финансовые аспекты несостоятельности предприятий.

1250). Среди пассивов: собственные акции, выкупленные у акционеров (стр. 1320), нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (стр. 1370), долгосрочные (стр. 1410) и краткосрочные (стр. 1510) заемные средства, прочие долгосрочные обязательства (стр. 1450), - кредиторская задолженность (стр. 1520), прочие краткосрочные обязательства (стр. 1550).При этом не стоит упускать из виду изменение балансовых показателей, способных косвенно повлиять на платежеспособность. Например, увеличение запасов может привести к значительным структурным изменениям в активах (снижению доли денежных средств, дебиторской задолженности и прочих статей), а резкое сокращение – наоборот.Предстоит разобраться c каждой из существенно выросших или сократившихся статей баланса – как именно и по какой причине произошел такой скачок. 2.5.Эффективность работы финансово-экономической службыЭффективность работы финансово-экономической службы во многом зависит от того, насколько продумана структура этого подразделения, как разграничены сферы ответственности между входящими в нее отделами и сотрудниками. Представим решение, которое поможет избежать наиболее распространенных ошибок и подскажем, на что обратить внимание еще на этапе создания финансового департамента.Задачи и структура финансовой службы, как и должностные обязанности ее сотрудников, во многом зависят от специфики бизнеса и стратегических целей компании. Чтобы избежать ошибок, дублирования функций, еще на этапе формирования финансового блока важно определиться с тем, какие отделы будут в него входить, и правильно распределить права и полномочия между специалистами. В целом можно выделить ряд основных упущений, которые допускают компании при создании финансовой службы:- неправильное распределение ответственности между финансовым директором и главным бухгалтером;- функционал казначейства выполняет бухгалтерия;- финансовый директор управляет IT-подразделением;- финансовому директору подчиняется отдел внутреннего контроля.Кому должен починяться главный бухгалтер:Еще на этапе утверждения структуры финансовой службы важно определиться с тем, кому будет подчиняться главный бухгалтер – финансовому директору или руководителю предприятия. В некоторых компаниях его непосредственным руководителем считается генеральный директор, но такое распределение ответственности может привести к конфликтам внутри финансово-экономического блока. Учитывая, что без подписи главбуха бухгалтерские документы считаются недействительными, он становится вторым лицом на предприятии. В этом случае финансовый директор не может влиять на его работу, даже несмотря на то что бухгалтерия входит в состав подконтрольного ему подразделения. До 2013 года подчинение главного бухгалтера генеральному директору было закреплено законодательно, современная редакция закона уже не содержит такого требования, соответственно, аргументов в пользу такого решения гораздо меньше.Кому поручить функции казначейства:Одна из наиболее распространенных ошибок, которую допускают при создании финансовой службы, – отсутствие в ее составе казначейства как самостоятельного подразделения. Вместо этого казначейские функции передаются сотрудникам бухгалтерии. Минусы такого решения очевидны. У бухгалтеров, как правило, достаточно прямых обязанностей, а потому они не всегда могут уделить должное внимание составлению платежного календаря или отчета о движении денежных средств. Чтобы сохранить контроль над всеми входящими и исходящими денежными потоками, избежать ошибок в платежах, лучше закрепить за бухгалтерией только учетные функции. Задачи казначейства масштабнее, например, управление денежными потоками;- контроль и осуществление платежей, а также валютообменные и документарные операции;- финансовый анализ, оценка текущих или предполагаемых источников финансирования; подготовка документов для кредитных и депозитных договоров; управление дебиторской и кредиторской задолженностью.Поэтому, если у компании имеются расчетные счета в разных банках, с разными условиями обслуживания, сроками и формами предоставления информации, стоит задуматься о создании казначейства, а не нагружать несвойственными функциями бухгалтеров.Кто должен руководить работой IT-подразделения: В некоторых компаниях в состав финансовой службы включают и отдел информационных технологий. Нередко это объясняется тем, что финансовый директор долгое время оставался главным инициатором и руководителем проекта по внедрению ERP-системы или, например, автоматизации документооборота. На практике такой подход оправдывает себя далеко не всегда. Во-первых, в этом случае он берет на себя дополнительные несвойственные ему обязанности, как правило, в ущерб основным. Во-вторых, по мере развития бизнеса роль информационных технологий возрастает, поэтому имеет смысл создать отдельное IT-подразделение со своим руководителем, который будет подчиняться исполнительному или генеральному директору компании.В чье подчинение передать подразделение внутреннего контроля:Служба внутреннего контроля проводит внутренний аудит бухгалтерского и управленческого учета, контролирует соблюдение корпоративных стандартов, анализирует риски и т. д. Другими словами, это подразделение помогает принимать превентивные меры, которые позволяют предотвратить финансовые потери из-за халатности или недобросовестности сотрудников. Чтобы добиться беспристрастности, объективности и высокой эффективности работы этого подразделения, не стоит включать его в состав финансовой службы. Этот отдел должен подчиняться непосредственно генеральному директору, совету директоров или собственникам компании.Основные задачи службы внутреннего контроля – обеспечение сохранности активов и эффективного использования ресурсов компании, проверка полноты, надежности и достоверности бухгалтерской и управленческой информации. В малом и среднем бизнесе перечисленные функции, как правило, входят в сферу компетенции финансового директора. Соответственно, обязанности по организации работы службы внутреннего контроля также возлагаются на него. При росте масштабов бизнеса имеет смысл сделать это подразделение самостоятельной структурной единицей, что позволит повысить эффективность его работы, грамотно распределить полномочия, обязанности и ответственность.Чтобы оценить эффективность организационной структуры финансовой службы, можно провести небольшой опрос внутри подразделения. Задавать нужно следующие вопросы:- сколько дней (часов) согласуется заявка на расход (счет) на оплату, через скольких людей она проходит;- сколько документов подписывает (визирует) финансовый директор ежедневно;- рядовой бухгалтер (экономист) обнаружил материальную ошибку в отчетности (в бюджете). Как быстро эта информация дойдет до финансового директора, дойдет ли вообще;- каковы пять основных причин переработок сотрудников финансовой службы (включая финансового директора).Ответы на эти и другие вопросы помогут выявить слабые стороны организационной структуры и принять необходимые меры по их устранению.Вопрос: Какие вопросы должны входить в сферу ответственности финансового директораАлексей Семенов, независимый консультантРаспространенная ошибка финансового директора при создании собственной службы – замкнуть на себе огромное количество согласований и рутинных вопросов. Это не всегда оправдано, поскольку у него, помимо оперативных, есть и стратегические задачи, а постоянное отвлечение на текущие вопросы не позволяет уделять им должное внимание. Основная рекомендация в такой ситуации – делегирование не ключевых полномочий и, самое главное, ответственности за принятие решений на линейных руководителей. Для этого нужно выстроить организационную структуру, в которой четко установлено, кто за что отвечает. Немаловажный фактор – эффективное использование ограничений по материальности вопросов или заявок на расходы, которые необходимо согласовывать с финансовым директором.При создании финансовой службы компании допускают ряд ошибок, связанных с распределением функциональных обязанностей и ответственности между подразделениями. Например:- отсутствие единого учетного центра (неопределенность функциональных задач бухгалтерии, планово-экономического отдела, специалистов по МСФО и вытекающее отсюда нарушение взаимосвязи различного вида отчетности);- методологические различия между учетом и бюджетированием (методы амортизации, учета активов и обязательств, различия в формировании налогооблагаемых баз);- нецентрализованный ввод информации (двойной или тройной ввод первичных учетных данных);- плохая взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений.Чтобы избежать этих проблем, нужно четко регламентировать задачи каждого отдела, прописать понятный порядок их взаимодействия.Вывод по пункту 2.5: описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при создании финансовой службы, простые и понятные рекомендации – сильная сторона этого решения.ЗаключениеЦель курсовой работы достигнута: представили основныефинансовые аспекты несостоятельности предприятий, акцентируя внимание на финансовых последствиях несостоятельности предприятия, представили издержки подготовки к банкротству компании; рассмотрели в аналитике расходы процедуры наблюдения, привели примеры калькуляции затрат в процедуре конкурсного производства; провели оценку риска банкротства и оценку финансовой устойчивости компании, дали определение финансовой устойчивости компании и проанализировали определение вероятности банкротства и его алгоритм определения индекса кредитоспособности; сформулировали причины ухудшения финансового состояния компании.Подведём итоги решения поставленных задач для достижения цели работы: наше решение может быть полезно как собственникам, так и кредиторам компании. К его преимуществам можно отнести возможность достаточно точной оценки стоимости банкротства. Основной недостаток – общий характер рекомендаций. На практике, как правило, сложно предугадать и просчитать сценарий развития событий при ликвидации компании и сопутствующие ей расходы.Дляоценки вероятности банкротства достаточно двух годовых балансов и отчетов о прибылях и убытках. Методика применима как в отношении собственной компании, так и контрагентов, например, дебиторов. Среди основных недостатков решения – относительность его расчетов и привязка к ситуации на текущую дату.Представленное решение аналитики финансовых аспектов несостоятельности компаний универсально и будет одинаково полезно как для проверки деятельности предприятий, находящихся в критическом финансовом положении, так и в случае покупки «проблемных» компаний, для оценки качества управления дочерними организациями, а также при предпродажной подготовке активов. В заключении добавим пояснения о том, какие документы помогут обосновать финансовые аспекты несостоятельности компании и значительные изменения в её финансовой отчетности: перечень документов, отражающих действия (бездействие) руководства, негативно сказавшиеся на платежеспособности компании, и подлежащих экспертной оценке, легко составить на основании ранее предположенных причин изменения финансовой отчетности.Как правило, к таким документам относятся:- аудиторские заключения;- расчетно-кассовые документы;устав со всеми изменениями, действующими в рассматриваемый период;- учредительный договор;протоколы органов управления;- заключения и отчеты ревизионной комиссии;- приказы генерального директора;- договоры купли-продажи имущества предприятия (по крупным сделкам);свидетельства о праве собственности на имущество, технические паспорта на транспортные средства;- договоры по текущей деятельности (по крупным сделкам);- документы, подтверждающие займы, кредиты и прочее;- перечень дебиторской и кредиторской задолженности (за исключением тех, где долг менее 5% от общей суммы задолженности);- справки о задолженности перед бюджетом;- отчеты по оценке бизнеса, имущества предприятия;- сведения об аффилированных лицах предприятия;- материалы судебных процессов и налоговых проверок.Список литературыВиханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Грибов, В. Д. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252.Латфуллин Г.Р., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014.Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014.Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — 304 с. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Фрейдина, Е. В. Исследование систем управления: учеб. пособие / Е. В. Фрейдина; под ред. Ю. В. Гусева. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 367 с. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. - 9-е изд. – М.: Дашков и К°, 2013. - 543 с.