Развитие основных подходов к управлению организаций

Ревизионная комиссия создается для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в Обществе. В компетенцию Ревизионной комиссии входит:- проверка соответствия решений и действий исполнительных органов Общества, в том числе заключенных договоров и совершенных сделок, требованиям правовых актов; - проверка соответствия порядка ведения бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности существующим нормативным документам; - анализ финансового положения Общества; - анализ своевременности и правильности расчетов с бюджетами различного уровня и акционерами Общества; - оценка экономической эффективности финансово-хозяйственных операций Общества. Компания рассматривает систему корпоративного управления прежде всего как инструмент защиты и соблюдения интересов своих акционеров. Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов конкурентоспособностиПАО «Таттелеком». Развитие Компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, Правления и акционеров, а также без уверенности акционеров в том, что их средства разумно используются Компанией и таким образом способствуют росту ее капитализации. Каждый элемент структуры управления связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е. как работают рабочие «системы» но и от внешних факторов, ведь ПАО «Таттелеком» связывает свою роботу и с такими организациями как: кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, различные инвестиционные компании и т. д.Определение ключевых проблем в ПАО «Таттелеком»Определим основные угрозыПАО «Таттелеком» на рынке оказания телекоммуникационных услуг:1. рост уровня конкуренции на российском рынке телекоммуникационных услуг;2. конкуренция с альтернативными операторами в сегменте предоставления новых услуг связи;3. ослабление рыночных позиций услуг фиксированной телефонной связи за счет роста рынка услуг сотовой связи4. государственное регулирование телекоммуникационной отрасли приносит риски, связанные с изменением тарифов и зависимостью Общества от ФАС России в установлении регулируемых тарифов;5. риск ликвидности, т.е. возможность того, что общество не сможет оплатить все обязательства при наступлении срока их погашения;6. риск изменения процентных ставок, что приведет к негативному влиянию на финансовый результат Общества;7. кредитный риск, т.е. риск того, что контрагент может не исполнить свои обязательства перед Обществом в срокОтметим также некоторые проблемы внутри самой организации. Несмотря на то, что в ПАО «Таттелеком» работают высококвалифицированные специалисты, работа четко отлажена, здесь можно встретить некоторые недочеты, которые не сказываются на работе организации в целом, но устранив их, можно качественно улучшить работу отдельных подразделений. Во-первых, хочется сказать о нецелесообразном укрупнении некоторых отделов: по факту получается, что изменили название должности у руководителей двух отделов, а территориально остались те же самые три отдела; количество штатных единиц не уменьшилось. Но руководитель – один и территориально он отдален от других работников, что влияет на несогласованность в работе, на низкую оперативность в решении вопросов и т.д.Во-вторых, из-за конкуренции на рынке предоставления услуг Интернета, уменьшилось количество вновь заключенных договоров.Рекомендации по совершенствованию системы управления ПАО «Таттелеком»Рассмотрим основные возможностиразвития ОАО «Таттелеком» на рынке оказания телекоммуникационных услуг:цифровизация телефонной сети на территории Республики Татарстан; 2. расширение сети широкополосного доступа xDSL с возможностью предоставления различных видов услуг; 3. ввод в эксплуатацию беспроводных технологий Wi-Fi и Wi-MAX; 4. планирование внедрения услуги IP-TV; 5. ввод в действие в 2011 году 2 668 таксофонов и 831 пункт коллективного доступа; 6. создание центра обработки вызовов с системой мониторинга; 7. возможность оперативного развертывания большого числа новых сервисов на базе существующей сети; 8. проведение единой маркетинговой политики в рамках региона; 9. использование в случае необходимости возможности перераспределения финансовых ресурсов; 10. внедрение услуг на базе существующей инфраструктуры.Используя данные о возможностях и угрозах, а также сильных и слабых сторонах ОАО «Таттелеком» можно разработать возможные стратегии развития организации:Стратегии организации на динамичных рынках.Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и предлагать соответствующие услуги. Это вариант оборонительной стратегии. Управление изменениями рынка означает инициирование организацией таких конкурентных действий, на которые сильные организации вынуждены реагировать – это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, организация первой выводит на рынок новые виды услуг, сохраняет технологической лидерство, раньше других конкурентов выводит на рынок услуги, формирующие потребительские предпочтения. Стратегии для организации – лидера в отрасли.Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых организаций на рынке. Цель –сохранить за собой имеющуюся долю на рынке и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Например, интенсивное ведение рекламной компании, патентование приоритетных технологий и др. 3. Стратегия демонстрации силы – доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если другие конкуренты пытаются поколебать положение лидера.Данные стратегии помогут укрепить положение ПАО «Таттелеком» на рынке.Что касаетсяпроблем внутри самой организации, необходимо:– объединить всех работников территориально в одном месте, перераспределить обязанности;– улучшить качество предоставляемых услуг, разработать более гибкую систему оплаты за услуги связи, Интернета и т.д. Предложения по улучшению деятельности отдельных подразделений и структур организации позволят качественно улучшить работу предприятия в целом.На данный момент во внешней деятельности ПАО «Таттелеком» существует ряд факторов, которые влияют на конкурентоспособность данной компании. В результате анализа внешней среды можно сформировать основные перспективные цели и рекомендации для развития и повышения уровня компетенции:1. Основная коммерческая цель – продолжение набора абонентской базы мобильной связи, путём продвижения тарифов с последующей монетизацией. 2. Для развития каналов продаж услуг мобильной связи помимо сотрудничества с салонами партнёров необходимо открыть большее количество собственных салонов мобильной связи. 3. Для достижения роста продаж мобильных услуг связи необходимо осуществить комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на 43 обеспечение узнаваемости бренда и повышение информированности потребителей о предоставляемых услугах. 4. Повысить воспринимаемую ценность услуг связи ПАО «Таттелеком», по средствам расширения ассортимента услуг (облачное видеонаблюдение и безопасность). 5. В области корпоративных клиентов, основная задача компании - увеличение доли клиентов на персональном обслуживании и предоставление им максимального количества IT-услуг.ЗаключениеЛюбой специалист в сфере управления должен знать теорию, практику и искусство управления, уметь правильно выделять цели своей деятельности, выбирать стратегию и тактику для их достижения, принимать решения и нести личную ответственность за них.Существует четыре школы управленческой мысли: научное управление(1885 - 1920); классическая, или административная школа в управлении (1920 - 1950); школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950 - по наст.время); наука управления или количественный подход (1950 - по наст. время).В ходе работы были рассмотрены главные подходы к управлению организацией: процессный подход, определяющий управление как непрерывную серию управленческих функций, связанных между собой; системный подход, определяющий, что руководители должны видеть организацию как совокупность взаимозависимых элементов; ситуационный подход, ориентирующийся на том, что использование разнообразных методов управления зависит от ситуации.Предметом исследования данной курсовой работы был подход к управлению ПАО «Таттелеком».Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов конкурентоспособности ПАО «Таттелеком». Развитие Компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, Правления и акционеров, а также без уверенности акционеров в том, что их средства разумно используются Компанией и таким образом способствуют росту ее капитализации.В ходе работы был проведен анализ финансовых результатов предприятия, который выявил следующее:- за анализируемый период (2016 - 2017 гг.) валюта баланса изменилась на 1 376 825 тыс. руб., её темп прироста составил 10,9%;- наблюдается увеличение себестоимости услуг ПАО «Таттелеком» на 207 223 тыс. руб (или 3,3%);- валовая прибыль ПАО «Таттелеком» в целом обладает тенденцией к росту, несмотря не незначительное увеличение себестоимости услуг;- выручка от реализации услуг выросла на 474 592 тыс. руб.;- организация ПАО «Таттелеком» является ликвидной и осуществляет наращивание своих средств;- изменения рентабельности являются несущественными (меньше 1%), величина показателей находится на достаточном уровне, чтобы сказать, что предприятие эффективно использует материальные, трудовые и денежные ресурсы.В целом, ПАО «Таттелеком» является стабильной компанией, нацеленной на качество услуг и их доступность для широкого круга потребителей. Также, был проведён анализ внутренней и внешней среды ПАО «Таттелеком». Можно сказать, что компания обладает довольно сильной стратегией развития: - обладает хорошей репутацией в области IT-технологий; - обладает высококвалифицированным персоналом и методами повышения результативности сотрудников; - использует в работе инновационные технологии; - предоставляет качественные услуги; - стремится внедрять в производство новые сервисы и услуги. Однако существуют факторы, которые в последствии могут повлиять на путь развития организации: - высокая стоимость услуг; - потеря лояльности потребителей.Предложения по улучшению деятельности отдельных подразделений и структур организации позволят качественно улучшить работу предприятия в целом.Список литературыГражданский Кодекс часть 1 от 30.11.1994N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 03.08.2018)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018).Гражданский Кодекс часть 2 от 26.01.1996N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 29.07.2018)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018).Гражданский Кодекс часть 3 от 26.11.2001N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2011) (ред. от 03.08.2018)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018).Гражданский Кодекс часть 4 от 18.12.2006N 230-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.2006) (ред. от 23.05.2018)."Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).Федеральный закон "О защите конкуренции" от 26.07.2006 N 135-ФЗ (последняя редакция).Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2016. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие /Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014.Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: Юнити, 2016.Бочарников, В. П. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика: моногр. / В.П. Бочарников, И.В. Бочарников, С.В. Свешнков. - М.: ДМК Пресс, 2014.Жариков, О.Н. Системный подход к управлению, Москва: Юнити, 2015.Локтионов, М.В. Системный подход в менеджменте: учебник. - М.: Генезис, 2015.Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2016.Никаноров, С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования. М.: Наука, 2014.Пригожин, А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2015.Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014Крымчанинова М. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой.- 2016.- №1.Кальницкая И.В. Организационные системы: теория и практика управления // Проблемы современной экономики.-2015.- №1.Поршнев А.Г. Управление организацией.- М.: Инфра-М, 2015Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей.- М.: Инфра-М, 2014.Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2015.