науки. — 2014. № 4(199). С. 142Мансурова Г.И., Мансуров А.П. Классификация банковских карт и особенности их использования [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://elibrary.ru/download/elibrary_22285744_12284829.pdfМихалева, Е. П. Маркетинг: учебное пособие для СПО / Е. П. Михалева. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 96 с. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансовый менеджмент. // Под ред. Незамайкина В.Н., Юрзиновой И.Л. - М.: Юрайт, 2015. – с. 268Полынская, Г. А. Информационные системы маркетинга: учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. А. Полынская. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 56 с.Польшакова Н. В., Никитина А. В. Информационные технологии банковской деятельности в РФ и их нормативно-правовое регулирование // Молодой ученый. — 2015. — №6. — С. 55-58. — URL https://moluch.ru/archive/86/16333/ (дата обращения: 06.04.2018).Портал банковского аналитика. ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] – URL: http://analizbankov.ru/bank.php?BankId=sberbank-rossii-1481&BankMenu=struktura_balansa&fform=&months=12&change=absoluteПарасоцкая Н.Н. Финансовый учет. - М.: КНОРУС, 2016.Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент. -М.: Юрайт, 2017.Райзберг Б. А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учебное пособие / Б.А. Райзберг. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2015. – С.38-44Рубцов Б. Б. Современные тенденции развития и антикризисного регулирования финансово-экономической системы: Монография/ Б.Б. Рубцов, Б.Б.Рубцов, П.С.Селезнев - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2015. – С.18-20Салтыкова Д. А. Государственное регулирование экономики посредством банков с государственным участием // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 236-238. — URL https://moluch.ru/archive/128/35571/ (дата обращения: 15.03.2018).Седых И.А. Российский банковский сектор и рынок кредитных карт. – М.: Национальный исследовательский комитет, IV кв. 2015.Сухов М.И. Современная банковская система России: некоторые актуальные аспекты. Деньги и кредит. 2016. № 3.Тавасиев А.М. Банковское дело. -М.: Юрайт, 2016.Теряева А.С., Туманова Т.Г. Деньги, кредит, банки -М.: Инфра-М, 2017Тавасиев А.М. Банковское дело. -М.: Юрайт, 2016. С. 233.Тетерев С.П. Технологии для кредитного скоринга // Банковские технологии. – 2013. - № 11.Тимофеев В. Е. Банки с государственным участием в современной банковской системе Российской Федерации / В. Е. Тимофеев. — 2015. — С. 607Чараева М.В. Корпоративные финансы. -М.: Инфра-М, 2017.Чернышова О.Н., Коротаева Н.В. Информационные технологии в банковском бизнесе: Современные тенденции и перспективы развития [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=19084055Официальный сайт Центрального Банка России [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cbr.ru/statistics/p_sys/print.aspx?file=sheet013.htm&pid=psrf&sid=ITM_55789Стратегия развития банковского сектора России на период до 2020 года [Электронный ресурс] – URL: https://dokumen.tips/documents/-56813dfe550346895da7d950.htmlОфициальный сайт ЦБ РФ [Электронный ресурс] – URL: http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/din_razv_18_01.pdfФинансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 годы [Электронный ресурс] – URL: http://www.sberbank.ru/ru/personФинансовый отчет ПАО Сбербанк / Утв. Наблюдательным Советом ПАО Сбербанк, протокол №16 [эл. ресурс] // Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports