Управление маркетинговой деятельностью на предприятии.

Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных.
Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте. Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный – тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ.
Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения. При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.16).

Рис.16. Модель реформаторского лидерства
Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы:
1. Организация – это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений.
2.Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации.
3.Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных
4.Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство – с продуктивностью.
5.Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются.
6.В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей.
Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом

Прежде всего, рассматривая данный вопрос, необходимо отметить то, что управление как специфичный вид социальной работы, основываясь на сырьевых, финансовых и иных материальных ресурсах, содержит в себе три основополагающих составных части, или другими словами, три области: первая - планирование, т. е. установление задач и целей компании и любой иной организации, а еще путей их осуществления; вторая - организация, регулирующая и упорядочивающая активность людей, и, напоследок, третья - управление персоналом. Последняя из трех компонентов - управление персоналом - обладает ключевым значением для успеха в работе любой компании. Подсчитано, что в среднем управляющий тратит на управление сотрудниками – (кадрами либо персоналом) - до 80% собственного рабочего времени.
Одной из главных социальных нужд сообщества в переходной экономике считается усовершенствование систем управления всех видов и уровней деятельности. Из числа мер по совершенствованию систем управления в РФ, на мой взгляд, в первый ряд, бесспорно, необходимо поставить высококачественное повышение эффективности управления наиболее значимым ресурсом - персоналом предприятий и организаций.
«Персонал» (от латинского personalis —личный) - это «весь личный состав трудящихся, временные и постоянные специалисты и сопутствующие в их деятельности служащие и рабочие», «комплекс всех человеческих ресурсов, какими владеет предприятие», «совокупность работников компании, которые работают по найму при присутствии трудовых взаимоотношений с работодателем, как правило, оформленных трудовым соглашением (контрактом). Качественные показатели персонала: наличие определенных знаний и профессиональных умений в обусловленной области деятельности; некоторые личные и профессиональные интересы, желание построить карьеру, необходимость в личной и профессиональной самореализации; наличие интеллектуальных, психологических, физических свойств для определенной профессиональной работы». Сотрудников разделяют на категории (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по специальностям, профессиям, и квалификационным особенностям.
Персонал является основой любого предприятия. Люди считаются творцами организаций, устанавливают их цели, подбирают методы, реализовывают функции, направленные на реализацию целей.
Персонал считается самым важным ресурсом, применяемым всеми без исключения компаниями, и в данном качестве персонал нуждается в управлении.
Управление персоналом, бесспорно, обладает ключевым значением для успеха каждого предприятия.
Менеджмент оценивает управление торжественными организациями, под какими воспринимаются группы людей, соединившиеся для получения общей цели. Следовательно, под организацией подразумевается группа людей, чьё функционирование осознанно согласовывается в общих целях.
Управление организацией предполагает собой многообразный динамичный процесс, комбинирующий осознание общих целей и множественных разновидностей их достижения.
Организации, как правило, находят решение совокупности сложных взаимозависимых задач, таких как:
— переустройство ресурсов для получения положительных итогов своей деятельности;
— обусловленность от внешней среды (как в связи своих ресурсов, так и в взаимоотношении потребителей);
— вертикальное и горизонтальное распределение труда, которое требует необходимость управления.
Говоря о сущности управленческой деятельности, следует отметить, что для управленца свойственны: краткосрочность, многообразность и фрагментарность исполняемой работы.
К функциям менеджера (рукводителя) прибавляется еще одна объединенная особенность управленческой деятельности — роль руководителя, т.е. набор обусловленных поведенческих правил, соответственных определенной организации или определенной должности.
Обширное распространение приобрела точка зрения, что присутствует подходящая к каждой организации процедура управления, заключающаяся в осуществлении функций, какие надобно выполнять каждому руководителю.
Управление — это действие планирования, контроля и мотивации, организации, обязательный для того, чтоб выразить и добиться целей организации. Организации, в достаточной степени крупные для конкретного разделения работы руководителей и не руководителей, как правило, обладают до такой степени большим объемом управленческой работы, что она равным образом должна быть распределена. Одна конфигурация распределения управленческого труда носит горизонтальный характер: последовательность определенных руководителей во главе самостоятельных функциональных отделов (финансового, производственного, маркетинга, транспортного и т.д.). Для исполнения разнообразного рода действий управленческая работа помимо прочего обязана быть по каждому сегменту скоординирована сверху вниз вплоть до ступени руководителей собственно стоящих над неуправленческим штатом, формирующим продукцию либо предоставляющим услуги. Подобное вертикальное формирование разделения труда сформирует уровни управления персоналом.
В тесном значении персонал предприятия — это индивидуальный состав предприятия, трудящийся по найму, располагающий качественными данными и владеющий трудовыми отношениями с работодателем.
В наиболее широком значении под персоналом предприятия осознают комплексность всех человеческих ресурсов, какими располагает организация. Это работники организации, а также партнеры, реализующие какие-либо проекты, специалисты, привлеченные для выполнения исследований, исследования стратегий, реализация конкретных мероприяий и т.д. Непосредственно организация успешной деятельности штата и представляет собой ключевую заботу управления персоналом организации и, в соответствии с этим, менеджера (руководителя) по персоналу.
Управление персоналом предприятия — представляет собою целенаправленную функцию руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов отделовсистемы управления персоналом, которая состоит из разработки концепций и стратегической кадровой политики, методов и принципов управления.
Объектом управления персоналом служат работники предприятия, на каких сориентировано воздействование функций управления персоналом, т.е. все сотрудники предприятия, включая носителей функций управления.
Предмет управления персоналом — представляет собою плодотворность деятельности как единичных сотрудников, так и их ячеек, отделов и всего коллектива организации в целом, составляющего человеческий капитал компании.
Человеческий капитал — представляет собою комплексность возможностей, компетентностей, навыков и мотивировки персонала, использование которой содействует развитию и увеличению благосостояния организации.
В соответствии с японской философией управления организацией, человеческий капитал — верхушка треугольника капитала предприятия (рис.1.), без какой неосуществимо добиться успеха. Кадровый состав (персонал) предприятия как объект регулирования характеризуют следующие признаки:
- существование трудовых взаимосвязей с работодателем, оформленных трудовым контрактом(договором);
- мотивирование, проявляемоее в сфере личных и профессиональных интересов, в устремлениях к власти, к служебному росту и т.п.;
- интеллектуальные возможности, которын выражаются в умении воспринимать установленный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, сосредотачивать внимание, а кроме того в объеме памяти;
- иные индивидуальные свойства, требуемые для выполнения какой-либо работы;
- обладание качественными характеристика ми (профессиональными данными), характеризуемыми уровнем образования, объемом приобретенных знаний, профессиональными способностями, опытом деятельности в обусловленной сфере профессиональной работы и т.п.

Рис. 1. Треугольник составляющих предприятия
Качественные характеристики предопределяют структуру персонала организации по категориям — руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала группируются по специальностям, профессиям, профессиональным признакам.
Выделим основные черты управления персоналом.
1. Управление персоналом представляется командно-ориентированным.
Управление деяниями группы людей, сплотившихся для достижения единой цели, какой они не могут достигнуть, функционируя по одиночке, предполагает:
- образование, формирование и применение корпоративной культуры — правил поведения, ценностей, свойственных для определенного трудового коллек тива;
- употребление феномена коллективной динамики, включительно с этапом развития коллектива, специфики лидерства, технологии поведения в обстановках конфликта и т.д.
2. Управление персоналом считается индивидуально-ориентированным.
Каждого сотрудника предприятия надлежит воспринимать как личность, для какой надо делать предложение услуг и программ, устремленных к персональным потребностям. При данном надлежит принимать к сведению свойства индивидуального поведения, характеризуемые многими критериями, из числа которых:
- персональные данные, предрасположенности и талантливость — склонность к осуществлению какой-либо работы, устремленность на ее выполнение;
- своеобразность мотивации — особенность потребностей человека, воззрение о целях профессиональной работы;
- персональные ценности — совокупные убеждения человека, мировоззрение, вера, понятие о мире;
- демографические — половые и возрастные особенности;
- национальные и культурные свойства — усвоенные в опыте способы, нормы и правила поведения, какие обнаруживаются в определенной реакции человека в определенных ситуациях.
3. Направленность, стиль и результат управления персоналом во многом сформировываются спецификами поведения руководителя.
Руководители как создатели и проводники решений, затрагивающих деятельность предприятия, с одной стороны, с иной — представляют собой:
- субъекты, обладающие индивидуальными особенностями;
членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
- функционеров некоторой административной технологии, владеющей своими предписаниями поведения.
4. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.
Эффективное управление персоналом чаще всего сориентировано на трудные, периодически нестандартные, практические воздействия, а не на реализацию торжественные процедур либо правил. Конечно, здесь используются конкретные правила, но выделяются все же реальные действия.
Особый упор делается на резолюции служебных вопросов в целях исполнения установленных предприятием задач благодаря помощи персонала, каждого единичного труженика, совершенствованию условий
труда и их удовлетворению.
5. Управление персоналом ориентировано на будущее.
Управление персоналом надлежит обеспечить предприятие заинтересованными в эффектах своего труда и компетентными сотрудниками. Таким образом, в долгосрочных стратегиях компаний надлежит обязательно принимать во внимание человеческий фактор.
На данный момент в отечественной литературе произведено некоторое количество попыток выразить категорию «управление персоналом».
И. П. Герчикова сообщает, что «управление персоналом - это независимый вид работы специалистов-менеджеров, основной целью которых считается повышение творческой, производственной отдачи и активности сотрудников; нацеленность на сокращение количества управленческих и производственных работников; создание и осуществление политики подбора и расстановки кадров; формирование правил увольнения и приема сотрудников; разрешение вопросов, сопряженных с повышением квалификации и обучением персонала».
А. Я. Кибанов описывает управление персоналом как «направленную деятельность управляющего состава предприятия, специалистов и руководителей отделов системы управления персоналом, которая содержит в себе разработку стратегии и концепции кадровой политики, методов и принципов управления персоналом».
Профессура РАГС предложила последующие описания:
- «управление персоналом является управленческим воздействием органов государственной власти, их управляющих, сотрудников кадровых служб, сориентированное на поиск, отбор, оценку, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к осуществлению задач, поставленных перед предприятием»;
- «управление персоналом - целеустремленное воздействие, воплощаемое в взаимосвязях между объектом и субъектом и осуществляемое собственно субъектом управления».
Немецкие ученые полагают, что управление персоналом - область работы, характерная для всякого предприятия, и ее основная задача заключается в обеспечении компании сотрудниками и целенаправленном применении персонала.
Управление персоналом как тип деятельности обладает двумя группами целей - личные и организационные:
Организационные цели, безусловно, преобладают в управлении персоналом. Личный состав, наряду с иными ресурсами, функционирует на осуществление миссии и выполнения цели предприятия. «Управление персоналом - это деятельность, выполняемая в компаниях, которая оказывать содействие максимально эффективному применению людей для свершения личных и организационных целей» либо «управление человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения организационных целей».
Тем не менее, отдельные исследователи предполагают, что эффективность (т. е. достижение предприятием намеченных целей) сопряжена с двумя группами критериев.
Первая группа (психологические факторы) причисляют удовлетворенность участием в трудовом коллективе и работой, самооценку коллектива, мотивирование членов в коллективе, авторитетность руководителя.
Вторая группа (непсихологические факторы) к ним причисляют экономичность, действенность, производительность, качество, прибыльность, нововведения.
Существуют попытки соединить личные и организационные цели в управлении персоналом: «Результативность управления персоналом - это достижение организационных (применяется к коммерческим предприятиям - стабильности и прибыльности организации, и ее адаптируемости к дальнейшим переменам ситуации при наименьших затратах на личный состав) и персональных (удовлетворенность пребыванием и работой в компании) целей».
В иностранной литературе для описания целей управления применяют терминологию «социальная эффективность» и «экономическая эффективность».
Под экономической эффективностью подразумевают реализацию с минимальными расходами на сотрудников целей предприятия - экономических итогов, устойчивости высокой эластичности и адаптивности к постоянно изменяющейся внешней среде.
Под социальной эффективностью подразумевают удовлетворение потребностей и интересов работников (его содержание, оплата труда, перспективу личной самореализации, удовлетворение общением с коллегами и т. д.).
Необходимо, дабы социальная и экономическая эффективность добавляли друг друга.
Тем не менее, терминология «экономическая эффективность» сориентирована на коммерческие структуры. Касательно некоммерческих структур (муниципальные, государственные предприятия), которые не ставят задачи на получения наибольшей прибыли, внедряется понятие «деловая эффективность». Под «деловой эффективностью» подразумевается «выполнение деловых задач любого предприятия с наименьшим расходованием ресурсов».
Субъектами управления персоналом считаются должностные лица, которые непосредственно занимаются данным видом работы, а в частности: службы персонала, управляющие лица всех уровней, органы трудовых коллективов социальных организаций, функционирующих в компании.
К внешним факторам, какие обладают воздействием на деятельность по управлению персоналом в компании, причисляются:
- государство (принимает законопроекты, которые регулируют сферу трудовых взаимоотношений);
- ассоциация предпринимателей (создает рекомендации в сфере управления);
- профсоюзы (занимаются задачами организации труда);
- владельцы компаний (вводят собственные «правила игры»).
Эволюция подходов к управлению персоналом.
Сущность управления персоналом легче осмыслить, проследив эволюцию представлений о персонале, принципах, функциях и методах работы с ним.
Каждое социальное управление неделимо сопряжено с управлением людьми, оттого управление персоналом неразрывно сопряжено с историей управления. Тем не менее, до начала XX века руководство персоналом совершалось не на основании науки, а на базе опыта, здравого смысла, традиций. В начале XX века управление персоналом начало выделяться в самобытную функцию социального регулирования, тем не менее, практически до середины XX столетия функционирование кадровых служб организаций и предприятий обладала вспомогательным характером. Работа с персоналом обозначала организацию найма и приобретение договоренности с сотрудником о заработной плате. Это разъяснялось индустриальным характером работы, который требовал его жесткого разделения, узкой специализации рабочих, функциональной поляризации управляющих и исполнителей, достаточно ограниченной степенью образования и культурного развития работника.
Лишь с 60-х годов XX столетия начали появляться идеи о формировании систем по работе с кадрами. Практика и теория управления персоналом создавалась по мере формирования производительных сил и общественно-социальных взаимоотношений в передовых государствах мира (в первую очередь, в Великобритании, США, Германии и Франции).
В практике и теории управления человеческим ресурсом предприятий, возможно, выделить 4 концепции, какие развивались в пределах трех основополагающих методов управления.
Экономический аспект детерминировал взгляд на работника, его место на предприятии и подходящие рычаги влияния. Так, сравнение предприятия с машиной создала взгляд на человека как на элемент, винтик в механизме, касательно, которого возможно применение человеческих ресурсов.
Узкий подход к управлению дал две ключевые метафоры. Первая - предприятие как личность, где любой человек - независимый субъект, владеющий личными ценностями, целями, понятиями о правилах поведения. Касательно, которого активному субъекту - партнеру предприятию в достижении его целей вероятно только управление методом постановки скоординированных с ним целей. А для данного необходимо хорошо понимать специфику надобностей, главную ориентацию работника.
Вторая метафора - мозг - непростой организм, который содержит в себе различные подструктуры, объединенные разноплановыми линиями - управления, коммуникации, взаимодействия, контроля. Касательно такой непростой системы, возможно, говорить только об управлении ресурсами, направленными на оптимальное применение существующего потенциала в ходе достижения установленных целей.
В пределах гуманистического подхода была подана метафора предприятия как культуры, а личности - как формирующегося в пределах определенной культурной традиции особи. Осуществлять функцию управления персоналом касательно такого сотрудника возможно только в пределах подхода - управления человеком, не лишь независимым, активным существом, но и придерживающимся некоторых правил, ценностей, общепринятых норм поведения.
Среди факторов увеличения роли персонала в сегодняшнем производстве подчеркивают:
Первое, принципиальные перемены в содержании труда, инициированные применением новейшей техники, методов и технологии промышленной деятельности. На трансформирование содержания труда значительно воздействовал процесс автоматизации (со средины XX в.) и компьютеризации (с 80-х годов XX в.) производства, избавивший рабочих от монотонных, однообразных, неинтеллектуальных операций, предоставив им неалгоритмизируемые, творческие, высокоинтеллектуальные типы работы.
Второе, трансформация возможностей контроля за персоналом и увеличение значимости самодисциплины и самоконтроля. Усложнение труда, увеличение роли навыков и знаний в трудовом процессе, современная техника, методы и технология хозяйствования ослабляют возможность и потребность жесткого контроля. Требуется самодисциплина, необходимой предпосылкой, которой считается высокая осознанность и ответственность, самоконтроль.
Третье, перемена ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; усиление конкуренции на всемирном рынке; увеличение значения качества продукта. Настоящее требует высочайшего профессионального и общего образования персонала, формирования у него способности к творчеству и непрерывному обновлению. Собственно качество кадров стает решающим условием победы в конкурентном поединке.
Четвертое, изменение видов организации труда на предприятии. К таким изменениям причисляется широкое применение коллективных конфигураций организации труда.
Пятое, повышение культурного и образовательного уровня работника, рост его индивидуальных запросов к работе. Современный работник не довольствуется повиновением, обезличенным механическим усердием, а желает найти в трудовой активности суть жизни, быть активным партнером и даже сохозяином производства.
Шестое, формирование демократии в обществе и на производстве, какое ведет через создающуюся под ее влиянием культуру, элементами которой являются уважение прав личности, чувство собственного достоинства, готовность к партисипации и т. п., и посредством принятие законов, защищающих права рабочего и регулирующих взаимоотношения на производстве.
Седьмое, возрастание цены рабочей силы.
Таким образом, в случае если сотрудник обладает большой ценностью, его тяжело уволить, нелегко найти ему приличную замену; в случае если содержание труда нуждается во все более высокой самоотдаче, квалификации, инициативы и ответственности сотрудника и высший контроль за ним затруднен, то все это увеличивает значимость кадров в сегодняшнем производстве, и параллельно науки о его эффективном применении.
Отображением резкого возрастания роли персонала в сегодняшнем производстве появилась теория человеческого капитала, какая обосновывает особое место сотрудника среди разнообразных видов капитала, используемых на производстве, предположим, физический, финансовый капитал, и др.
Человеческий капитал - это навыки, знания, и профессиональные умения сотрудника. Термин «человеческий капитал» описывает качество рабочей силы, потенциала сотрудника в трудовом процессе.
Особенности нынешнего этапа.
Говоря о нынешней стадии эволюции управления персоналом, всё чаще сообщают о перемещении от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
Для управления человеческими ресурсами свойственно расценивание персонала как самого важного ресурса предприятия, необходимого для свершения его целей. Сотрудники - основной ресурс предприятия, который надлежит сохранять, совершенствовать и применять в конкурентной борьбе. От сотрудников зависит эффективное применение всех иных ресурсов.
Интегрирование управления персоналом в общую стратегию предприятия - важнейшее различие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.
Сегодняшние направленности в эволюции управления человеческими ресурсами, помимо отмеченных выше, такие: - перемещение от фрагментарной служебной кадровой работы к интеграции кадровых функций и функций руководства; - профессионализация функции управления человеческими ресурсами; - интернационализация цели управления человеческими ресурсами; - увеличение в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулировки трудовых взаимоотношений; - перемещение от подъема квалификации к формированию человеческих ресурсов.
Касательно Российской Федерации, то в течение десятилетий в нашем государстве господствовало технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, структуры, бюджеты и т. п.
Идеологизированная кадровая политика была преимуществом партийных и государственных органов. Монополизм в области труда привел к сужению низкой производительности и трудовой мотивации.
На сегодняшний день, с переходом к рынку, состояние изменяется. Практика демонстрирует, что человеческие потенциалы считаются определяющими в свершенье разных целей. Главный ресурс любого предприятия - это кадры. Управление персоналом обладает важнейшим значение для всех без исключения предприятий.
Большая часть экспертов соглашаются с заявлением, что есть пять ключевых функций, какие исполняют менеджеры: организация, планирование, подбор штата, контроль и руководство. Совместно эти функции составляют то, что как правило, именуют процессом управления.
Между тем, сила инерции колоссальна. Далеко не каждый руководитель предприятия осознает потребность отказаться от традиционной кадровой политики (базирующейся на административных методах и авторитарных принципах) и перемещения к политике регулирования человеческими ресурсами.
На данный момент любое предприятие нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Наименование и структура данного подразделения могут быть разнообразны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, подразделение по работе с кадрами и т. п.). Современным кадровым службам не достаточно, как это было ранее, лишь оформлять приказы на работников и сберегать в целости кадровые данные - Данное подразделение обязано совершать руководство персоналом соответственно целям работы компании, обязано непрерывно совершенствоваться, обновляться в согласовании с переменами целей предприятия.
Менеджеры по персоналу обязаны владеть знаниями в сфере управления персоналом в правовом, педагогическом, психологическом, организационно-управленческом, социально-бытовом, социологическом, учетно-документационном и иных аспектах, какие дали бы им возможность выполнить весь цикл работ с коллективом.
До сегодняшнего дня сам термин «управление персоналом» не присутствовало в управленческой практике. Правда, система управления всякого предприятия обладала функциональной подсистемой управления персоналом и общественным формированием коллектива, но немалую долю объема работ по управлению персоналом делали линейные руководители отделов.
Основополагающим структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии считается отдел кадров, на какой возложили функции по увольнению приему сотрудников, а еще по организации их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Для исполнения последних функций зачастую организовываются отделы технического обучения или отделы подготовки кадров.
Отделы кадров не считаются ни информационным, ни методическим, ни согласовывающим центром кадровой деятельности. Они структурно разобщены с подразделениями заработной платы и организации труда, отделами техники безопасности и охраны труда, юридическими подразделениями и прочими отделами, которые осуществляют функции управления персоналом. Для разрешения социальных задач в организациях создаются службы социального обслуживания и исследования.
Службы управления персоналом, зачастую, обладают низким организационным статусом, считаются слабыми в профессиональном взаимоотношении. По причине этого они не осуществляют целую линейку задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его деятельности.
К ним относятся такие существеннейшие, как:
- регулирование и анализ личных и групповых отношений, взаимоотношений подчиненных и руководителя, управление общественными и производственными конфликтами и стрессами;
- социально-психологическая диагностика;
- информационное обеспечение системы кадрового регулирования; управление занятостью;
- подбор и оценка претендентов на вакантные должности, исследование кадрового потенциала и кадровые нужды; маркетинг кадров;
- контроль и планирование деловой карьеры;
- социально-психологическая и профессиональная адаптация сотрудников; - администрирование трудовой мотивацией;
- урегулирование правовых задач трудовых взаимоотношений;
- соблюдение условий психофизиологии, эстетики и эргономики труда.
Если ранее, в критериях командно-административной системы, данные задачи, рассматривались как не первоочередные, то при переходе к рынку они стали на первом плане, и в их разрешении заинтересована любая компания.
Фундамент концепции управления персоналом компании на сегодняшний день составляют растущая роль личности сотрудника, понимание его мотивационных установок, способность их формировать и устремлять в согласовании с задачами, поставленными перед предприятием.
Сложившаяся в нашем государстве ситуация, перемены политической и экономической систем единовременно несут как колоссальные возможности, так и опасные угрозы для любой личности, стабильности ее жизни, вносят значительный уровень неопределенности в существование практически любого человека.
Управление персоналом в нынешних социально-экономических критериях обретает особую важность: оно дает возможность обобщить и воплотить в жизнь целый спектр задач адаптации личности к внешним обстоятельствам, учета индивидуального фактора в создании системы управления персоналом компании. Можно подчеркнуть три фактора, которые оказывают влияние на людей в компании.
Первый - иерархическая структура предприятия, где основополагающее средство влияния - это взаимоотношения власти-подчинения, подавление человека сверху при помощи принуждения, контролирования над распределением материальных благ.
Второй - культура, т. е. вырабатываемые организацией, сообществом, группой людей общие ценности, нормы поведения, социальные нормы, какие регламентируют поведение личности, вынуждают человека вести себя так, а не по-другому без заметного принуждения.
Третий - рынок - сеть равных взаимоотношений, основанных на купле-продаже услуг и продукции, взаимоотношениях собственности, балансе интересов покупателя и продавца.
Рассматривая специфики организации службы управления персоналом в организации необходимо отметить, что инструмент управления персоналом в организации выступает в роли системы управления, методо и средств, сориентированных на удовлетворенность потребностей организации в рабочей силе необходимого качества и количества, и в всою очередь к обусловленному времени.
Работа руководителя заключается висполнении функций регулирования «человек — человек». Управлять людьми — означает предусматривать, предвидеть действия, обладать способностью ликвидировать предпосылки срывов и неполадок. Данным можно охарактеризовать высокую меру возложенной ответственности за само руководящее решение. Руководителю необходимо непосредственно осуществлять принятие решения исключительно по принципным «ключевым вопросам» и не предпринимать действия по решению тех вопросов, какие могут решаться подчиненными собственными силами. Руководитель самостоятельно, каковыми бы он ни владел возможностями, привести в исполнение работы за всех не будет способен. Он обязан делегировать подчиненным исполнение всех тех работ, в каких его непосредственное участие не требует. Надлежит делегировать участок своих властей подчиненным, предоставить им соответствующие правами и дать право заключать решения самостоятельно работать.
Для разрешения управленческих трудностей слишком мало процедур, описанных в виде конкретных методов руководства. Следовательно, целесообразно проявлять находчивость применяя принципы, какие могут творчески осуществляться управленческим штатом и могут помочь руководить людьми:
1. Содействие в поддержании у подчиненных ощущения самоуважения. Когда подчиненные ощущают себя намного более уверенно, увеличивается и полезное действие их работы. Опытные руководители обучаются идентифицировать внутренние резервы увеличения эффективности труда сотрудников методом укрепления их чувства личного достоинства, в итоге подчиненные стараются оправдать взаимодоверие руководителя. Ожидая от своих подчиненных усовершенствования в работе и не утаивая этого, руководители существенно увеличивают преимущество на успех. И, напротив, разрушение в иных самоуважения проводит к срывам в работе и нехорошим результатам.
2. Сосредоточение заинтересованности на проблеме, а не на личности. Вполне вероятно, из-за того, что объединенные с людьми затруднения решаются нелегко, руководители в разговоре с подчиненными нередко затрудняются сконцентрироваться на определенной проблеме. Максимального успеха достигнет тот руководитель, какой ограничит свои выговоры подчиненному определенной проблемой, и не станет упоминать взгляды или индивидуальные качества этого самого работника. Сосредоточивая внимание на вопросе, руководитель дает право работнику не «уходить в глухую оборону», а совместно заниматься над ее решением. Обсуждения же мнений и личностей часто туманны и озвучиваются угрожающе, и наемный рабочий может предпринять вывод, что это он преобразовать не в силах.
3. Применение методов подкрепления. Прием подкрепления для одобрения предпочтительного поведения и остановки ненужного с немалым искусством используется опытнейшеми руководителями. Осваивание данного метода и вырабатывание в себе возможности идентифицировать способности для его употребления — два исключительно ценных звена руководства людьми. До недавнего времени, к огорчению, доминирует отрицательная реакция на ненужное поведение. Это усугубляет служебные и личные взаимоотношения, не содействует увеличению эффективности труда. Преимущественнее реализовывать положительное поддерживание желательного поведения:
- в основе решения проблемы надлежит приходить к интенсивному подкреплению, потому что сложнее вызвать перемены поведения, нежели поддержать его;
- не стоит ждать того времени, когда образ действий, желательный или нежелательный, обнаружится полностью. Очень важно обходить события, идентифицировать их первейшие признаки и соответственным способом откликаться;
- надобно реагировать незамедлительно, как только выявится перемена в поведении. Безотлагательная реакция показывает максимальное влияние, а отсроченная — может породить только неразбериху;
- необходимо удостовериться, что меры по подкреплению однозначны и ясны до такой степени, что их получатель сразу узнает, положительные они или отрицательные.
4. Активное слушание — это методы доведения до собеседника отклика на извещаемую информацию и формулируемые чувства. Это значительные навыки, какие приобретаются на основе практики и необыкновенно ценны в эмоционально окрашенных разговорах. Активное и участливое слушание собеседника дает возможность другой стороне оставаться твердой, что ее безошибочно поняли. Довольный тем, что его внимательно слушали, работник согласен к рассмотрению возможностей решения трудности.
5. Выдвижение четких требований и сохранение контакта с работниками. Временами работник не осуществляет установленных целей или распоряжений только вследствие того, что данные требования не были до него доведены в вразумительной форме. По этой причине, заканчивая разговор с работником, убедитесь, что цели были как следует определены и очевидны. Всегда надлежит устанавливать определенную дату контроля исполнения с тем, чтоб иметь вероятность стимулировать работника в ходе исполнения задания. Люди стремятся отвечать личной самооценке. И управляющий может посодействовать возвысить ее уровень, если он устанавливает близкие к реальности цели и усиливает уверенность работника в к себе путем непрерывного удерживании с ним контакта. Обижающие авторитет подчиненных формулировки и постановления, распространяющиеся от малограмотного руководителя неприменимы в новых ситуациях.
Руководителю надлежит устранить из собственного поведения сомнения и проводить предотвращения угрожающего разложения личного престижа. Здесь максимально результативны методы, ликвидирующие причинные недочеты и приносящие положительные последствия в совершенствовании работы, увеличении компетентности руководителя. Прежде всего это находится в зависимости от оптимального, умозаключительного и принципного восприятия оценки своей административной практики. Объективная самооценка и самокритика — одно из лучших средств для укрепления авторитета и внешнего престижа любого руководителя.
Служба управления персоналом на предприятии считается органом штаба и ее труд тесно переплетается с работой иных функциональных отделов. Она гарантирует иным службам высокое качество управления персоналом.
То, что в том или ином предприятии персонал располагается на первом, втором или третьем уровне, не располагает отношением к способности руководителя службы управления персоналом. Это представляется результатом обусловленных причин и усилий и в особенности принятого положения формирования организации.
Немаловажным считается то, что соответственные роли руководителя предприятия и руководителя отрасли управления штатом добавляют друг друга. Их задание тем или другим образом привести прпедприятие к свершению третьего уровня управления штатом.
Для множества эффективно действующих организаций основным сейчас представляется вопрос о том, как превзойти разрыв среди развития инноваторских стратегий, основанием новых продуктов, координационных структур, с одной стороны и справедливого применения и становления трудового потенциала — с иной. Особенную роль здесь исполняют службы штата. Сегодня по собственным функциям, степени, профессиональной зоне ответственности работников, промышленному оснащению, применяемому методическому инструментарию службы управления давным-давно переросли те офисы по сбережению кадровой информации, с каких их функционирование начиналась большое количество лет назад.
Следовательно, управление персоналом - целая система познаний, сопряженных с целеустремленным организованным влиянием на людей, занятых работой, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования компании (учреждения, предприятия) и удовлетворения нужды сотрудника, а так же интересов рабочего коллектива. Здесь, на мой взгляд, следует подобрать максимально эффективные технологии управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анализ факторов, влияющих на выбор стиля
Актуальность темы исследования предопределена кризисными явлениями в экономике России, ростом потребности в финансовой поддержки бизнеса, расширением границ ведения бизнеса. Данные обстоятельства вызывают необходимость совершенствования системы управления, требуют навыков руководства, обеспечивающих адекватную реакцию на новые возможности и угрозы внешней среды. В последнее время проблема выбора стиля руководства, способного повышать результативность деятельности организации, стоит достаточно остро. Рождаются непосредственно новые ситуации, нуждающиеся в результативных методах воздействия.
В качестве рабочего определения «стиля управления» выберем следующее.
«Стиль управления – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей».
Проведенное исследование позволило выявить, что на стиль руководства обычно влияют субъективные и объективные обстоятельства.
Субъективными можно назвать:
‒ Принципы и установки человека
Для стиля управления подразумевающего грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании, при котором руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности и работает с ними в одной команде необходимым является демократический стиль управления.
Если же руководитель считает себя выше остальных, привык сам принимать все решения, полностью контролировать все процессы, протекающие в организации, то для него необходим авторитарный стиль управления.
‒ Специфика психического склада руководителя, разного рода личные качества
Например, наличие авторитета у руководителя. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями.
‒ Уровень организационной культуры
Организационная культура при которой сложились такие ценности как: традиции и преемственность, личность руководителя, верность и преданность ему подчинённых характерна для авторитарного стиля управления. Такие ценности как командный дух, энтузиазм и предприимчивость, инициатива, свежесть взгляда характерны для демократического стиля.
К объективным же факторам можно отнести:
- Цели и задачи управленческой структуры
Для обыденных, часто повторяющихся задач, которые можно назвать стереотипными, применение авторитарного стиля управления является уместным, так как решение поставленных задач не требует коллективного мозгового штурма (все может решить руководитель единолично), но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.
Для сложных задач, которые имеют творческую направленность, являющиеся оригинальными и неповторяющимися, необходимыми являются демократические формы управления или же либеральные, когда работники сами координируют свою деятельность и несут ответственность за реализованную работу.
- Уровень квалификации работников
Применение демократического и либерального стилей требует от подчиненных высокого уровня образования и квалификации, так как именно им руководитель делегирует компетентность и полномочия по решению конкретных задач.
Если же характер работы не требует высокой квалификации сотрудников, то есть работники полностью зависят от начальника и их удовлетворение потребностей в существовании, то благоразумным будет применение авторитарного стиля руководства.
- Характер мотивации сотрудников
При авторитарном управлении путем распределения материальных благ можно добиться успеха, также страх наказания – сильный мотивационный момент.
Применение моральных форм стимулирования, возможности перспективы карьерного роста, развитие навыков, удовлетворение потребности в принадлежности – все это имеет эффективное применение при демократическом, либо либеральном стиле.
Как видно, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.
К определению стиля руководства применяют обычно три переменные: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств, согласно которому лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Поведенческий подход же основан на выводах, что главное - действия, манеры поведения по отношению к подчинённым. Третье связано с принятием ситуационности в качестве основы, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
К изучению стиля управления в организации выделяют четыре типа подходов. Подход первый основан на анализе лидерских качеств (теория «Х» и теория «У» Д. Макгрегора). Второй же тип основан на комбинации двух характеристик: ориентация на производство и ориентация на людей (управленческая сетка Дж. Моутон и Р. Блейка). Третий тип – конкретная ситуация (Фидлер, Митчелл, Херси, Бланшар, Врум, Йеттон). Последний тип рассматривает ряд новых подходов ситуационного стиля (теория лидерства Т. Коно).
Г. Андреева представила в 1988 году три основных стиля руководства, которые можно назвать классическими. К ним относятся авторитарный, демократический и либеральный стили.
Характеристика стилей руководства:
‒ Авторитарный стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, доминированием единоначалия. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.
‒ Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений путём коллективных рассуждений. Данный стиль эффективен при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
‒ Либеральный стиль руководства: руководитель ставит перед исполнителями задачи, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения за, собой оставляют функция экспорта. Поощрения и наказания уходят на второй план, на первом - внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал.
Таким образом, задача руководителя – создать условия командной работы, организовать подчиненных, чтобы получить стабильную высокую отдачу, для чего важнейшим является оценка условий работы, особенности персонала, специфику поставленной задачи и, опираясь на выше изложенное, смоделировать свою модель управления.
Менеджер, который эффективность работы организации ставит как высшую цель, должен научиться использовать все стили, методы и типы влияния, которые являются подходящими для разного рода ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Стиль руководства служит важнейшей характеристикой качества деятельности управленца, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.




Terry G. R. The Variables of Leadership: Review and Conceptural Framework //The Academy of Management Review. – 1978. – Т. 2. – С. 232-240.
O'Donnell M., Yukl G., Taber T. Leader behavior and LMX: a constructive replication //Journal of Managerial Psychology. – 2012. – Т. 27. – №. 2. – С. 143-154.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург.: Питер, 2006. — С.575.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер.с англ. – Москва: Дело, 1997. – С.330.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.119.
Massarik F., Weschler I. R. Leadership and Organization. A behavioral science approach.[By] Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik. – McGraw-Hill Book Company, 1961.
Друкер П. Практика менеджмента. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2000.
Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Экономистъ, 2006. – С.458.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. - Москва: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. - С.149.
Парыгин Б. Д. Руководство и лидерство //Руководство и лидерство (опыт социально психологического исследования): Сб. науч. трудов/Под ред. Б.Д. Парыгина. – Ленинград: Изд-во ЛГПУ, 1973. – С. 5.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург: Питер, 2006. — С.575.
Михалева Е. П. Менеджмент. Курс лекций. - Москва: ЮРАЙТ. – 2011.- С.104.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.120-121.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб.и доп. – Москва: Дашков и К, 2008. – С.497.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — С.247.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – С.174.
Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании: учебное пособие / М.А.Гончаров. – 2-е изд.стер. – Москва: Кнорус, 2008. – С.120.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — Санкт-Петербург: Питер, 2002. – С.185.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5_е изд. стереотипн.—М. : Магистр : ИНФРА_М, 2014.—576 с. – с.437-484.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с. – С. 147-163.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с. – С.121.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. —М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 648 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.

Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: Примеры, задачи, кейсы: Учебное пособие / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин; Рецензент С.Р. Филонович. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2011. - 640 c.
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

Воронова, Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для бакалавров / Е.Ю. Воронова. - М.: Юрайт, 2013. - 551 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Юкиш В. Стратегия изменений и достижение лидерства организацией [Статья] / Юкиш В. // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - N 1.
Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы : материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2015. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2015. – С. 118 – 12

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Проспект, 2015. С. 613














100





Генеральный директор

Начальник безопасности

Главный бухгалтер

Коммерческий директор по сбыту и снабжению

Первый заместитель генерального директора

Бухгалтерия

Отдел кадров

Начальник отдела снабжения

Отдел снабжения

Старший менеджер

Отдел маркетинга

Начальник оптового отдела

Оптовый отдел

Склад

№1

№2

Зав. складом

Зав. складом

Заказ товаров

Прием и обработка товаров

Возврат товаров

Продажа товаров

Оценка товаров

Работа с неликвидными товарами

Преобразование (функция)


Ограничительная информация

Предписывающая информация

Материальные объекты на выходе

Описательная информация на выходе

Материальные объекты на входе

Описательная информация на входе

Ресурсы

Оборудование, персонал