Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности организации

Поспособствует улучшению качества оказываемых услуг, соблюдению сроков, снизит количество претензионных обращений, поспособствует улучшению репутации среди партнеров и клиентовПотенциал26. Повысить профессиональный уровень руководства в сфере стратегического планирования до 30.04.2019 г.Обеспечит результативность деятельности и рост числа договоров с целевыми клиентами, поспособствует увеличению прибыли предприятия, позволит чаще выигрывать тендерыНа следующей встрече составляется стратегическая карта, в этом процессе задействованы все члены команды. Карточки с целями клеят на липкую ленту на доску визуализации в следующем порядке:финансы;рынок;процессы;потенциал.Ведущий рабочей сессии выбирал одну из целей проекции «финансы» и просил участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.В ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» выбрали цель №3, после чего каждую из целей проанализировали, карточки с целями перемещали по доске, обсуждали варианты, пока она не превратилась в четкую карту (рисунок 3.1).Рисунок 3.1 – Карта ССП ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»Таким образом, ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» выбирает своей главной стратегической целью – повысить эффективность управления, так как репутация предприятия ухудшается, эффективность деятельности учрежденияснижается с каждым годом, о чем свидетельствуют данные анализа, проведенного автором во второй главе выпускной квалификационной работы.Эта стратегическая цель – главный способ удовлетворить выбранную стратегию по сокращению расходов, улучшению позиционирования предприятия на рынке, возвращению расположения клиентов к деятельности предприятия.В таблице 3.5 приведены мероприятия, которые необходимо провести для достижения генеральной цели.Таблица 3.5 План-график реализации выбранной стратегии для ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»МероприятиеИюль 2019 г.Август 2019 г.Сентябрь2019 г.13013117142130Разработать новую систему стимулирования персонала по принципу порогового значения по количеству заключенных договоров, для каждого сотрудникаЗаключить новые договоры сотрудничества с партнерами в рамках корпоративного каналаВвести должность старшего сотрудника среди рядовых, чтобы стимулировать персонал на эффективную работу с перспективой карьерного роста, а также с целью контроля за работой специалистов всех уровнейСокращение штата сотрудников, увольнение неэффективных работников, что позволит руководству заявить о том, что впредь управление предприятием будет происходить в строгом форматеРазработать систему бонусов для ТОП-менеджмента, с целью поднять эффективность управленияПропишем механизм внедрения поставленных задач через систему KPI. Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Учреждение добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры – направленность на решение актуальных бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся учреждение работает как единый слаженный механизм.Шаг 1. Разработка стратегии компании. Это основополагающий элемент для развития системы мотивации по KPI. От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Выбрана стратегия развития услуги через повышение эффективности управления предприятием. Она предполагает реализацию существующим клиентам на прежних рынках новых услуг. При такой стратегии интенсивного роста клиенты уже знакомы с основным набором услугпредприятия или его брендом, есть уже сформированный имидж организации.Шаг 2. Декомпозиция стратегических целей на уровень руководителей департаментов (далее схема идентична и для рядовых сотрудников). Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение. Оптимальное количество KPI для отдельного руководителя – 5-7, для рядового сотрудника – 3-5. Обязательно включаются финансовые KPI, остальные формируются в зависимости от специфики деятельности руководителя.Шаг 3. Составление матрицы KPI. В матрице учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес, то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем вес выше). Вес самого важного KPI не должен превышать 50%, а самого незначительного – составлять менее 5%. Общая сумма показателей – 100%. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.Шаг 4. Наполнение матрицы – определение KPI для отдельного сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму деятельности данного сотрудника и попытаться ответить на следующие вопросы:Какие бизнес-процессы выполняются сотрудником?Какие из них непосредственно влияют на достижение стратегических целей предприятия?Можно ли измерить результат деятельности по данным процессам и каким образом?Если мы используем данный бизнес процесс как KPI, на что он будет влиять в будущем (для проверки)?Шаг 5. Определение количественных показателей KPI. В данном случае собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70-80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных от сотрудника).Шаг 6. Определение премиального фонда сотрудника. Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада сотрудника и выплачиваться раз в квартал или полгода. Если процент переменной части меньше 30%, он попросту теряет мотивационную силу для сотрудника. Для сотрудников продающих подразделений рекомендуется ежемесячная периодичность выплаты премий. При этом переменная часть должна составлять 70%.Шаг 7. Мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач.Шаг 8. Внесение изменений в перечень KPI сотрудника. Регулярно проводите пересмотр ключевых показателей эффективности, их вес, а также количественные показатели для каждого сотрудника, так как они могут терять свою актуальность. Изменения желательно проводить не чаще раза в год.Шаг 9. Обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие нет. Разработать стратегию – недостаточно, важно оценить сопряженные с ее внедрением риски, а также оценить ее экономическую эффективность, чему посвящен второй параграф третьей главы выпускной квалификационной работы.3.2 Оценка рисков и экономического эффекта от внедрения разработанной стратегииМетод измерения эффективности – отношение результатов деятельности к затратам. Этот метод позволит определить экономическую эффективность применяемого инструмента управления по отношению к любому из множества показателей деятельности предприятия.Оценку эффективности управления определяем по формуле:,(3.1)где Эу – эффективность управления, показатель, представляющий собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп.(3.2)где Ау – затраты на управление;Д – стоимость основных и оборотных фондов;(3.3)Вч.п. объем условно-чистой продукции (зарплата + прибыль);Ст – численность персонала.Расчеты Эу по ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» в 2018г. и 2019 г. провели, используя исходные данные.Так как основная задача в рамках выбранной стратегии развития – повышение эффективности управления предприятием, то в первую очередь необходимо отсечь те статьи затрат, которые не повлияют существенно на прибыль компании, то есть не приведут к ее снижению.Следующая статья расходов – затраты на управление, куда включены затраты на заработную плату, аренду, платежи по кредитам, отчисление страховых взносов, расходы на содержание и обслуживание вычислительной техники и т. д.Общая сумма таких расходов составила в 2018 г. 10,7 млн. руб., согласно бухгалтерской отчетности. Учитывая, что штат компании будет сокращен, управленческие затраты также снизятся.Учитывая тот факт, что персонал предприятия будет уволен за неэффективность, можно будет добиться роста производительности сотрудников до 30%.Стоимость основных и оборотных фондов оставим неизменными для корректности расчетов (таблица 3.6).Таблица 3.6 Исходные данные для оценки эффекта внедрения плана мероприятий для ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»ПоказательЗначение показателя2018 г. (до внедрения)2019 г. (после внедрения)Численность персонала (Ст), чел.420378Затраты на управление (Ау), млн. руб.10,79,9Основные и оборотные фонды (Д), млн. руб.583583Условно-чистая продукция (Вч.п.), млн. руб.61,179,4Результаты расчетов эффективности управления (Эу) приведены в таблице 3.7. Таблица 3.7 – Эффективность стратегического управления от внедрения инструмента ССП в ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»ПоказательЕд. измеренияЗначение показателядо внедренияпосле внедренияЭкономичность управления (Эс)коэф.0.0180.017Эффективность производства (выработка на 1-го чел.) (Эп)тыс. руб.14,521,0Эффективность управления (Эу)коэф.0.001240,00354Согласно расчетам Эу 2019 г. эффективность управления будет выше, чем в 2018 г., в 3 раза. Данные таблицы показывают, что эффективность стратегического управления с применением инструмента системы сбалансированных показателей в ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» значительно выше, чем до его внедрения. Экономическая эффективность проекта доказана.Для описания рисков реализации стратегии ССП автором использовался трехуровневый метод оценки рисков в соответствие с методологией стандарта FERMA.Риск описывается в координатах вероятность – последствия, для определения которых применяются критерии, указанные в таблицах 3.8 и 3.9.Таблица 3.8 Измерение вероятности рискового событияОценка вероятностиОписаниеВысокаяВероятность наступления – каждый год, или вероятность наступления события больше, чем 25% СредняяСуществует вероятность наступления события в течение 10 лет, или вероятность наступления меньше, чем 25%НизкаяПрактически отсутствует вероятность наступления события в течение 10 лет, или вероятность наступления меньше, чем 2% Таблица 3.9 Измерение последствий рискового событияОценка влиянияОписаниеВысокаяФинансовые последствия не превысят 2 млрд. руб. Существенное влияние на стратегическое развитие и деятельность организации Существенная обеспокоенность заинтересованных лиц СредняяФинансовые последствия находятся в пределах 0,2 и 2 млрд. руб. Умеренное влияние на стратегическое развитие и деятельность организации Умеренная обеспокоенность заинтересованных лиц НизкаяФинансовые последствия ниже 0,2 млрд. руб.Слабое влияние на стратегическое развитие и деятельность организации Слабая обеспокоенность заинтересованных лиц Для того чтобы определить все возможные риски, которые могут принести большой вред предприятию, была собрана экспертная группа.В группу экспертов вошли:руководитель проекта директор ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»;администратор проекта – первый заместитель директора ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»;архитектор проекта привлеченный специалист, владеющий методологией ССП.Выявлять риски было решено «методом мозгового штурма», суть которого заключается в самостоятельном написании всех возможных вариантов рисков, не задумываясь и не обсуждая эти варианты с коллегами. Вариантов рисков необходимо написать максимально большое количество. На сам мозговой штурм было отведено 45 минут. При написании вариантов рисков эксперты опирались на свой личный опыт.Листы с вариантами рисков были собраны, и проанализированы автором, с целью выявить наиболее часто повторяющиеся. На это ушло 2 дня. Наиболее часто встречающихся вариантов было выделено 3 из 5:1.Риск снижения объемов продаж по причине оттока клиентов к конкурентам.2.Риск более позднего запуска процесса реализации разработанной стратегии.3.Риск провала стратегии по причине сопротивления персонала нежелания команды работать на результат.Поле того, как основные риски были сформулированы, эксперты перешли к их обсуждению, то есть оценке их вероятности и последствий. Экспертные мнения были учтены автором при описании.Рассмотрим подробно основные возможные риски, выделенные экспертами:1. Риск снижения объемов продаж по причине оттока клиентов к конкурентам.Вероятность средняя. Клиенту есть из чего выбирать, ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» не единственная учреждение на рынке, к тому же пока не самое успешное.Влияние последствий наступления риска критическое.Управление риском. Важное значение имеет государственная поддержка предприятия, что повышает ее авторитет.2. Риск более позднего запуска процесса реализации разработанной стратегии. Вероятность средняя. Влияние последствий наступления риска – среднее. Учреждение нацелено на внедрение разработанной стратегии, так как анализ финансово-хозяйственной деятельности во второй главе показал, что ей это необходимо для успешного существования на рынке. Срыв сроков реализации стратегии приведет к удорожанию всего проекта за счет дополнительных издержек.Управление риском. Для минимизации риска изначально был проработан момент объединения всех сотрудников в команду, чтобы каждый из них мог внести свой вклад в будущую стратегию. Учреждение привлекло внешнего сотрудника для того, чтобы он направлял команду в правильное русло.3. Риск провала стратегии по причине нежелания персонала работать на результат.Вероятность низкая. Влияние последствий наступления риска – высокое. Управление риском. Для снижения указанного риска необходим тотальный контроль за соблюдением все предписывающих норм в рамках стратегии, разработанные, в том числе, и привлеченным специалистом. Поощрение всех сотрудников за качественно-проделанную работу. Своевременное прохождение проверок, оценка результатов, сравнение достигнутых показателей с планируемыми.Нанесем вышеназванные риски на карту рисков (рисунок 3.2).Рисунок 3.2 Карта рисков ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное»Как видно, все обозначенные в данном разделе риски находятся выше линии толерантности и подлежат особому контролю со стороны менеджмента предприятия. Необходимо обратить внимание на риск 1, так как его влияние на бизнес самое существенное.Выводы по третьей главеДля того чтобы формализовать стратегию ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» и довести ее до всех уровней управления, было решено использовать «систему сбалансированных показателей» (ССП), так как эта технология хорошо себя зарекомендовала во многих отраслях бизнеса.Методология ССП системно рассматривает стратегию с позиции 4 важных направлений: финансов, потребностей клиента, бизнес-процессов, перспектив ресурсов и развития.Проведя анализ, было установлено, что ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» выбирает своей главной стратегической целью – повышение эффективности управления, так как эффективностьдеятельности учреждения падает с каждым годом, о чем свидетельствуют данные анализа. Эта стратегическая цель – главный способ удовлетворить выбранную стратегию развития новых услуг на рынке. Отдельные задачи, направленные на достижение цели были представлены в плане-графике.Согласно расчетам Эу 2019 г. эффективность управления будет выше, чем в 2018 г., в 3 раза. Данные показывают, что эффективность стратегического управления с применением инструмента ССП в ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» значительно выше, чем до его внедрения. Экономическая эффективность проекта доказана.ЗАКЛЮЧЕНИЕСтратегическое управление – управление, в основе которого лежит в первую очередь человеческий потенциал как основа организации, ориентирующее производственную деятельность на запрос потребителя, гибко реагирующее и проводящее своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в целом помогает предприятию достигать своих целей. Стратегией называют заранее спланированную реакцию компании на изменения, которые происходят во внешней среде, линия ее поведения, которую выбрали для того, чтобы достичь желаемых результатов.Объектом исследования в данной работе является ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное».Приоритетная задача ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» – занятие устойчивого положения на рынке для тех услуг, которые она уже реализует. Однако финансовое состояние предприятияна сегодня расценивается как «неустойчивое», объем прибыли за последний год снизился на 20%, новых контрактов в течение 2018 г. заключено не было.Проведенный стратегический анализ компании установил, что ОООГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» находится в сегменте TS матрицы SWOT-анализа – стратегия гибкого реагирования, следовательно, важно было разработать стратегию, направленную именно на это.Для конкретизации стратегии развития ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» автор воспользовался матрицей Ансоффа. Матрица Ансоффа демонстрирует потенциальные сферы применения родовых стратегий и стержневых компетенций. Матрица также классифицируется как матрица «товар-рынок».Была выбрана стратегия развития услуг. Она предполагает реализацию существующим клиентам на прежних рынках новые услуги с позиции их качества. Руководство предприятия осознает, что в приоритете должно быть качество, а не количество выполняемых работ, как это было на самом старте работы. При такой стратегии интенсивного роста клиенты уже знакомы с основным набором услугпредприятия или его брендом, есть уже сформированный имидж организации. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития услуг – минимизация издержек, и повышение эффективности управления предприятием.Проведенный автором анализ деятельности ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» позволил сделать вывод о том, что эффективность ее деятельности снижается с каждым годом, несмотря на то, что она предлагает услуги, которые на фоне развития социальной политики в России, востребованы на рынке.Результаты деятельности предприятия за 2 года говорят о том, что стратегическая позиция, построенная на снижении производственных затрат с целью выполнения большего объема работ (капитальный ремонт жилых нежилых зданий, дорог, благоустройство района), не эффективна. ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» не может себе позволить такой вариант развития, так как это дорого и неэффективно. Учреждение становится более уязвимым перед конкурентами, на фоне недовольства населения оказываемыми услугами, соответственно снижается уровень государственного финансирования предприятия, что приводит к невозможности предприятия участвовать в ряде тендеров на закупку материалов для ремонта жилых и нежилых помещений.Таким образом, руководство компании ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» преследует несколько целей в своей деятельности:быть конкурентоспособнымпредприятиемв г. Москве;добиться максимально-возможной лояльности от своих клиентов;увеличить рентабельность бизнеса.Наиболее подходящей стратегией, которая сможет обеспечить достижение всех целей стратегия развития услуг, суть которой состоит в том, чтобы разрабатывать, производить и реализовывать качественные услуги на существующих рынках.Для того чтобы формализовать стратегию ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» и довести ее до всех уровней управления, было решено использовать «систему сбалансированных показателей» (ССП), так как эта технология хорошо себя зарекомендовала во многих отраслях бизнеса.Методология ССП системно рассматривает стратегию с позиции 4 важных направлений: финансов, потребностей клиента, бизнес-процессов, перспектив ресурсов и развития.Проведя анализ, было установлено, что ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» выбирает своей главной стратегической целью – повышение эффективности управления, так как эффективностьдеятельности учреждения падает с каждым годом, о чем свидетельствуют данные анализа. Эта стратегическая цель – главный способ удовлетворить выбранную стратегию развития новых услуг на рынке. Отдельные задачи, направленные на достижение цели были представлены в плане-графике.Согласно расчетам Эу 2019 г. эффективность управления будет выше, чем в 2018 г., в 3 раза. Данные показывают, что эффективность стратегического управления с применением инструмента ССП в ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное» значительно выше, чем до его внедрения. Экономическая эффективность проекта доказана.Поставленные задачи решены, цель выпускной квалификационной работы достигнута.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫПубликации в книгах:Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 c.Бараненко С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: Центрполиграф, 2016. – 320 c.Бортник Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. – М.: Феникс, 2016. – 656 c.Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. – М.: СПб: Питер, 2017. – 464 c.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2017. – 296 с.Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. – М.: БГЭУ, 2016. – 308 c.Верин С. Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. – М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2017. – 367 c.Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 c.Егоршин А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2017. – 592 c.Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2016. – 528 c.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб… – М.: Юрайт, 2016. – 375 c.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. – 244 с.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 236 с.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 224с.Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2017. – 328 с.Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2017. – 448 c.Попов С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2016. – 224 c.Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Юнити, 2017. – 576 c.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – Москва: РГГУ, 2017. – 448 c.Харченко В. Л. Стратегический менеджмент / В.Л. Харченко. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016. – 384 c.ХодкинсонДжерард. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / ДжерардХодкинсон , Пол Сперроу. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 392 c.Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – М.: Питер, 2017. – 240 c.Публикация, коллектива авторов или не имеющая автора, но имеющая редактора:Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. – 288 с.Публикации в интернет-издании:Алгоритм использования матрицы Ансоффа [Матрица Ансоффа. Пример и рекомендации по практическому применению. [Электронный ресурс]. URL: https://fd.ru/articles/158004-qqq-16-m7-14-07-2016-matritsa-ansoffa-primer-i-rekomendatsii-po-prakticheskomu-primeneniyu (дата обращения: 24.11.2019)АНО «ИИЦ Статистика России». Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://ano-iic-statistika-rossii (дата обращения: 24.02.2019)ВЦИОМ. [Электронный ресурс]. URL: https://wciom.ru/ (дата обращения: 27.02.2019)Вот и SWOT. [Электронный ресурс]. URL: www.dekanblog.ru/vot-i-swot. (дата обращения: 24.02.2019)Информационный бизнес-портал «Универсальный продавец». [Электронный ресурс]. URL: http://superiorseller.com/klyuchevye-navyki-prodavtsa-konsultanta (дата обращения: 24.02.2019)Исследования РБК. Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://research.rbc.ru/ (дата обращения: 26.02.2019)Модель 5 конкурентных сил М. Портера. [Электронный ресурс]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/ (дата обращения: 22.02.2019)Налоговый вестник. [Электронный ресурс]. URL: http://http://www.nalvest.ru/nv-articles/detail.php?ID=23055 (дата обращения: 27.02.2019)Одинцова Е.В. Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании. [Электронный ресурс]. URL: http://www.goodstudents.ru/assortiment-analysis/1398-ssp.html (дата обращения: 25.02.2019)Официальный сайт ГБУ «Жилищник района Чертаново Центральное». [Электронный ресурс]. URL: http://http://www.gbuchc.ru (дата обращения: 15.02.2019)Официальные сайты компаний:Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 15.02.2019)Официальный сайт Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации. [Электронныйресурс]. URL: http://ac.gov.ru/events/07048.html. (дата обращения: 20.02.2019)Стандарт Ферма. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ferma.eu/wp-content/uploads/2011/11/a-risk-management-standard-russian-version.pdf (дата обращения: 18.02.2019)SNW-анализ. [Электронный ресурс]. URL: http://stratego.ru/inplan/snw-analysis.html (дата обращения: 11.02.2019)Pest-анализ. Записки декана.[Электронный ресурс]. URL: https://www.dekanblog.ru/pest-analiz/ (дата обращения: 11.02.2019)Электронный научный журнал «Управление экономическими системами».[Электронный ресурс]. URL: http://uecs.ru/uecs-77-772015/item/3490-2015-05-08-12-47-21 (дата обращения: 11.02.2019)