Управление конфликтами в индустрии гостеприимства

Однако, как правило, этот процесс происходил и происходит интуитивно, что неправильно: повезло с интуицией – дело пойдет, не повезло – не пойдет (рисунок 16).
Конечно, рынок сам определяет наиболее удачливых и «предприимчивых» предпринимателей в гостиничном бизнесе. Но наличие определенных правил, пусть несовершенных, но работающих в нужном направлении, лучше, чем их отсутствие.
2. Создание оптимальной организационной структуры в отеле «Атлас Парк» путем введения должности менеджера по персоналу.
Важным фактором для управления конфликтом в отеле «Атлас Парк» является создание оптимальной организационной структуры, так как это позволит снизить чрезмерную нагрузку с руководящего аппарата отеля, исполнять обязанности только в рамной своих профессиональных возможностей и компетенции.

а) команда формируется с нуля
Определение перечня вакансий руководителей, специалистов,
рабочих в формируемое подразделение Отбор кандидатур по резюме Принятие решения о приеме на работу Формирование состава подразделения б) команда переформируется Определение психотипа членов существующей команды Анализ ситуации и принятие решения Перевод «конфликтных» членов в другой коллектив Дополнение коллектива недостающими психотипами Полное расформирование и подбор новой команды Переформирование команды Определение перечня вакансий руководителей, специалистов, рабочих в формируемое подразделение Отбор кандидатур по резюме Личная встреча с кандидатом
1. Определение профессиональных характеристик
2. Тестирование и определение психотипа Принятие решения о приеме на работу Формирование состава создаваемого подразделения
Рисунок 16 – Алгоритм подбора команды

В обязанности генерального директора входит слишком много обязанностей, поэтому предлагается организовать новый отдел, который будет выполнять работу по управлению персоналом – это служба персонала, в лице одного работника – менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу будет напрямую подчиняться генеральному директору.
Усовершенствованная организационная структура для отеля будет оптимальной, так как введение должности менеджера по персоналу позволит снизить чрезмерную нагрузку с генерального директора и заниматься выполнением только своих профессиональных обязанностей, что значительно повысить эффективность деятельности отеля «Атлас Парк».
3. Комплектование коллектива отеля «Атлас Парк» с учетом психологической совместимости:
Поведение человека во многом определяется его психотипом, а поведение в группе – интертипными отношениями, которые в группе складываются.
Экстраверт (КОР, ЛЕО), например, входит в коллектив резко, быстро заводит контакты, любит лидировать.
Интроверт (БАЛ, ЕСН), напротив, обычно долго присматривается, контакты заводит медленно и долго может находиться на периферии группы.
В группу могут входить разные психотипы, вариантов отношений может быть множество. Из этих вариантов рассмотрим наиболее устойчивые – дуальные пары.
Дуальных пар (т.е. пар психотипов, находящихся между собой в гармоничных, наилучших из возможных отношениях) всего восемь:
- ДОН-ДЮМ,
- ВИК-РОБ,
- КОР-ЕСН,
- ГАЛ-МАК,
- ЛЕО-БАЛ,
- ЛОН-ТЕД,
- ГЕК-ГБН,
- ТИР-ДОС.
Дуальная пара в отношениях с внешним миром, другими людьми, другими членами группы нередко ведет себя как один человек.
При выборе кадров и команды важно подобрать и определить дуальную пару в такую деловую ситуацию, где она принесет максимальную пользу.
Некоторые типичные ситуации для дуальных пар приведены в табл. 13.
Таблица 13
Характеристика дуальных пар
Предпринимательские (иррациональные) Дуальные пары ДОН-ДЮМ КОР-ЕСН ЛЕО-БАЛ ГЕК-ГБН Ситуация
уверенности Инновации Удержание рынка Захват рынка Кутюрье,
дизайн Ситуация
неуверенности Брокерство, аудит Обучение Консалтинг Стабильное произв-ство Менеджерские (рациональные) Дуальные пары ВИК-РОБ ГАЛ-МАК ЛОН-ТЕД ТИР-ДОС Ситуация
уверенности Консалтинг Стабильное производство Брокерство, аудит Обучение Ситуация
неуверенности Захват рынка Кутюрье, дизайн Инновации Удержание рынка

В соционике у каждого психотипа одна ведущая функция, сильная сторона, что ему удается, и одна слабая точка – что не удается.
Например, у ДОН ведущая функция – оценка внутреннего содержания и потенциальных способностей объекта, слабая точка – оценка отношений между людьми и их к себе.
У ДЮМ – ведущая функция – человеческие отношения, эстетика, комфорт, слабая – оценка деловой выгоды и эффективности.
В паре и сильные, и слабые стороны складываются, в результате чего эта пара будет себя чувствовать уверенно в ситуации инновационного предпринимательства, где нужно уметь оценивать внутреннее содержание, потенциальные способности создаваемого дела и его гармонию в мире бизнеса, качества людей, вовлеченных в это дело.
А вот на фондовой бирже пара ДОН-ДЮМ будет чувствовать себя неуверенно и, скорее всего, быстро разорится, так как они не умеют оценить деловую выгоду, эффективность (таблица 14).
Таблица 14
Таблица выбора руководителей с помощникамиотеля «Атлас Парк»

Уровень руководства Лучший вариант Спокойная ситуация Ситуация конкуренции, реорганизации Высший (директор, заместитель директора, начальник филиала) ЛОН – ТЕД
ТИР – ДОС КОР – ЕСН
ЛЕО – БАЛ Средний (заведующий отделом, начальник цеха) ДОН – ДЮМ
ГЕК – ГБН ВПК – РОБ
ГАЛ – МАК
Формальным лидером дуальной пары обычно бывает экстраверт, неформальным – интроверт (есть «голова» – она думает и принимает решения, но есть и «шея», которая поворачивает эту голову).
Существуют четыре квадры. Каждая квадра образуется соединением двух дуальных пар – одной иррациональной (предпринимательской), другой рациональной (менеджерской).
В результате образуется прочная самодостаточная конструкция. Все квадры могут успешно заниматься бизнесом, и команда, составленная из представителей одной квадры, является наилучшей, наиболее совместимой для совместной деятельности.
Анализ показывает, что квадры также имеют свои предпочтения – у них существуют предпочтительные направления деятельности.
Занимаясь именно такого рода работой, квадра в наибольшей степени может реализовать себя и достичь успеха большего, чем любая другая команда в этой деятельности:
Квадра α (ДОН, ДЮМ, ВИК, РОБ): наука; инновационная деятельность; разработка программного обеспечения; инвестиционная деятельность, оценка эффективности капиталовложений; страховая деятельность; обучение.
Квадра β (КОР, ЕСН, ГАЛ, МАК): финансовая деятельность, экспертная и аудиторская деятельность; менеджмент; промышленное производство; управление объектами, требующими централизованной системы управления (оборонное производство, ядерная энергетика, транспорт, электроэнергетика).
Квадра γ (ЛОН, ТЕД, ЛЕО, БАЛ): строительство; розничная торговля; шоу-бизнес; реклама и СМИ; брокерская деятельность; промышленное производство; менеджмент, связанный с реорганизацией, реконструкцией.
Квадра δ (ТИР, ДОС, ГЕК, ГБН): производство товаров массового спроса; оптовая торговля; оказание услуг населению; медицинская и психологическая деятельность; дизайн, кутюрье; деятельность, связанная с полным циклом разработки и создания продукции.
Для отдела, возглавляемого коммерческим директором, целесообразна квадра γ (команда) (рисунок 17):


Условные обозначения:
Д – дуальные отношения;
А – отношения активации;
З – зеркальные отношения.

Рисунок 17 – Использование соционики для учета психологической совместимости работников отеля

Таким образом, с точки зрения соционики, целесообразно, чтобы генеральный директор в отеле «Атлас Парк» был специалист с психотипом ЛЕО:
ЛЕО – политик, тактик. Любит рисковать, легко воспринимает идеи других и быстро применяет их. Легко подбирает себе команду или адаптируется к существующей. Для ЛЕО подходит высший уровень руководства в ситуации конкуренции, а гостиничный бизнес характеризуется высоким уровнем конкуренции.
Заведующий производством (обеспечение кафе отеля продуктами и товарами первой необходимости) в отеле «Атлас Парк» лучше возглавлять специалисту с психотипом БАЛ:
БАЛ – стратег-теоретик, генератор идей. Одновременно выступает в роли критика, скептика. Так как снабжение кафе отеля материальными благами по объемам гораздо больше, снабженческую деятельность можно считать второй по важности в отеле после реализации гостиничных услуг. То есть, фактически, заведующий производством является заместителем генерального директора в подразделении питания постояльцев.
Поддержание имиджа отеля и порядок в процессе регистрации постояльцев в отеле «Атлас Парк» наиболее эффективно сможет осуществлять специалист с псиотипом ЛОН – это администратор:
ЛОН – организатор, стратег, практик. Обеспечивает связи между членами квадры. Проводит в жизнь стратегическую линию квадры. Умеет убеждать.
Работать в качестве начальника службы приема и размещения отеля лучше всего специалисту с псиотипом ТЕД:
ТЕД – ревизор, финансист-аудитор. Следит за соблюдением законов, инструкций по приему и размещению гостей. Контролирует и исправляет отношения между членами квадры. Ему подойдет работать в качестве регулятора в вопросах приема и размещения гостей, так как для данной работы необходим тщательный контроль за качеством исполнения работы подчиненными, сервисом, своевременностью заполнения номерного фонда, точностью в заполнении карт клиента.
4. Снижение до минимума конфликтов между персоналом отеля «Атлас Парк» и постояльцами гостиницы:
Важным фактором оптимизации социально-психологического климата в коллективе является снижение до минимума конфликтов между персоналом отеля «Атлас Парк» и постояльцами гостиницы.
Необходимо создать определенные стандарты, внутрифирменный документ «Схема работы с претензиями», по которому будут действовать сотрудники отеля в конфликтных ситуациях. Для этого необходимо систематизировать все зафиксированные рекламации и конфликты.
Главным принципом работы с претензиями в отеле «Атлас Парк» должен быть такой, чтобы не доводить ситуации до острых конфликтов, когда гость уже не готов к компромиссу, не соглашается ни с каким решением, нервничает и переходит на повышенные тона. Претензии можно и нужно удовлетворить на месте, а в случае острого конфликта – приглашать генерального директора или начальника службы приема и размещения.
Конфликт нужно пытаться разрешить на его начальном этапе. Первым с недовольством гостя обычно сталкивается работник, который должен постараться разрешить претензии на месте.
Сначала он извиняется, а затем старается устранить причину недовольства гостя – переселить в другой номер, поменять блюдо или выполнить иные действия, которые входят в его компетенции.
Задача генерального директора, начальника службы приема и размещения и администратора – научить обслуживающий персонал в плане того, что не нужно спорить с постояльцем, кто предъявляет претензии, а следует попытаться сразу их разрешить.

3.2. Обоснование социально-экономической эффективности предлагаемой программы по разрешению конфликтов на предприятии

Определим социально-экономическую цену конфликта для отеля по 10-ти балльной системе и цену выхода из конфликта. Рассчитаем цену конфликта и цену выхода из него в единицах, отражающих условно количество затраченного элемента.
В таблице 15 рассчитаем цену конфликта для предприятия по 10-ти балльной системе и цену выхода из конфликта. Рассчитаем цену конфликта и цену выхода из него в единицах, отражающих условно количество затраченного элемента.
Таблица 15
Цена конфликта
Затраченный элементв конфликте Условное обозначение Цена конфликта по 10-балльной системе 1) затраты энергии, времени и сил (Э) 3 2) ущерб, наносимый конфликтующими сторонами (Д) 2 3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С) 1 ( = 6 Разность между утратами (У), (П) 8 Цена выхода из конфликта по 10-балльной системе Создание нормальных условий для деятельности работников (Н) 4
Цена конфликта такова:
1) затраты энергии, времени и сил (Э); Э = 3;
2) ущерб, наносимый конфликтующими сторонами (Д). В результате действий в отеля «Атлас Парк» выяснилось, что нет возможности нормально работать, сотрудникам приходилось выполнять работу, которую должен делать другой сотрудник, от чего могло пострадать качество выполнения должностных функций. Д=2;
3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С) – появился риск испортить отношения с руководителем отдела С=1.
Цк=Э+Д+С=3+2+1=6
Конфликт имел негативные последствия в виде ухудшения социально-психологического климата в коллективе, и межличностных конфликтов (так как работники считают, что администрация отеля их недооценивает и не мотивирует их труд).
Определим цену выхода из конфликта.
Цена выхода из конфликта – это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход.
Разумеется, самой крупной затратой стали расходы на подбор и выплату зарплаты работникам. Также среди затрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данного отеля. Ценность этой затраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения к администрации отеля. Этот показатель в работе посчитан очень высоким и оценен в 8 единиц.
К приобретениям, которые дадут выход из этого конфликта, стоит, прежде всего, отнести создание нормальных условий труда для работников отеля «Атлас Парк», а также укрепление хороших отношений с генеральным директором, благодаря совместному нахождению решения конфликтной ситуации. Этот показатель оценен в 4 единицы.
В данном случае приобретения меньше, чем затраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако, очевидно, что завершить конфликт срочно было необходимо.
Это объясняется следующим: цена конфликта (6) оказывается больше цены выхода из конфликта (4), поэтому можно сказать, что не стоит расходовать силы на его продолжение, так как больше никаких положительных эффектов он не даст, а последует только ухудшение производственной ситуации.
Также для разрешения конфликтов, можно рекомендовать следующие правила для всех работников отеля:
1. «Снять маски» (честность – идеальная основа для сглаживания конфликта), что больше относится к развитию конфликта между работниками.
2. Выявить подлинную проблему (не сосредотачиваться на позиции, искать интерес и цели), что больше относится к развитию конфликта между работниками и постояльцами.
3. Отказаться от установки «победа любой ценой», что больше относится к развитию конфликта между работниками за право быть избранным и подняться по карьерной лестнице.
4. Совместный поиск альтернатив. Оценка альтернатив и выбор лучшей, что больше относится к развитию конфликта между работниками и постояльцами при обострении сложных конфликтных ситуаций.
5. Слушать оппонента и говорить, чтобы быть услышанным (активное слушание и получение обратной связи), что больше относится к развитию конфликта между руководителем и подчиненными.
6. Признание ценности отношений и их сбережения (этот шаг может быть сделан как в конце, так и вначале процесса разрешения конфликта). Также можно отнести к отношениям руководителя и подчиненных.
В заключение следует отметить, что в создании благоприятного бесконфликтного климата и отсутствие конфликтов в коллективе, большую роль играет генеральный директор, а также руководители подразделений. Очень многое зависит от их руководящего умения и желания создать хорошую трудовую атмосферу в отеле. Причем, это не предполагает «заигрывание» с сотрудниками, суть в другом – в умении выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого работника, создать «командных дух», который в конечном итоге даст не только рациональнее зерно в управлении конфликтом, но и повышение производительности труда, в целом.


Выводы по главе 3.
Из вышесказанного в работе следует отметить, что при управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом, важно помнить о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных результатов и не допускать халатности, контролируя процесс.
1. Таким образом, в отеле «Атлас Парк» можно использовать следующие методы управления конфликтом с постояльцами, используя разные виды компенсаций:
а) скидка на номер в отеле, обед или ужин за счет заведения, десерт с кофе, новое блюдо взамен непонравившегося в кафе отеля;
б) 10% оплата расходов клиента отелем за пользование одной дополнительной услугой в отеле;
в) бессрочная дисконтная карта на проживание в отеле «Атлас Парк и на получение услуг. С помощью нее отель оплачивает повторное проживание в отеле.
2. В практической части ВКР предложены 3 мероприятия по управлению конфликтами в отеле «Атлас Парк» в разрешении межличностных конфликтов между самими работниками:
а) на управление конфликтом особенно влияет социально-психологический климат в коллективе;
б) чтобы минимизировать конфликты, важно соблюдать особенности стиля руководства отеля «Атлас Парк», и их регулировать;
в) в отеле важно создать и применять комплекс мероприятий для нематериального стимулирования персонала.
3. Также предложены следующие общие способы разрешения конфликтов в отеле «Атлас Парк»:
а) научно обоснованный подбор гостиничного персонала,
б) создание оптимальной организационной структуры;
в) комплектование коллектива с учетом психологической совместимости;
г) снижение до минимума конфликтов между персоналом отеля и постояльцами отеля.
В практической части ВКР подчеркнуто, что основные способы разрешения конфликтных ситуаций в отеле «Атлас Парк» – это справедливая оплата труда и выплата премиальных; контроль за выполнением обязательств; соблюдение принципа объективности и уступчивости; принципа ясности и доброжелательности; использование приема «разъединение конфликтующих»; посредничество третьей стороны; признание своей ответственности или вины; сдержанность, подавление своих негативных эмоций; соблюдение правил вежливости; обходительность, уступчивость; использование различных видов компенсаций.
Также важно отметить, что эффективное управление работниками отеля «Атлас Парк» улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В результате анализа по теме исследования нами выявлено, что одной из проблемы развития предприятий, требующей четко поставленных управленческих решений, является межличностный конфликт, который ведет к изменениям не только межличностных отношений в трудовом коллективе, между руководителем и работником, но и самого производственного процесса.
Сравнительный анализ различных определений понятия «конфликт» позволил выбрать в качестве рабочего определение конфликта, данное Н.В. Гришиной представляет конфликт, как осознанное его участниками препятствие в достижении общих для всех целей деятельности, как реакцию, возникшую из-за различия в культуре, базовых ценностных установок, психологических особенностей участников – сторон противостояния. Ковалев А.Г. считает его явлением межличностных и групповых отношений, проявлением противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Дальнейшее изучение разновидности межличностных конфликтов, является актуальным и перспективным.
Анализ показал, что конфликт имеет несколько практических подходов к его изучению конфликтов. Бородин Ф.М. и Коряк Н.М. выделяют четыре типа конфликтных ситуаций и четыре типа инцидента по характеру их возникновения: 1) объективные – цель которых определена; 2) объективные – с неопределенной целью; 3) субъективные – с четко определенной целью (цель конфликта – решение личных проблем человека; 4) субъективные – без заведомо определенной цели (нечаянное столкновение интересов).
Из краткого обзора управления в организациях индустрии гостеприимства можно сделать вывод, что организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Присутствует текучесть кадров, что затрачивает время и деньги отеля для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.
В связи с вышесказанным, в организации индустрии гостеприимства следует разрабатывать и внедрять программу по разрешению межличностных конфликтов. В основу данных рекомендаций должен быть положен передовой опыт разрешения подобных конфликтов в других организациях. Подобный опыт должен заключаться, прежде всего: в повышении моральной и материальной заинтересованности трудового коллектива предприятии; публичного обсуждения проблем активизации новой политики в организации; в популяризации успешного опыта проведения подобных программ в других организациях; в делегировании ряду сотрудников части управленческих полномочий.
2. В ходе анализа управления конфликтами на предприятии, в ВКР выявлено, что основными причинами увольнения являются конфликты в отеле и предложение смены работы с более привлекательными условиями от конкурентов. В 2018 году при увольнении работников службы приема и размещения отеля «Атлас Парк», которые длительный период времени до этого работали в отеле «Атлас Парк», пришлось долго искать новых сотрудников, за это врем существенно снизилось качество работы всей гостиницы.
Вследствие чего, гостиничный бизнес отеля «Атлас Парк» не постоянен, как и чувство удовлетворенности от проживания у клиента. Это увеличивает риск для отеля потерять клиента, а значит и выручку.
Таким образом, выделим главные проблемы, которые необходимо разрешить отелю «Атлас Парк» во избежание предконфликтных и конфликтных ситуаций на предприятии:
не совершенны методы управления конфликтом с постояльцами;
сильное влияние неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе на эскалацию конфликтов между работниками;
генеральным директором применяется авторитарный стиль управления;
слабая и несовершенная система нематериального стимулирования персонала усиливает нарастание конфликтных ситуаций;
на предприятии не рациональная организационная структура управления: нет специального подразделения по управления персоналом, в частности менеджера по персоналу, большую часть данной работы выполняет сам генеральный директор;
имеются проблемы в текучести кадров из-за частного развития конфликтных ситуаций на работе, а также не грамотного подбора гостиничного персонала;
нет учета комплектования коллектива с учетом психологической совместимости.
В связи с этим, администрации отеля следует рекомендовать более регулярно проводить диагностику возникающих конфликтных ситуаций, и разработать программы по управлению конфликтами разного рода, возникающих в отеле «Атлас Парк».
3. Если в организации создался конфликт между руководством и сотрудниками, значит, субъектами самого конфликта являются руководители (администрация) и подчиненные.
1) Таким образом, в отеле «Атлас Парк» можно использовать следующие методы управления конфликтом с постояльцами, используя разные виды компенсаций:
а) скидка на номер в отеле, обед или ужин за счет заведения, десерт с кофе, новое блюдо взамен непонравившегося в кафе отеля;
б) 10% оплата расходов клиента отелем за пользование одной дополнительной услугой в отеле;
в) бессрочная дисконтная карта на проживание в отеле «Атлас Парк и на получение услуг. С помощью нее отель оплачивает повторное проживание в отеле.
2) В практической части ВКР предложены 3 мероприятия по управлению конфликтами в отеле «Атлас Парк» в разрешении межличностных конфликтов между самими работниками:
а) на управление конфликтом особенно влияет социально-психологический климат в коллективе;
б) чтобы минимизировать конфликты, важно соблюдать особенности стиля руководства отеля «Атлас Парк», и их регулировать;
в) в отеле важно создать и применять комплекс мероприятий для нематериального стимулирования персонала.
3) Также предложены следующие общие способы разрешения конфликтов в отеле «Атлас Парк»:
а) научно обоснованный подбор гостиничного персонала,
б) создание оптимальной организационной структуры;
в) комплектование коллектива с учетом психологической совместимости;
г) снижение до минимума конфликтов между персоналом отеля и постояльцами отеля.
На фоне проведенного исследования управления конфликтами в отеле, следует отметить, что при управлении персоналом руководителю отеля чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует перестроить свою работу таким образом, чтобы применять на практике методики по устранению противоречий, вызывающих эскалацию социально-психологической напряженности участников совместной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я. Конфликтология. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 591 с.
Валуев С.А. Организационный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2014. – 308 с.
Вершинин М.С. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2013. – 164 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2012. – 495 с.
Гостиничный сервис и туризм: учебное пособие / Д. Г. Брашнов. – М.: Альфа-М, 2011. – 219 с.
Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 331 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с.
Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Азбука, 2012. – 391 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. Учебное пособие. – М.: Академия, 2013. – 355 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 317 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2012. – 343 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник. – М.: БЕК, 2014. – 428 с.
Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. – М.: Академия, 2015. – 480 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – М.: Инфра-М, 2013. – 582 с.
Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2014. – 416 с.
Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия. – Воронеж: Модек, 2015. – 304 с.
Лойко О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство. – Томск: ТПУ, 2014. – 345 с.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. – М.: Инфра-М, 2016. – 388 с.
Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 403 с.
Мельников В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом // Менеджмент. – 2016. – № 3. – С. 12-17.
Милгром П. Экономика, организация и менеджмент. – СПб.: Экономическая школа, 2013. – 517 с.
Организация обслуживания в гостиницах: учебное пособие для студентов / Марина Ёхина. – М.: Академия, 2012. – 390 с.
Организация предприятий сервиса: практикум / Гукова О. Н. – М.: Форум, 2014. – 386 с.
Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Знание, 2012. – 235 с.
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма / Скобин С.С. – М.: Магистр, 2015. – 322 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.
Ратников В.П. Конфликтология: учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 512 с.
Романович Ж.А., Калачев С.Л. Сервисная деятельность. – М.: Магистр, 2013. – 311 с.
Самоукина Н.В. Конфликты и способы их урегулирования // Деньги и кредит. – 2016. – № 8. – С. 32-36.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М, 2013. – 326 с.
Тимохина Т.Л. Организация приёма и обслуживания туристов. – М.: ИД Форум, 2014. – 357 с.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Экмос, 2013. – 263 с.
Филипповский Е.Е., Л.В. Шмарова. Экономика и организация гостиничного хозяйства. – М.: Магистр, 2014. – 490 с.
Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. – М.: Омега-Л, 2012. – 310 с.
Цой Л.Н. Организационный конфликт-менеджмент. – М.: Интел-Сервис, 2012. – 277 с.
Цой Л.Н. Поговорим о конфликтах // Управление персоналом. – 2016. – № 3. – С. 21-24.
Официальный сайт отеля «Атлас Парк»: http://atlas-hotel.ru.







ПРИЛОЖЕНИЯ




Организационная структура управления отеля «Атлас Парк»




Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.


____________ /_______________________/
подпись (Ф.И.О.)

«___» ______________ 201__ г.


Анцупов, А.Я., Малышев, А.А.. Введение в конфликтологию. Как предупреждать и разрешать межличностные конфликты: Учебное пособие – К.: МАУП, 1996. – С. 10
Петровская, Л.А. Неадекватность восприятия как фактор соціально-психологического конфликта // Теоретические и практические проблемы психологии познания. – Краснодар, 1975. – С. 47.
Анцупов, А.Я., Малышев, А.А… . – С. 38
Ершов, А.А. Личность и коллектив: (Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение) – Л.: Знание, 1976 – С. 12
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000. – С. 7
Козырев, Г.И. Конфликтология. Межличностные конфликты // Социально-гуманистические знания. – 1999. – №3. – С. 83
Бертон, Д. Конфликт и коммуникация // Социально–гуманитарные знания. – 1999. – №2. – С. 216
Анцупов, А.Я., Малышев, А.А… . – С. 23
Козырев, Г.И… . – 1999. – №3. – С. 84
Там же. – С. 85
Чумыков А. Н. Управление конфликтами. К.: МАУП, 2003. – С. 18.
Чумыков А. Н. Управление конфликтами. К.: МАУП, 2003. – С. 21
Там же. – С. 24.
Яккока Л. Карьера менеджера. — М.: Поппури, 2001. – М.: ИНФРА. – С. 45.
Вердебер Р., Вердебер К. Общение. СПб.: прайм – Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.
Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие… . – С. 13
Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. – С.35
Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом : теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012. – С.12
Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск : Фонд ментального здоровья, 1996. – С. 20
Официальный сайт отеля «Атлас Парк»: http://atlas-hotel.ru.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное делоЕ учеб. пособие. – М.: Академия, 2013. – С. 218.









21

77


Персональные методы:
Использование власти
Изменение конфликтной мотивации сотрудников
Убеждение участников конфликта
Изменение состава (взаимодействия) участников конфликта
Экспертный метод

Структурные методы:
Четкое распределение
и разъяснение прав и обязанностей
Применение координационного и интеграционного механизмов
Установление общеорганизационных комплексных целей
Применение системы мер вознаграждения и наказания


Содержание конфликтологической компетентности руководителя

Умения:
Содержание:
-Умения применять методы управления конфликтами
-Умения принимать адекватные (конструктивные решения)

Навыки:
-Навыки эффективного общения и рационального поведения.
-Навыки ведения переговоров.
-Навыки медиатора

Знания:
- Сущность конфликта.
-Динамика конфликта.
-Механизмы возникновения.
-Психологические, социально-психологические и социальные аспекты конфликта

Методы и формы предотвращения конфликтов
Методы и формы развития

Лекции.
Семинары
Самостоятельная работа

Дидактические игры.
Деловые игры.
Решение ситуационных задач.
Самостоятельны анализ опыта

Самооценка
Тренинги
Упражнения
Дидактические игры

СТРАТЕГИИ КОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ


Приспособление

Сотрудничество

Уклонение

Конфронтация

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Совместные действия

Индивидуальные действия

Пассивное действие

Активное действие


КОМПРОМИСС

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересы

Руководитель
(посредник)

Сотрудник А

Сотрудник Б

ЛЕО (генеральный директор)

А

ЛОН
(администра-тор)

З

БАЛ (зав. производ-ством)

ТЕД
(Начальник службы приема и размещения)

Д

Д

З

А

ПРИЛОЖЕНИЕ А