Профессиональное обучение персонала в организации

После обучения слушателям курсов необходимо написать выпускную работу и защитить ее перед комиссией под председательством главного инженера.
На основании комплексных результатов прохождения стажировки комиссия сможет принять решения по следующим вопросам:
- вынести предложение о переводе стажера в другие подразделения или должности;
- рассмотреть вопрос о включении в резерв на замещение должностей руководителей и специалистов;
- вынести рекомендации по дальнейшему кадровому использованию.
Также для своевременной подготовки резерва руководителей и специалистов, необходимо изыскивать средства для целевой подготовки в высших учебных заведениях. Также стоит рассмотреть возможность привлечения на производственную практику студентов высших и средних специальных учебных заведений, учащихся профессионально-технических училищ для повышения их квалификации и приобретения навыков и опыта по специальностям.
Следует внедрить Программу по Наставничеству, так как оно является составной частью профессионального развития. Основная ответственность за саморазвитие лежит на сотруднике, тем не менее, поддержка со стороны опытного коллеги может быть чрезвычайно полезной в некоторых случаях, например на раннем этапе развития карьеры, либо при переходе на вышестоящую должность или получения следующего разряда.
В рамках комплексного развития персонала наставничество является в первую очередь инструментом развития управленческих навыков. Развитие управленческих навыков и личностный рост осуществляется посредством консультирования, передачи опыта от наставника.
Основной задачей программы является организация процесса передачи опыта внутри команды сотрудников, что способствует улучшению психологического климата в коллективе и сокращению сроков адаптации новых сотрудников. В Положении о наставничестве (Приложение 3) должны быть закреплены права и обязанности, как Наставника, так и стажера.
Таким образом, ЗАО «Новый алгоритм» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
Приведенные предложения о повышении квалификации сотрудников ЗАО «Новый алгоритм» малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).
К тому же, предприятие рассматривает затраты на подготовку персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Оценка социально-экономической эффективности разработанных рекомендаций
Проведенная работа по разработке модели компетенций, позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала в компанию «Новый алгоритм», для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам.
На основании результатов проведенных оценочных мероприятий, руководство компании может планировать развитие и обучение сотрудников, с помощью разработанного «Центра оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.
Все это поможет реализации следующих кадровых задач:
повышение профессионального уровня сотрудников компании;
стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва;
повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Помимо этого, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки от реализации услуг.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2009 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 355 915 000 рублей.
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании «Новый алгоритм» выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 11).
Таблица 11
Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)  Z1 = 26 000 х 1 х 4 х 1 х 1,26 + 25 000 = 156 040  Затраты на разработку Центра оценки (з/плата менеджера по персоналу) 26 000 Затраты на разработку и проведение тренинга Z2=Зi х Чi х М + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Зпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 26 000 х 1 х 1 + 42 000 = 68 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты, аренда помещения
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 280 040 Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения)
Повышение квалификации менеджера
Канц. и типограф. расходы



26 000

7 600
2 400 Итого текущие затраты 36 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 316 040 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)  
355 915 000 х 0,005 =
= 1 106 469
Итого доходы от реализации предложений за год 1 106 469

Рассчитаем количество средств, выделяемых на обучение за год.
Фонд з/платы ежемесячной = 1274 чел. Х 14 475 рублей (ср. з/плата) = 18441150 рублей.
Фонд з/платы годовой – 18441150 Х 12 = 221293800 рублей.
Таким образом, в соответствии с ТК РФ на обучение выделяется 221293800 Х 4% = 8 851 752 рублей в год, соответственно 221293800/12= 737646 рублей в месяц.
На основании проведенных расчетов, мы можем сделать выводы, что затраты на проект (316040 рублей) в два раза меньше выделяемых средств на обучение.
Основываясь на данных приведенных в табл. 11, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (Табл. 12).
Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 1106469 / 12 = 92205,75 рублей ежемесячный экономический результат.
Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 280 040 + 36 000 = 316 040 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей.
Таблица 12
Расчет потока реальных денег от реализации предложений
Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 92205,75 316 040 -223 834,25 2 месяц 92205,75 36 000 -167 628,5 3 месяц 92205,75 36 000 -111 422,75 4 месяц 92205,75 36 000 -55 217 5 месяц 92205,75 36 000 988,75 6 месяц 92205,75 36 000 57 194,5 7 месяц 92205,75 36 000 113 400,25 8 месяц 92205,75 36 000 169 606 9 месяц 92205,75 36 000 225 811,75 10 месяц 92205,75 36 000 282 017,5 11 месяц 92205,75 36 000 338 223,25 12 месяц 92205,75 36 000 394 429 Итого: 1 106 469 712 040 394 429
Поток реальных денег = экономический результат – затраты, таким образом: 1 месяц = 92205,75 – 316040 = -223 834,25,
2 месяц = -223 834,25+ 92205,75 – 36000 = -167 628,5,
3 месяц = -167 628,5+ 92205,75 – 36000 = -111 422,75,
4 месяц = -111 422,75+ 92205,75 – 36000 = -55 217 и т.д. (Табл. 12)
Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных предложений сможет уже на пятый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек (оказание услуг в более короткие сроки или снижение аварийных ситуаций, брака и т.д.). Это станет возможным благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании.
Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения (Приложение 4).
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Выводы по 3 главе:
В связи с постоянным расширением компании и потребностью в высококвалифицированных «универсальных» кадрах руководством было принято решение о проведении оценки персонала. Целью оценки было оптимизировать имеющийся штат сотрудников и определить потребности в развитии и обучении для повышения квалификации.
Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель – инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.
На основании результатов оценки по модели компетенций произошла не только оптимизация персонала, но и определилось направление для обучения. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.
Также проведение разработанного менеджером по персоналу «Центра оценки» позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников ЗАО «Новый алгоритм», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество предоставляемых услуг и уровень профессионализма сотрудников.
Рассчитав экономическую эффективность данного проекта и поток реальных денег от реализации предложений, были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.























Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности.
Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проведенные нами исследования выявили необходимость совершенствования системы обучения персонала в ЗАО «Новый алгоритм». Для этого было рекомендовано провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.
Расчет организационно-экономической эффективности сделанных рекомендаций позволил признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Так же эффективное обучение персонала ЗАО «Новый алгоритм», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. уменьшение текучести кадров;
3. укрепление преданности сотрудников организации;
4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.









Список использованной литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2003. – 295с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. – 354с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 367с.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. - 145с.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2006. – 345с.
Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. – 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – 275с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 321с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 264с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 327с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – 278с.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. – 310с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. - Санкт-Петербург, 2002. – 294с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.
Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2004. – 176с.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 183с.
www.hro.ru/hrm/














Приложение 1

Генеральному директору
ЗАО «Новый алгоритм»
Власенко А.Ю.

Справка о текучести кадров.
Летние месяцы (июнь, июль, август) сентябрь
Всего уволено – 147 человек

Всего уволено– 41 человек Производство панелей Преобладающая причина увольнения- собственное желание,
три человека указали – зараб. плата.
По статье 33 п.4 (прогул) уволено – 10 человек,
по состоянию здоровья – 4 чел-ка.
Всего уволено - 43 чел-ка. Преобладающая причина увольнения-
Ст.33 п.4 (прогулы)- 5 чел-к
Собственное желание – 3 чел-ка, два указали – не устраивает з\плата.
Всего уволено – 9 человек
Производство железобетонных изделий Преобладающая причина –собственное желание 5 чел-к,.
ст 33п.4 (прогулы) - 3 человека
Всего уволено – 9 чел-к. Преобладающая причина – собственное желание- 5 чел-к,
2 человека указали причину – другая работа
По ст.33п.4 – 1 человек.
Всего уволено – 7 человек, Строители Преобладающая причина – собственное желание – 16 человек, один указал причину – не устраивает зар.плата.
По ст.33п.4(прогулы)– 3 человека.
По состоянию здоровья – 2 чел-ка
Всего уволено – 22 человека Всего уволено – 5 человек, из них собственное желание – 3 чел-ка
Окончание договора – 2 чел-ка Ремонтно – строительный цех Всего уволено – 8 человек.
По причине – собственное желание – 6 чел-к,
По ст.33. п.4 - 1 человек,
На пенсию – 1 чел-к.
Всего уволено – 4 человека,
причина : ст.33.п.4 (прогулы) АХО Работали студенты временно, по договору.

По профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий:
Подсобные рабочие по всем подразделениям, наиболее остро в строительстве
Дворники, уборщики.



Справка о текучести кадров за период:
Октябрь

Всего уволено за октябрь - 31 человек Производство панелей - всего уволено 6 человек .Преобладающими причинами является – ст.33 п.4 (2 чел) и по уходу за ребенком (2 чел). По одному человеку указали причину - семейные обстоятельства и собственное желание. Из общего кол-ва уволенных:
Со стажем 1 месяц-2 чел
До 1 года-2чел
От 3 до 5 лет-1чел
От 5 до 10 лет-1 чел Производство железобетонных изделий -всего уволено 4 человека.
Преобладающей причиной является собственное желание(3 чел). Один человек – на пенсию Стаж до 1 года имели 3 человека,
1 человек - более 10 лет. Строители -всего уволено 3 чел.
Два человека по статье 33 п.4 и п.7.Один человек по собственному желанию. Стаж до 1 года – 1 чел.
От5 до 10 лет –2 чел. Складское хоз-во – всего уволено 3 человека. Единственной причиной является собственное желание(3 чел.). Стаж до 1 года –2 чел.
Стаж от 1 до 3 лет –1 чел. ОРП –всего уволено 3 человека.
Причина - собственное желание(3 чел.) Стаж 1 месяц –1 чел.
До 1 года –1 чел.
Более 10 лет –1 чел.














Информационная записка
о движении кадров за период с 01.01.2008г. по 31.12.2009г. в подразделениях Бухгалтерия, Финансовый отдел, ОПиЭА
в ЗАО «Новый алгоритм»
Подразделение Принято Уволено Финансовый отдел 6 6 Бухгалтерия 10 8 ОПиЭА 1 0 Всего 17 14 Коэффициент движения кадров - это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент движения кадров в фин.отделе составляет:
6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:
8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40%
20 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:
0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8%
32 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров - это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент обновления кадров в фин.отделе составляет:
6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:
10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50%
20 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:
1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1%
32 (среднесписочная численность сотрудников)
Приложение 2
ЗАО
«Новый алгоритм» Отдел по работе с персоналом Стандартная операционная процедура Стр. 1 из 25 Порядок проведения оценки руководителей СОП-ОП-10404.06-05 Дата введения
«____» ___________ 2007г. Вводится впервые 1. Назначение
Данная стандартная операционная процедура устанавливает порядок проведения оценки для руководителей всех уровней.
2. Персонал
Начальник отдела ОРП
Руководители структурных подразделений.
Сотрудники предприятия.
3. Оборудование и инвентарь
3.1. Персональный компьютер с текстовым процессором.
3.2. Принтер.
4. Сырье и материалы
Бумага писчая формата А4 (210х297)
Картридж для принтера с черным тонером
5. Процедура
5.1. Цель оценки
5.1.1. Целью оценки является:
определение уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств;
определение дальнейшей программы развития и обучения руководителей;
внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
5.2. Периодичность оценки
5.2.1. Оценку проходят руководители не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
5.3. Подготовка процедуры оценки.
5.3.1. Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является начальник отдела по работе с персоналом (далее начальник ОРП).
5.3.2. Начальник ОРП готовит список руководителей, подлежащих оценке. Данный список утверждает Генеральный директор.
5.3.3. Начальник ОРП готовит список сотрудников, участвующих в процедуре оценки. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек). Данный список утверждает Генеральный директор.
5.3.4. Срок подачи списков – не позднее недели до дня предполагаемой оценки. Списки формирует Начальник ОРП.
5.3.5. Сотрудники, участвующие в процедуре оценки оповещаются работниками Отдела по работе с персоналом о дне оценки за 3 рабочих дня до дня оценки. Бланк оповещения (Приложение 1) вручается сотрудникам под роспись. Лист ознакомления (Приложение 2) передается Начальник ОРП.
5.4. Проведение процедуры оценки.
5.4.1. Начальник ОРП проводит собеседование с руководителем, подлежащим оценке, объясняя ему цель оценки, возможные последствия. После собеседования руководитель в присутствии Начальника ОРП заполняет оценочный бланк (Приложение3)
5.4.2. Вторая часть процедуры оценки проводится в помещении Отдела по работе с персоналом. Начальник ОРП проводит инструктаж на предмет правильности заполнения оценочных бланков (Приложение 4,5,6). В процессе проведения процедуры лица, проводящие оценку, могут задавать Начальнику ОРП вопросы, касающиеся заполнения оценочных бланков. Информация, касающаяся образования оцениваемого руководителя предоставляется Начальник ОРП по требованию. Оцениваемый руководитель на данной части процедуры оценки не присутствует.
5.4.3. Заполненные бланки сдаются Начальнику ОРП для подведения итогов. Итоги подводит Начальник ОРП.
5.5. Результаты оценки.
5.5.1. После сбора оценочных бланков Начальник ОРП проводит анализ информации, представленной в бланках. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней.
5.5.2. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы;
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения;
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения;
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности.
5.6. Оповещение о результатах оценки.
5.6.1. Результаты оценки (Приложение 7) передаются Генеральному директору Начальник ОРП в срок 2 рабочих дня после подведения итогов. Вырабатывается дальнейшая программа развития данного руководителя. На этом этапе возможно привлечение его непосредственного начальника. Может быть разработана программа обучения или программа самообучения. Назначаются сроки подведения итогов обучения или самообучения.
5.6.2. Начальник ОРП знакомит оцениваемого с результатами оценки и программой его дальнейшего развития.
5.6.3. В сроки, установленные для проверки, проводится проверка результатов обучения или самообучения. Проверка осуществляется Начальник ОРП совместно с Генеральным директором. Контрольные вопросы к проверке готовятся Начальником ОРП в срок 5 рабочих дней до дня проверки. Дата и время проверки согласовываются с Генеральным директором и сообщаются оцениваемому сотруднику и его руководителю за 2 дня до дня проверки.
5.7. Внеочередное проведение оценки
5.7.1. Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания и (или) снижение премии.
6. Литература
6.1. СТП 2.6. 001 – 01 «Порядок составления стандартных операционных процедур (СОП)».
6.2. Деловая оценка руководителей. В.Киселев. Москва 2004г.


Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
_________
«__» ___________ 20__ г.

Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.


Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.
Область применения Положения:
определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
определяет цели осуществления наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;
Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»
Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:
обладающий высокими профессиональными качествами;
имеющий стабильные показатели в работе;
располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник инспектор по кадрам.
Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
В первые 2-3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:
функциональными обязанностями, технологией работы,
работой и обслуживанием оборудования,
рабочим местом сотрудника (стажера),
регламентирующими инструкциями, правилами,
принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля,
возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений
Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.
3.4. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.
Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.
По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист “Оценки деятельности работника в период испытательного срока”, в котором каждый из них в колонке “Отметка” выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.
Отчет предоставляется зав. производством для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.
Основываясь на данных, полученных в отчете, зав. производством принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5 - 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.
Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:
Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.2. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.3. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.6. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.



Начальник ОРП _________________ _________________


Приложение 4


А Н К Е Т А
участника обучения

1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»

Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________

Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с.14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. - с. 45.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. - с.155-157.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – с. 176-178.
М.И. Магура, М.Б.Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. – 2008.- № 7. – с. 22.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - с. 302-307.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 232.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – с. 205.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – с. 207.

Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 197.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 203.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 237.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003г. – с. 134.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. - с. 273.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 224.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с.41-43.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. - с. 54-58.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. - с. 301.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 167-184.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. - с. 54-58.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 177.









2
















Рисунок 5 Система подготовки и обучения персонала
ЗАО «Новый алгоритм»

Аттестация



Целевое обучение


Стажировка


Система обучения персонала ЗАО «Новый алгоритм»



Индивидуальное обучение на рабочем месте


Централизованное обучение