Влияние внутрифирменного менеджмента на эффективность организации бизнеса.

Обычно разработку проектов «Гамма-Центр» поручают, если более значимым фактором является качество и репутация исполнителя.
Цена проектов в значительной степени зависит от затрат на разработку проектов, так как уровень рентабельности проектов снижается и все меньше от их реализации можно получить прибыли.
Такое поведение заказчиков объясняется тем, что на рынке существует высокий уровень конкуренции между разработчиками проекта и их количество с каждым годом повышается.
О том, как будет реагировать спрос на изменение цены можно определить, если рассчитать эластичность спроса по цене по данным отдела проектов в области АСУ ТП для электростанций.
В случае, если цена снизится хотя бы на 1% то количество проектов, которое сможет реализовать отдел увеличить на 15,39% и составит:
5*(100+15,39)/100=5,76 или примерно 6 проектов.
Таблица 2.8
Определение эластичности спроса по цене для проектов в области АСУ ТП для электростанций
Показатели Значения Изменение 2016 год 2017 год абсолют. % Цена проекта 949626 908492 -41134 -4,3 Количество 3 5 2 66,7 Эластичность спроса по цене Расчет: 66,7/(-4,3)=-15,39   -15,39 Таким образом, спрос на проекты «Гамма-Центр» в области энергетики эластичный, что означает – снижение цены приведет к гораздо большему росту спроса на проекты. Поэтому снижение цены является выгодным с точки зрения увеличения объема продаж и прибыли компании.
Сделаем сравнение затрат по проекту «Гамма-Центр» и его конкурента.
Данные таблицы показывают, что если «Гамма-Центр» сможет снизить затраты и добиться таких затрат как у конкурента, тогда стоимость проекта компании должна быть снижена на 6,9%, а прибыль вырастет на 19,1%. Причем рентабельность проекта должна быть на 2% больше.
Но себестоимость проекта должна снизиться на 4,5% за счет:
- на 1,9% снижения стоимости прямых затрат по проекту;
- 14,6% необходимо снижение управленческих затрат.
Прямые затраты можно снизить по следующим направлениям:
- на 5,2% снизить затраты на поставляемое оборудование;
- на 0,2% снизить надо сборы в рамках договора;
- на 1,9% необходимо снизить прочие расходы по проекту.
Расходы на поставку оборудования в рамках договора должны снизиться следующим образом:
- на сбор исходных данных 5,9%;
- на пусконаладочные работы в границах поставляемого Оборудования ПТК на 11,9%. Снижение прочих расходов должно произойти следующим образом: - за счет снижения часов руководителя проекта на 11,6%;

Таблица 2.9
Сравнительная характеристика составляющих затраты проекта «Гамма-Центр» и его конкурента
Виды затрат Значения, евро. Разница Структура Разница структуры Конкурент Гамма-Центр евро % 2016 год 2017 год % Оборудование: 362547 381450 18 903 5,2 50,7 51,1 0,3 ПТК АСУ ТП на базе SPPA-T3000 в соответствии с ТЗ 362547 381 450 18 903 5,2 50,7 51,1 0,3 Работы в рамках договора 209245 209660 415 0,2 29,3 28,1 -1,2 Сбор исходных данных 6100 6460 360 5,9 0,9 0,9 0,0 Проектные работы в составе 38517 37500 -1 017 -2,6 5,4 5,0 -0,4 Работы по демонтажу и монтажу оборудования на Объекте 101516 95060 -6 456 -6,4 14,2 12,7 -1,5 Пусконаладочные работы в границах поставляемого Оборудования ПТК SPPA-T3000 (включая администрирование и обучающий инструктаж) 63112 70640 7 528 11,9 8,8 9,5 0,6 Прочие расходы 60600 61742 1 142 1,9 8,5 8,3 -0,2 Часы руководителя проекта 21500 24000 2 500 11,6 3,0 3,2 0,2 Часы коммерческого руководителя проекта 11000 12000 1 000 9,1 1,5 1,6 0,1 Гарантии на работы 2400 4193 1 793 74,7 0,3 0,6 0,2 Гарантии на оборудование 1700 3815 2 115 124,4 0,2 0,5 0,3 Риски коммерческие 10000 8867 -1 133 -11,3 1,4 1,2 -0,2 Риски технические 14000 8867 -5 133 -36,7 2,0 1,2 -0,8 Итого, прямые затраты по проекту 632392 652852 20 460 3,2 88,5 87,4 -1,1 Управленческие расходы 82150 94128 11 978 14,6 11,5 12,6 1,1 Итого себестоимость проекта 714542 746980 32 438 4,5 100,0 100,0 0,0 Прибыль по проекту 135612 161512 25 900 19,1 19,0 21,6 2,6 Общая стоимость проекта 850154 908492 58 338 6,9       Рентабельность проекта 15,95 17,78 2        
- за счет снижения часов коммерческого руководителя проекта на 9,1%;
- за счет снижения гарантии на работы на 74,7%;
- за счет снижения гарантии на оборудование на 124,4.
Планируемое снижение стоимости проекта должно составить как минимум 6,9%.
Такое снижение позволит увеличить количество реализуемых проектов на: если снижение цены на 1% приводит к росту количества проекта на 15,39%, то снижение на 6,9%, приведет к росту количества проекта в 106,19%, то есть на: 15,39*6,9=106,19 и составит:
5*106,19%/100%=5,30 или примерно 5 проектов, то есть количество реализуемых проектов может увеличиться до 10, что приведет к росту прибыли компании.
Таким образом, проведенный анализ показал, что снижение цены является важным фактором на рынке проектов, на котором работает компания, так как спрос на проекты является высокоэластичным и снижение цены приведет к росту количества реализуемых проектов.


3. Повышение эффективности организации бизнеса за счет улучшения внутрифирменного менеджмента
3.1. Рекомендации по повышению эффективности организации бизнеса ООО «Гамма-Центр»

Для того, чтобы постоянно работать над процессом оптимизации затрат необходимо в первую очередь персонифицировать ответственность за затраты или полученный результат путем создания центров ответственности на предприятии и установления иерархии и направлений взаимодействия между создаваемыми центрами ответственности. Для рассматриваемого предприятия рекомендуется следующая схема центров ответственности по принципу выполняемых ими функций (Рис 3.1).
Основным центром ответственности является проектный отдел. Основная задача отдела распределение проектов по менеджерам проекта. Менеджеры проекта в зависимости от специфики проекта разработки и реализации набирают персонал для реализации проекта, работают над ним и отвечают за его реализацию, а также формирует самостоятельно оплату труда для каждого члена команды проекта в зависимости от сложности проекта, мотивирует и поощряет персонал, оплачивает его работу. По завершению проекта персонал переходит в статус свободный и может быть использован в другом проекте.
Вспомогательные центры ответственности:
- администрирование и управление персоналом – директор руководит предприятие и менеджер по персоналу дает оценку персонала, осуществляющего проект, включая менеджеров по проектам, а также занимается подбором и отбором персонала для компании;
- отдел по работе с клиентами – осуществляют поиск клиентов, знакомят их с возможностями компании, после того, как клиент найден, и объем работы определен, для уточнения деталей проекта он направляется менеджеру проекта, тот оценивает его стоимость, разрабатывает план реализации и выбирает персонала для реализации проекта.










Рис. 3.2. Центры ответственности ООО «Гамма-Центр»
Центр доходов и прибыли – проектный отдел, а центры затрат все отделы компании.
Все затраты по реализации проекта промо-мероприятий можно разделить на прямые и косвенные затраты.
Прямые затраты непосредственно связаны с осуществлением проекта, включают материальные затраты по проекту, заработную плату команды проекта и отчисления с нее, все расходы, которые потребуются для реализации проекта – освещение, покупка материалов, заказов оформления мероприятий все относится к прямым затратам за которые отвечает менеджер проекта.
Административно-управленческие расходы относятся на стоимость проекта и включают: оплату труда директора и специалистов отдела персонал и в среднем составляют примерно 15% от стоимости проекта. Ответственный за данные расходы директор, а осуществляют функции по работе с персоналом – менеджер по персоналу.
Коммерческие расходы включают расходы по функционированию отдела по работе с клиентами, а также расходы по маркетинговым коммуникациям, связанным с продвижением Услуг ООО «Гамма-Центр», ответственным за данные расходы является начальник отдела по работе с клиентами.
Переменные затраты изменяются прямо пропорционально росту количества проектов. Ответственность за переменные затраты несут менеджеры проекта, а за постоянные затраты вспомогательные центры ответственности. Далее в соответствии с делением затрат на постоянные и переменные распределим затраты предприятия в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Распределение затрат предприятия на постоянные и переменные
ООО «Гамма-Центр»
Переменные затраты Постоянные затраты 1.Материальные затраты по проекту, заказ услуг, необходимых для реализации проекта 1.Расходы на оплату труда управленческого персонала и персонала отдела по работе с клиентами и начисления на нее 2. Расходы по оплате персонала проекта и начисление на оплату труда 2. Коммерческие расходы В соответствии с данным распределением затраты определим центры ответственности по данным затратам в таблице 3.2. Из таблицы 3.2 видно, что переменные затраты имеют центры ответственности проектный отдел.
Далее персонифицируем цели предприятия в соответствии с выделенными центрами ответственности.
Для этого определим цели и задачи развития ООО «Гамма-Центр».
Миссия подразделения ООО «Гамма-Центр» «Проекты в области электроэнергетике» - удовлетворение потребностей электростанций в услугах автоматизации. Общие цели фирмы сформулированы и установлены на основе миссии организации и определенных ценностей и приведены на Рис. 3.4. ООО «Гамма-Центр» являются конкретными. Они четко поставлены, озвучены коллективу организации, имеют конкретные сроки исполнения.
Поставленные цели являются достижимыми, т.е. поставлены после анализа недостатков и возможностей организации, а также после исследования внешней среды.

Таблица 3.2
Затраты предприятия по центрам ответственности
Переменные затраты Ответственный Постоянные затраты Ответственный 1.Материальные затраты по проекту, заказ услуг, необходимых для реализации проекта Менеджер проекта 1.Расходы на оплату труда управленческого персонала Директор направления 2. Расходы по оплате персонала проекта и начисление на оплату труда Координатор проекта 2. Коммерческие расходы Начальник отдела по работе с клиентами
Рис. 3.4. Схема достижения цели в ООО «Гамма-Центр»
В итоге новая организационная структура будет выглядеть следующим образом (Рисунок 3.5).






Рис. 3.5. Предлагаемая организационная структура ООО «Гамма-Центр»
Должностные обязанности специалистов в рамках предлагаемой структуры приведем в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Должностные обязанности специалистов с рамках предлагаемой структуры
Должность Функции За какие затраты отвечает Кол.-во, чел. Кто назначает на должность Кто оценивает работу Директор Общее руководство Управленческие 1 Учредители ООО ООО «Гамма-Центр» Учредители ООО «Гамма-Центр» Начальник отдела персонала Управление персоналом - 1 Директор Директор Менеджер по персоналу Оценка персонала, подбор и отбор - 1 Директор Начальник отдела персонала Начальник отдела по работе с клиентами Поиск клиентов и заключение с ними договоров, маркетинговые коммуникации Коммерческие расходы 1 Директор Директор Менеджер по работе с клиентами Обзвон клиентов, информирование об услугах - 3 Директор Начальник отдела по работе с клиентами и менеджер по персоналу Начальник проектного отдела Распределение проектов по менеджерам - 1 Директор Директор Менеджер проекта Разработка и реализация проектов Затраты по проекту 5 Начальник проектного отдела Начальник проектного отдела, менеджер по персоналу Команда проекта В зависимости от мероприятий проекта - 10 Менеджер проекта Менеджер проекта и менеджер по персоналу Итого 23 В итоге получилась структура управления, в которой существуют жесткие связи только на верхнем уровне. Они связаны с привлечением клиентов и оценкой работы персонала проекта, сама структура персонала проекта является гибкой, отвечает текущим задачам и не зависит от работы предприятия, что делает ее гибкой и легко изменяемой в зависимости от поставленных задач.
Персонал проекта предлагается не включать в штат, а заключать договор на время реализации проекта, что позволит снизить затраты на оплату простоя за время, когда проектов подразделение не имеет.
Еще лучшим вариантом также является предоставление персонала проекта на условиях аутстаффинга, что позволит сэкономить на отчислениях в социальные фонды.
Структура управления командой проекта приведем на рисунке 3.6.



Заказчики проекта




Рис. 3.6. Предлагаемая структура управления проектом ООО «Гамма-Центр»
Для данной структуры характерно:
- менеджер проекта – разрабатывает проект, вносит коррективы в готовый проект – включен в штат;
- координатор проекта – координирует реализацию проекта в соответствии с пожеланиями заказчиков проекта, менеджера проекта и исполнителей проекта не включается в штат.
- исполнители – реализуют проект и не включаются в штат, а предоставляются на время проекта на условиях аутстаффинга.
Для автоматизации работы предприятия предлагается применять на предприятии программное обеспечение, которое позволит вести базу данных по персоналу и по используемым ресурсам.
Для этого на предприятии необходимо приобрести программное обеспечение и заключить договор с организацией, осуществляющей поддержку программного обеспечения и адаптацию его с учетом специфики рассматриваемого предприятия.
Таким образом, будут получены следующие резервы снижения затрат компании:
- четкая ответственность за затраты по проекту не позволит допустить перерасход затрат сверх установленных лимитов, который оценивается обычно в 10-15% от стоимости проекта;
- включение в штат только ключевого персонала позволит снизить выплаты на социальные нужды и оплату вынужденного простоя;
- использование аутстаффинга для набора персонала проекта позволит снизить отчисления на социальные нужды;
- оформление подразделения как независимое юридическое при значительном сокращении численности персонала позволит перейти на упрощенную систему налогообложения и снизить налоговую нагрузку компании.
2. Мероприятия за счет снижения затрат на оборудование для проектов.
Смена поставщиков материальных ресурсов заключается в том, что материальные затраты предприятия можно снизить путем поиска новых поставщиков с более выгодными условиями поставки. Поиском новых поставщиков занимается директор данного подразделения.
На анализ имеющихся поставщиков предприятия и поиск новых поставщиков с более выгодными условиями поставки директор затратить три дня. Однако оплата труда директора осуществляется согласно установленному окладу, что не приведет к дополнительным затратам на проведение данного мероприятия.
В то же время проведенный анализ поставщиков позволил выявить трех поставщиков, которыми можно заменить одного поставщика оборудования, так как их цены ниже.
В таблице 3.4 приведены поставщики оборудования, закупаемых «Гамма-Центр», которыми предлагается заменить старого поставщика оборудования.
Таблица 3.4
Оценка существующего и новых поставщиков
Факторы Значи-мость Старый Поставщики Старый Поставщики баллы с учетом значимости №1 №2 №3 №1 №2 №3 цена 0,57 2 3 5 4 1,14 1,71 2,85 2,28 качество 0,21 5 3 3 5 1,05 0,63 0,63 1,05 сроки 0,14 3 2 1 5 0,42 0,28 0,14 0,7 репутация 0,06 4 3 3 4 0,24 0,18 0,18 0,24 гарантии 0,02 3 4 2 2 0,06 0,08 0,04 0,04 Итого 1 17 15 14 20 2,91 2,88 3,84 4,31 В результате выбираем поставщика №3, что позволит не снизить качества оборудования, но получить лучшие условия поставки.
Определим возможную экономию затрат на оборудования в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Анализ возможных затрат на оборудование
Поставщик Цены Объем поставки в натуральном выражении Объем поставок в стоимостном выражении, тыс. руб. Поставка оборудования       Старый поставщик 381 450 5 1907250 Новый поставщик1 372640 5 1863200 Экономия 8 810 0 44050 Экономия, % 2,31 0 2,31 Новый поставщик2 348508 5 1742540 Экономия 32 942 0 164 710 Экономия, % 8,64 0 8,64 Новый поставщик3 354514 5 1772570 Экономия 26 936 0 134 680 Экономия, % 7,06 0 7,06 В результате предлагаемой замены стоимость оборудования снизится на 7,06% в целом и по каждому проекту, а в абсолютном выражении снижение составит 26936 евро на проект или на 134680 на все проекты.
3.2. Экономическая оценка эффективности предложенных рекомендаций

Внедрение проекта будет осуществляться в следующей последовательности:
- выделение отдела как независимой организации и заключение договоров с ООО «Гамма-Центр»;
- проведение реорганизации отдела и установление ответственности за затраты;
- заключение договоров с персоналом на условиях аутстаффинга;
- разработка вариантов улучшения сотрудничества с поставщиками с целью поиска наиболее выгодного поставщика оборудования;
- снижение прямых затрат по проекту.
Таблица 3.3
Планируемые расходы на оплату труда
Должности Кол-во, чел. Оклад, евро в месяц 1 чел. ФОТ в месяц евро ФОТ в год Отчисления на социальные нужды Директор проектного отдела 2800 1 2800 33600 10080 Начальник проектного отдела 2100 1 2100 25200 7560 Начальник по работе с персоналом 2100 1 2100 25200 7560 Начальник отдела по работе с клиентами 2100 1 2100 25200 7560 Менеджеры проекта 1500 3 4500 54000 16200 Специалист по персоналу 1200 1 1200 14400 4320 Специалист по работе с клиентами 1200 1 1200 14400 4320 Итого штатных специалистов   9 16000 192000 57600


Таблица 3.4
Планируемые административные расходы предприятия
Виды расходов 2017 год 2018 год Изменения факт план евро % Оплата труда 276000 192000 -84000 -30,43 Отчисления на социальные нужды 82800 57600 -25200 -30,43 Аренда офиса 50400 10080 -40320 -80,00 Канцелярские расходы 9600 4800 -4800 -50,00 Оплата мобильной связи 19200 9600 -9600 -50,00 Командировочные расходы 28800 14400 -14400 -50,00 Прочие расходы 3840 1920 -1920 -50,00 Итого 470640 290400 -180240 -38,30 Таблица 3.5
Общее планируемое снижение затрат
Направления снижения расходов На проект На 5 проектов Снижение административных расходов 36048 180240 Снижение расходов на поставщиков 26936 134 680 Снижение себестоимости работ 7 888 39 440 Снижение прочих расходов 7 408 37 040 Итого 78 280 391400 Средняя себестоимость проекта 746980 3734900 Снижение себестоимости проекта 10,48   Планируемая себестоимость 668 700 3343500 В результате предлагаемых мероприятий удастся снизить себестоимость на 10,48%.
Такое снижение позволит увеличить количество реализуемых проектов на: если снижение цены на 1% приводит к росту количества проекта на 15,39%, то снижение на 10,48%, приведет к росту количества проекта в на 161,28%, то есть составит: 5*161,28%/100%=8,06 или примерно на 8 проектов будет спрос больше.
Таким образом, проведенный анализ показал, что снижение цены является важным фактором на рынке проектов, на котором работает компания, так как спрос на проекты является высокоэластичным и снижение цены приведет к росту количества реализуемых проектов.
Заключение

Компания «Гамма-Центр» работает в России по всем традиционным направлениям своей деятельности и является одним из ведущих поставщиков продукции, услуг и комплексных решений для модернизации ключевых отраслей экономики и инфраструктуры.
Департамент «Производство энергии и газа» предлагает энергетическим компаниям, независимым производителям энергии, EPC-компаниям, а также промышленным предприятиям, в частности в нефтегазовой отрасли, широкий спектр продуктов и решений для экологичного и ресурсоэффективного производства энергии на ископаемом топливе или с использованием возобновляемых источников энергии, а также для надежной транспортировки нефти и газа.
В данной работе будет рассматриваться подразделение, которое занимается автоматизацией энергосбережения и технологических процессов. Данное подразделение подчиняется департаменту «Производство энергии и газа», которое осуществляет стратегическое управление его деятельности, определяет направления развития и перспективные проекты.
Возглавляет подразделение начальник отдела автоматизации энергосбережения и технологических процессов.
Проектная команда формируется зачастую, исходя из наличия свободного времени, в перерывах между продажами оборудования и запасных частей.
Также отсутствуют положения и регламенты, которые описывали бы процесс проектного управления в компании.
Руководство компании не считало нужным документировать все процедуры, так как, по их мнению, это «никому не нужно», а просто излишняя бюрократизация управления.
Достоинством существующей системы управления проектами является четкое распределение обязанностей между участниками проекта, определение четких срок и задач проект. Недостатками проектного управления является неиспользование методики SMART при определении целей проекта, отсутствие четкого описания заинтересованных сторон и ресурсов проекта, отсутствие ответственности за затраты, что приводит к постоянному снижению рентабельности проектов.
Проведенный анализ себестоимости в среднем на проект показало, что себестоимость проекта снижается в основном за счет снижения управленческих расходов, прямые расходы на проект выросли за счет роста стоимости поставляемого оборудования в рамках проекта. Эффективность управления проектами снизилась, так как снизилась рентабельность реализации проекта.
Снижение цены является важным фактором на рынке проектов, на котором работает компания, так как спрос на проекты является высокоэластичным и снижение цены приведет к росту количества реализуемых проектов.
В связи с тем, что прибыль от проекта снизилась в большей степени, чем себестоимость проекта, то рентабельность проекта уменьшилась, что свидетельствует о снижении эффективности управления проектами организации.
Анализ себестоимости в среднем на проект показало, что себестоимость проекта снижается в основном за счет снижения управленческих расходов, прямые расходы на проект выросли за счет роста стоимости поставляемого оборудования в рамках проекта. Эффективность управления проектами снизилась, так как снизилась рентабельность реализации проекта.
Сравнение затрат подразделения «Гамма-Центр» с конкурентом показало, что если подразделение «Гамма-Центр» сможет снизить затраты и добиться таких затрат как у конкурента, тогда стоимость проекта компании должна быть снижена, а прибыль вырастет. Причем рентабельность проекта должна быть на 11% больше.
Для того, чтобы постоянно работать над процессом оптимизации затрат необходимо в первую очередь персонифицировать ответственность за затраты или полученный результат путем создания центров ответственности на предприятии и установления иерархии и направлений взаимодействия между создаваемыми центрами ответственности.
Персонал проекта предлагается не включать в штат, а заключать договор на время реализации проекта, что позволит снизить затраты на оплату простоя за время, когда проектов подразделение не имеет.
Еще лучшим вариантом также является предоставление персонала проекта на условиях аутстаффинга, что позволит сэкономить на отчислениях в социальные фонды.
В итоге будут получены следующие резервы снижения затрат компании:
- четкая ответственность за затраты по проекту не позволит допустить перерасход затрат сверх установленных лимитов, который оценивается обычно в 10-15% от стоимости проекта;
- включение в штат только ключевого персонала позволит снизить выплаты на социальные нужды и оплату вынужденного простоя;
- использование аутстаффинга для набора персонала проекта позволит снизить отчисления на социальные нужды;
- оформление подразделения как независимое юридическое при значительном сокращении численности персонала позволит перейти на упрощенную систему налогообложения и снизить налоговую нагрузку компании. В результате предлагаемой замены стоимость оборудования снизится в целом и по каждому проекту.
В результате предлагаемых мероприятий удастся снизить себестоимость на 10,48% в расчете на один реализуемый проект.
Такое снижение позволит увеличить количество реализуемых проектов на: если снижение цены на 1%приводит к росту количества проекта на 8 проектов, то есть количество реализуемых проектов вырастет.
Список литературы

Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Под ред. Л.П. Ермоловича.– Минск: Интепресссервис: Экоперспектива, 2014.– С.576
Василенко И.О., Даньшина В.В. Социально-психологический подход к управлению организациями в инновационном обществе //Бизнес и стратегии. 2016. № 3 (4). С. 21
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник 2-е изд. М.: Банки и биржи, 2014. – С.571
Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. М.:
Гуреев К.В. Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией //В сборнике: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИНАНСОВОГО И РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ В КОНТЕКСТЕ СТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитамак, 2018. С. 48
Дойникова О.Н. Методы и подходы к управлению организациями сферы деловых услуг //Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2013. № 1 (27). С. 112
Зернов Е.В. Хозяйственный анализ предприятия и его роль в управлении организацией //Economics. 2017. № 2 (23). С. 47
Зленко А.М., Ісайкіна О.Д. //Проблемы коммуникаций в управлении организацией //Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. 2016. № 31-1. С. 56
Золочевская Е.Ю., Некрасова В.В., Баева В.Д. Ценностно-ориентированный подход в управлении современной организацией //Экономика и предпринимательство. 2017. № 3-1 (80-1). С. 965
Ибрагимов И.Р., Абзалимов И.В. Управление проектами в системе стратегического управления организацией (на примере УМПО) //В сборнике: Перспективы развития науки и образования Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции [Электронный ресурс]. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2016. С. 43
Казакова К.Е. Сущность процессного подхода к управлению организацией и методы его внедрения //В сборнике: Инновационные технологии в управлении сборник научных статей. Москва, 2016. С. 210
Кормишова А.В. Востребованность ресурсного подхода к управлению организациями сферы услуг //Научный журнал. 2017. № 3 (16). С. 22-24.
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2013. – С. 238
Курбатова Д.А., Куликова Н.В. К вопросу об управлении знаниями как ключевого элемента управления организацией //В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 89
Лифанова С.А., Клейн П.В. //Лидерство в управлении организацией //В сборнике: СБОРНИК СТАТЕЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ НАУЧНЫХ КОНФЕРЕНЦИЙ сборник докладов студентов, аспирантов и профессорско- преподавательского состава по результатам научных конференции. 2016. С. 154
Логинова Е. Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2012. – С. 160
Макуев Д.Г. Формирование эффективной системы управления организациями на базе подхода управления изменениямиAPRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. 2017. № 3. С. 13.
Медведева Н.В., Шурина Т.В. Роль управления проектами в системе управления организацией //Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207
Мысова Е.Э., Балашова Е.С. Современные подходы к управлению организацией //В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. 2016. С. 144
Новиков И.С. Управление поведением персонала как элемент стратегического управления организацией //В сборнике: АГРАРНАЯ НАУКА В XXI ВЕКЕ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. Саратовский государственный аграрный университет им. Н.И. Вавилова. 2018. С. 448
Пальянов А.П., Храповицкая Е.М. Совершенствование управления организацией через совершенствование системы управления информацией//В сборнике: Институциональные механизмы развития управленческой деятельности Материалы III Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор И.Н. Болдырева. 2017. С. 114
Патрусова А.М., Слинкова О.К. Процессный подход к управлению организацией: проблемы применения //Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. № 1. С. 131
Петрова Е.В. Диагностический анализ в стратегическом управлении организацией //В сборнике: УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИМатериалы IV Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. 2013. С. 296
Попова Э.М., Шалыгина С.Н. Управление трудовыми ресурсами как главный аспект управления организацией //В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРИКЛАДНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ материалы Национальной российской конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. 2017. С. 310
Пригожин А.И. Дезорганизация Причины виды преодоление. – Спб: Ленанд, 2015. – 400 с.
Псеуш Ч.Н. Участие работников в управлении организацией//В сборнике: Участие работников в управлении трудом как средство обеспечения социального мира, эффективной деятельности организации Сборник материалов международной научно-практической конференции. 2015. С. 196
Радченко, Ю.В. Анализ финансовой отчётности. Учеб. пособие.– М.: Феникс, 2012.– С.64.
Райзберг Б.А. Курс экономики: Учебник. – 3-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 716
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
Рымкевич О.А. Ключевые патологии в управлении организациями //Институт кадрового развития и менеджмента Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. – Мн: Новое издание, 2013. – С. 698
Серелеева А.Р. Системный подход к управлению организацией//В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. 2016. С. 291
Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.421
Соколов Н.Н. Современные тренды и новые подходы к управлению организацией //Муниципальная академия. 2017. № 4. С. 182
Старостина Е.А. Стратегическое управление организациями как актуальное направление практической деятельности менеджмента: направления повышения эффективности стратегического управления организацией //Аллея науки. 2017. Т. 5. № 16. С. 218
Сулима С.В., Медетова А.Г. Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией //Евразийское Научное Объединение. 2018. Т. 3. № 3 (37). С. 184
Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистема управления организацией //Журнал исследований по управлению. 2018. Т. 4. № 2. С. 32
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра - М, 2012. – С. 561
Управление проектами /Ильин М, Лукшанов И.Г, Неличин А.М. и др. Под ред. В.Д. Шапиро, Учебник для вузов эконом. Спец. -СПб.: Рос АО "Газпром", 2014. – С. 609
Цветков А.Н. Управление, подбор персонала. – М.: КноРус, 2014. – 543 с.
Цзан Х., Копылов В.В. Эффективность корпоративного управления в системе управления организацией //Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2016. № 4-2 (10). С. 160
Чилова Э. Применение процессно-проектного подхода к управлению организациями сферы услуг //Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-4 (77-4). С. 278
Шадченко Н.Ю., Шадченко В.А. Соблюдение принципов управления как залог успеха управления организацией //В сборнике: СОВРЕМЕННОЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ ПРОСТРАНСТВО: ИДЕИ И РЕШЕНИЯ Материалы II международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Мягкова Т.Л., отв. секретарь Барулина Е.В.. 2017. С. 122
Шатрова А.П. Комплексный подход к управлению организациями сферы услуг -синтез потенциала, стратегии и конкурентоориентированности //Теория и практика общественного развития. 2013. № 1. С. 351
Экономика, планирование и анализ на предприятии торговли: учебник для вузов /под ред. А.Н. Соломатина. – Спб: Питер, 2014.


Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2017. с.213.
1 Сухорукова А.М., Бекетова О.Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — №3. – с.48
1 Пригожин А.И. Дезорганизация Причины виды преодоление. – Спб: Ленанд, 2015. – 400 с.
1 Цветков А.Н. Управление, подбор персонала. – М.: КноРус, 2014. – 543 с.
1 Рымкевич О.А. Ключевые патологии в управлении организациями //Институт кадрового развития и менеджмента Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург
1 Бакланова Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель. Современные технологии управления, №3 (15), март 2012 http://sovman.ru/all-numbers/archive-2012/march2012/item/72-03-03-12.html
1 Титов В.В. Производственный менеджмент: основные принципы и инструменты организационного развития [Текст]: монография /В.В. Титов. И.С Межов, А.А. Солоднлов. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. - 240 с.
1 Фальцман ВХ. Оценка инвестиционных проектов и предприятии [Текст]: монография / В.К. Фальцман; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. России. высш. шк. упр. 2-е изд. - М.: ТЕИС, 2014. – 76 с.
1 Маренков Н.Л. Основы управления инвестициями [Текст]: учеб. для студентов вузов / ИЛ. Маренков. - М.: Едиториал YPCC, 2013. - 477 с. ил.
2 Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие / [Белоусов В.Л. и др.; под ред. В.А. Елисеева]; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова Минобрнауки России, Ин-т менеджмента [и др.]. - М: РИИКЦЭ, 2014. - с.208










Система стратегического управления (ССУ)

Система оперативного управления (СОУ)


Система текущего управления (СТУ)



Объект управления (ОУ)

Цели

Стратегическая концепция

Целесообразная стратегия

Организационная модель

Стиль работы руководителя
Предыдущий опыт

Внешние условия
Организационная концепция

Организационная структура управления

Проект

Особенности

Уникальность

Объем

Комплектность

Степень сложности

Риск

Значение

Направления оценки хозяйственной деятельности предприятия

Анализ производства, реализации

Анализ использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов организации

Анализ себестоимости, прибыли от оказания, рентабельности

Виды показателей эффективности

Показатели эффективности использования ресурсов

Общие показатели эффективности

Виды показателей эффективности использования ресурсов

Показатели интенсивности использования ресурсов

Показатели эффективности использования ресурсов

Сопоставление доходов и размера используемых ресурсов и капитала

Сопоставление показателей прибыли и размера используемых ресурсов и капитала

Виды общих показателей эффективности

Абсолютные показатели эффективности

Относительные показатели эффективности

Выручка от продажи работ и услуг

Цена услуги (цена услуг по одному договору)

Объем оказанных услуг (количество договоров)

Валовая прибыль

Выручка от продажи услуг и работ

Себестоимость услуг и работ

Себестоимость услуг и работ

Материальные затраты

Оплата труда

Амортизационные отчисления

Отчисления на социальные нужды

Прочие затраты

Прибыль от продажи услуг и выполнения работ

Выручка от продажи услуг

Себестоимость услуг

Коммерческие расходы

Управленче6ские расходы

Финансовые результаты от прочих видов деятельности

Доходы от участия в других организациях

Прочие доходы

Проценты к получению

Проценты к уплате

Прочие расходы

Доходы от прочих видов деятельности

Расходы от прочих видов деятельности

Общий финансовый результат

Финансовый результат от основной деятельности

Финансовый результат от прочей деятельности

Чистая прибыль

Налогооблагаемая прибыль

Сумма налога на прибыль

Прибыль до налогообложения

Льготы по налогу на прибыль

Показатели экономического эффекта

Прибыль от продажи услуг

Чистая прибыль

Прибыль до налогообложения

Выручка от продажи услуг

Валовая прибыль

Виды показателей эффективности

Показатели эффективности использования ресурсов

Общие показатели эффективности

Показатели интенсивности использования ресурсов

Показатели результативности использования ресурсов

Абсолютные показатели

Относительные показатели

Фондоотдача, фондоемкость, оборачиваемость активов в целом и по видам, выработка, зарплатоотдача

Фондорентабельность, рентабельность оборотных активов, прибыль на одного работника, прибыль на рубль оплаты труда

Выручка от продажи, валовая прибыль, прибыль от продажи услуг, прибыль до налогообложения, чистая прибыль

Рентабельность работ, рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, чистая рентабельность собственного капитала, чистая рентабельность активов

Департамент «Производство энергии и газа»

Отдел управления проектами автоматизации и энергосбережения

Главный специалист

Менеджеры проекта

Команда проекта

Начальник отдела

Менеджер проекта

Программный инженер

Тех. Специа-лист.

Менеджер по продукту

Менеджер по логистике

Менеджер проекта

Програм-мный инженер

Тех. Спе-циа-лист.

Менед-жер по про-дукту

Менед-жер по закуп-кам

Координатор проекта

Сервис-ный инже-нер

Юрист

Центры ответственности

Основные центры ответственности

Вспомогательные центры ответственности

Проектный отдел

Администрирование и управление персоналом

Отдел по работе с клиентами

Увеличение количества реализуемых проектов на 50%

Увеличение количества проекта

Привлечение клиентов

Расширение услуг компании

Увеличение численности менеджеров проекта

Создание отдела по работе с клиентами

Проведение рекламных мероприятий услуг предприятия

Директор

Начальник проектного отдела

Начальник отдела по работе с персоналом

Начальник отдела по работе с клиентами

Специалист по работе с персоналом

Специалисты по работе с клиентами

Менеджеры проекта

Менеджер проекта

Координатор проекта

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 3