особенности процесса разработки управленческих решений на примере (конкретной организации)

Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 300 тыс. руб., экономичности - не более 10 литров бензина на 100 км пробега, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.Ограничениями и критериями решения проблемы на предприятии «Кузнецов и Со» будут являться:- финансовые возможности предприятия, а именно необходимость ограничиться определенной суммой;- ограничения во времени, т.е. остановка производства не должна привести к потере доли рынка, к потере постоянных покупателей;- новая машина должна быть на уровне современных аналогов, или даже превосходить их, чтобы предприятие в течение долгого времени могло выпускать конкурентоспособную продукцию;4. Определение альтернатив возможных решений. Формулирование набора альтернативных решений проблемы – это следующий этап в череде необходимых шагов принятия решения.. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.Вариантами решения этой проблемы могут быть несколько альтернатив, предложенных сотрудниками и учредителями этого предприятия:- купить новое оборудование, взяв кредит в банке;- купить новое оборудование в лизинг (т.е. долгосрочная аренда с правом последующего выкупа);- попытаться провести капитальный ремонт существующего оборудования, после которого оно отвечать требованиям нового оборудования ;- произвести модернизацию имеющегося оборудования, т.е. довести его до уровня современных аналогов;- купить бывшее в употреблении аналогичное оборудование, например, у предприятий меняющих свой профиль деятельности или находящихся в состоянии банкротства.5. Оценка и выбор решения. Оценка альтернатив. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.В нашем примере с автомобилем вы можете выразить в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.Реализация. Как подчеркивает американский исследователь Харрисон«Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Всем должно быть понятно, что поиск возможностей разрешения проблемы не может закончиться банальным выбором кокой-то альтернативы. Чтобы понять, насколько правильным был этот выбор – нужно провести анализ после осуществления всех мероприятий по решению этой проблемы. Поэтому и говорят, что ценность решения становится видна только после его претворения в жизнь. Кроме того, к решению должны быть привлечены все люди и все работники, имеющие хотя бы какое-то отношение к этой проблеме. Чем больше будет задействовано сотрудников, тем больше вариантов для благоприятного развития событий. Руководитель при этом может сам решать, кому какие поручения делегировать. Но бывают и исключения из этого, иногда руководитель должен самостоятельно принимать важные для организации решения. Чтобы повысить эффективность работы во время принятия и осуществления решения – необходимо обязательно поддерживать коммуникации, причем двусторонние, от руководства – к исполнителям и наоборот. Это также помогать избежать ошибок и позволяет проводить своевременные корректирующие действия.Каждую из предложенных альтернатив необходимо тщательно взвесить на положительные и отрицательные последствия принятия такого решения, а также просчитать приведенные затраты на реализацию конкретного решения.По какой из альтернатив окажутся наименьшие приведенные затраты, та и будет считаться наиболее приемлемой с экономической точки зрения. Если эта альтернатива устроит еще и по другим параметрам (производительность, площадь, потребляемые энергоресурсы, простота обслуживания, ремонтопригодность и др.), то такое решение будет самым рациональным, т.е. взвешенным, обдуманным, наименее рискованным. В данном случае было принято решение купить новое оборудование на условиях лизинга, это позволит значительно улучшить условия труда, повысит качество выпускаемой продукции, и в финансовом отношении это наилучший вариант для предприятия, т.к. позволит предприятию выкупить это оборудование постепенно, без больших единовременных затрат.