Управленческая деятельность как объект психологического анализа.

Напротив, он проявляет инициативу и осуществляет поиск новых способов решения возникающих проблем. Вместе с тем, неэффективным руководителям свойственна достаточно ограниченная готовность к принятию рискованных решений.Особый научный и практический интерес вызывает исследование М.Д. Квятковской, которая проводит анализ гендерных аспектов принятия управленческих решений руководителями, в том числе с точки зрения возникновения рисков [3]. Так, согласно авторским данным можно сформулировать следующий тезис: руководителимужчины, как правило, придерживаются импульсивных решений, которые связаны с высокой степенью риска. При этом данная тенденция идет на спад с увеличением возраста. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что накопленный опыт непосредственно влияет на преодоление эмоций при принятии управленческих решений. В то же время женщины-руководители склонны принимать весьма уравновешенные и осторожные решения, что свидетельствует о высоком уровне самоконтроля. Причем в данном случае возраст не оказывает принципиального значения.При рассмотрении психологии управленческого риска в деятельности руководителя организации особое значение приобретают исследования, ориентированные на изучение фактора влияния нехватки времени на управленческий риск. Так, группа современных американских ученных провела целую серию экспериментов, в ходе которых было доказано, что при оказании временного давления степень риска существенно возрастает, втом случае, когда лицо полностью уверено в успешном разрешении определенного проблемного момента [1]. Адаптируя полученные результаты к деятельности руководителя можно предположить, что они также склонны принимать рискованные решения в условиях нехватки времени. Однако, необходимо помнить, что в случае недооценки анализа проблемной ситуации подобное повышение риска может привести к серьезным ошибкам, что негативно отразится на эффективности принимаемого решения.Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать следующие концептуальные выводы. Практически для любой организации наиболее неприемлемым считается тот руководитель, который не рискует в ходе принятия управленческих решений. Это обусловлено тем, что таким поведением он приведет фирму к застойным явлениям. В этой связи ценными считаются те руководители, которые более склонны к риску, что проявляется в наличии тенденций в его мотивации увеличивать притязания в случае провала либо сохранять их на прежнем уровне. При этом ограничениями для принятия оправданного риска выступают исключительно шаблонные действия. В то же время отсутствие таких шаблонов может способствовать активизации авантюристического поведения руководителя. Именно поэтому целесообразно соблюдать ключевые условия формирования склонности к оправданному риску в деятельности руководителей организации, которые предполагают необходимость рассмотрения степени приемлемого риска.2. Практическая частьПрочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и разработайте программу решения, обоснуйте свое мнение. Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала – более 3000 человек, из них 900 – основных рабочих, 1200 – вспомогательных, 500 – специалистов, 500 – руководителей. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне.Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 44 года, а по ряду подразделений – более 50 лет. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за уровня заработных плат.ИТР получают премию по показателю «поступления денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года».В 2002 году на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей – дверей – в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60–80% выше средней по предприятию.В 2004 году конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции, и, несмотря на более простую конструкцию, двери оказались дороже дверей конкурента. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери – 4 часа, утвержденная норма времени – 8 часов.Приведя норму времени к реальной, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы. Что в свою очередь может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.В данном случае простого решения быть не может. Компанию ждет постепенная модернизация структуры и системы управления. Однако первым шагом необходимо обеспечить стабильность отгрузок продукции. Таки образом, первое мероприятие не должно быть направлено на изменение в любую сторону заработной платы. В первую очередь, тогда стоит уделить внимание структуре управления. В данной организации на каждого специалиста приходится один руководитель. 500 – специалистов = 500 – руководителей.Учитывая то, что штат компании всего 3000 человек, выходит, что звену руководитель-специалист подчиняются 2 рабочих. Структура руководителей крайне не эффективна и очень ёмкая. Один руководитель оптимально должен руководить 2-3 специалистами, поэтому первым непопулярным решением должно быть сокращение руководительского состава в половину.Такое решение снизит нагрузку на фонд оплаты труда, которая и так составляет высокие 30% от себестоимости продукции. При этом данное решение позволит закончить работы по отгрузке продукции, не снижая ЗП рабочим. Однако данное мероприятие окажет лишькраткосрочный эффект, ибо норма времени от реальной составляет 50%. Таким образом, после нормализации ситуации с отгрузкой продукции, важно дальше продолжить реформирование системы оплаты труда. Для этого стоит модернизоровать систему окладов, и ввести KPI.При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они  все-таки были достижимы как минимум на 70–80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведёт к необоснованно высоким выплатам премий.  Увеличение объёма продаж, улучшение качества проработки будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников отделов на основании показателей работы в системе управления и объёма поступлений денежных средств [1, 166]. Размер премии определяется степенью проработки и зависит от результата выполнения пяти показателей работы работника за месяц, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника [4]:Количество произведённой продукции;Количество отработанного времени;Количество произведённой продукции сверх нормы;Количество переработанного времени;Сумма поступлений денежных средств.Рисунок 1. Матрица KPIВыбор данных показателей обусловлен ориентированностью фирмы на производительность и на максимальную реализацию [5]. По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. Предлагаем ввести следующую систему расчёта заработной платы для каждого работника:Понизить фиксированный оклад, но оставить его больше минимального, Начислять премию по результатам выполнения нормативов (поступлению денежных средств).Обязательно каждому работнику начислять Бонус от суммы поступлений денежных средств по его продукции.Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия.Приведу пример расчёта зарплаты при выполнении плана на основе данных таблицы 1 :Фиксированный оклад: 17 000 р.Премия на основе показателя KPI: 17000*1,031= 17 527 р.Бонус в размере 2% от суммы поступивших денежных средств (-18% НДС): 2 700 000*0,82*0,02 = 44 280 р.Итого: 17 000 + 17 527 +44 280 = 78 807 р.Рисунок 1. Увеличение заработной платы.Ожидаемые результаты введения системы мотивации на основе эффективной системы премирования по результатам работы: 1.Увеличение заработной платы и вывод её до среднерыночного уровня. Новый способ расчёта заработной платы сделает её персонализированной в соответствие с вложенным трудом.2. Увеличение производительности труда до уровня среднего по стране в обрабатывающем производстве.Данная система обеспечит мотивацию и омоложение рабочего состава. Предложенная ЗП позволит привлечь молодое поколение, и она максимально обоснована именно повышением производительности. Таким образом, мы приведём норму труда к реальным значениям.ЗаключениеГлавной успешной чертой в деятельности любой организации являются сплоченность персонала, надежность горизонтальных и вертикальных связей, а также доверительные, дружеские отношения между начальством и подчиненными - все это ведет к успеху в деятельности любой фирмы.Успех любого предприятия зависит от взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели. Цели в свою очередь должны быть выполнимыми, достигаемыми и должны отражать основную суть предприятия. Именно хорошая обстановка в рабочем коллективе, корпоративный дух и взаимное отношение друг к другу, то есть "человеческий фактор" являются движущим объектом, сердцем любой организации. Именно это и способствует эффективности, конкурентоспособности и экономическому росту организации.Добиться успешных результатов можно с помощью инвестирования в новые технологии, используя методы современного менеджмента, в частности, как один из основных методов управления – это психологический метод управления руководители, которые стремятся справится с нарастающей международной конкуренцией, понимают это.В менеджменте главным становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного, продуктивного труда. Менеджер должен, используя психологические методы, ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед фирмой, распределяя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей работников, концентрировать их внимание на самом главном, формировать вокруг себя команду единомышленников.На современном этапе развития очень важно работать под правильным, грамотным руководством. Руководитель должен быть психологически устойчив, быть примером для своих подчиненных. Очень важно наладить контакт с заместителями, помощниками, бригадирами и т.д., теми людьми, которые формируют вашу опору управления. Ссора, затянувшийся конфликт, скрытая обида ведет к убытку вашего управления.Практически для любой организации наиболее неприемлемым считается тот руководитель, который не рискует в ходе принятия управленческих решений. Это обусловлено тем, что таким поведением он приведет фирму к застойным явлениям. В этой связи ценными считаются те руководители, которые более склонны к риску, что проявляется в наличии тенденций в его мотивации увеличивать притязания в случае провала либо сохранять их на прежнем уровне. При этом ограничениями для принятия оправданного риска выступают исключительно шаблонные действия. В то же время отсутствие таких шаблонов может способствовать активизации авантюристического поведения руководителя. Именно поэтому целесообразно соблюдать ключевые условия формирования склонности к оправданному риску в деятельности руководителей организации, которые предполагают необходимость рассмотрения степени приемлемого риска.Список использованных источниковАлексеева Л.Ф. Психологические особенности принятия решения и реализации инноваций в области образования. Материалы международного форума и школы молодых ученных ИП РАН. Раздел 3 Актуальные проблемы Российской психологии. // М.: 2012.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2014.-216 с. (Серия «Высшее образование»)Боголюбов, С.А., Волков, Г.М. и др. Менеджмент. Учебное пособие / С.А. Боголюбов, Г.М. Волков. - М.: Знание, 2000. – 288 с.Бюджетное управление предприятием: Учеб.-практ. пособие.- М.: Дело, 2018-432сДрукер, Питер,Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч.пос. / Питер Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014 – 272 с.Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012(электронная библиотека). Зелинская, Е.Л. Совершенствование управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства как составляющая экономического роста региона // Вызовы и возможности финансового обеспечения стабильного экономического роста. – Севастополь, 2016. С.79-84.Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.Козлецкий Ю. Психологическая теория принятия решений, перевод с польского под ред.Б.В. Бирюкова, // М.: Прогресс. 2009. – 412 с.Кох, Р. Менеджмент и финансы от А до Я / Р. Кох. – СПб: Издательство «Питер», 2014 -496 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.Либин А. Стратегии жизненного успеха и мотивация достижения. Hр – сообщество и публикации. // М.:2003.http://hr-portal.ru/article/strategii-zhiznennogo-uspeha-i-motivaciya-dostizheniya Стерликов, Ф.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / Ф.Ф. Стерликов. - М.: Знание, 2017. – 288 с.Теория управления. Учебное пособие для студентов дневного и заочного отделений специальности «Менеджмент организации» / Составители: к.э.н., доценты Полонская Л.А., Сардак Е.В., Шестов С.Н., Гасило Е.А.- Донецк, ДонГуэт, - 2014, 98 с.Эрих Кирхлер, Катя Майер-Пести, Ева Хофманн. Психологические теории организации // Психология труда и организационная психология; т.5/ Пер. с нем.-Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 312 с.