Специфика целеопределения в условиях динамичной внешней среды

»;«T 1»: тривиальная угроза – конкуренты, их активность на этом же самом рынке: («МТС» и «Мегафон» и т.п.);«O 2»: «…По итогам всего 16 г. выручка выросла на 75% - до 11,68 миллиардов, а скорректированная EBITDA выросла до 6,26 миллиарда рублей против 3,29 миллиарда годом ранее, рентабельность по этому показателю составила 54% против 49% годом ранее …» - это явный рост;«T 2»: технологии показывают прогноз скачка в ближайшее время (19-20й годы), а «YOTA» даже в облако ещё не перенесла процессные расчёты – нет единого «дата центра» - арендуют чужие вышки;«O 3»: «…171 место в рейтинге Deloitte Techno-logy Fast 500 EMEA – за счёт роста выручки на 621% за последние 4 года;«T 3»: дифференцированный бизнес всё больше оттягивает ресурсы в векторе контроля несанкционированных транзакций;СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)в деятельности «YOTA»:«SO» стратегические инициативы:«ST» стратегические инициативы:«S 1»:3,5 млн уникальных IP* на сайте в месяц (*уникальные пользователи);Видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативной может быть: глобальный реинжиниринг по созданию клонов «YOTA» в векторе «социальной сети» - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей …;Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов «YOTA», предложив им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг резидентам, потому что просто продавать «связь» по sim-карте - уже не актуально;«S 2»: 3,9 млн оригинальных сообщений в тех. поддержке;«S 3»: развитая сеть лидо генерации в SEO-маркетинге (агент BigData с 12г.);СЛАБЫЕ СТОРОНЫ(«W»)в деятельности «YOTA»:«WO» стратегические инициативы:«WT» стратегические инициативы:«W 1»: слабо выраженная активация лояльности пользователей сайта;Стоит опередить конкурентов и уже ввести «коммерческий аккредитив» (по принципу банковского): покупатель платит в сети интернет не продавцу (например, из ALIExpress), а «YOTA», а продавец получает деньги не от покупателя, а от «YOTA» – это лучшая гарантия сделки (когда обе стороны заручаются гарантией от «YOTA»,продавец уходит от обременения расчётов НДС и налогами продаж);Стоит акцентироваться на Bitcoin, как средстве платежа ближайшего будущего – открыть площадку обмена валюты и предлагать депозиторий Bitcoin для расчётов покупки услуг связи, обмена;«W 2»: навязчивая реклама больше отталкивает, чем привлекает;«W 3»: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов в сайт;Таблица создана автором по факту изучения источников информации STEP-анализа3. РЕКОМЕНДАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЦЕЛЕОПРЕДЕЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ3.1. ИтогиSWOT анализа для совершенствования STEP-анализаИз матрицы SWOT анализа – вырезаем центр – получаем такую таблицу:«SO» «ST» Видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативной может быть: глобальный реинжиниринг по созданию клонов «YOTA» в векторе «социальной сети» - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей …;Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов «YOTA», предложив им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг резидентам, потому что просто продавать «связь» по sim-карте - уже не актуально;«WO»«WT»Стоит опередить конкурентов и уже ввести «коммерческий аккредитив» (по принципу банковского): покупатель платит в сети интернет не продавцу (например, из ALIExpress), а «YOTA», а продавец получает деньги не от покупателя, а от «YOTA» – это лучшая гарантия сделки (когда обе стороны заручаются гарантией от «YOTA»,продавец уходит от обременения расчётов НДС и налогами продаж);Стоит акцентироваться на Bitcoin, как средстве платежа ближайшего будущего – открыть площадку обмена валюты и предлагать депозиторий Bitcoin для расчётов покупки услуг связи, обмена;Таблица создана автором по факту изучения источников информации STEP-анализаПроецируем получившуюся таблицу в формат STEP-анализа:«SO» по факту SWOT анализа коррелирует с ключевым фактором STEP-анализа: социум (SOCIAL);«ST» по факту SWOT анализа коррелирует с ключевым фактором STEP-анализа: технологии (TECHNOLOGICAL);«WT» по факту SWOT анализа коррелирует с ключевым фактором STEP-анализа:экономика (ECONOMIC);«WO» по факту SWOT анализа коррелирует с ключевым фактором STEP-анализа:политика (POLITICAL)3.2. Рекомендации и предложенияПоложительные моменты: кратко, но содержательно представлены вектора развития компании, их проблематики, функционал и инструментарий анализа действительного положения дел, конкурентной активности, риски и перспективы.Выводыобоснованы, так как SWOT-анализ дал STEP-анализу больше информации, чем просто сигналы от внешней среды, что подразумевает изучение в равной степени как рыночного аспекта (внешняя среда), так и ресурсного (сама компания), но в STEP-анализе больше внимания уделяется анализу привлекательности отрасли. Оценка же внутренних ресурсов представлена объективно. Рекомендации: избежать диспропорции данного вида анализа поможет предварительное исследование – анализ внутренних ресурсов (INTERNAL RESOURCES ANALYSIS, IRA). Он проводится в форме опроса ключевых сотрудников компании, линейных руководителей и топ-менеджеров. В качестве прототипа опросного листа можно предложить использовать таблицу «Оценка внутренних ресурсов компании», найти которую можно в международном стандарте качества: ISO9004-2018. Но стоит отметить, что перечисленные в нём характеристики далеко не универсальны. В зависимости от специфики бизнеса вполне допустимо добавить новые элементы оценки (строки в таблице) или удалить неактуальные.Для оценки каждой из характеристик проще всего воспользоваться привычной пятибалльной шкалой, где:- 5 баллов свидетельствует об очень хорошем состоянии внутреннего ресурса, абсолютно удовлетворяющем целям компании;- 4 балла – хорошее состояние, в целом удовлетворяющее целям предприятия, не требует изменения;- 3 балла – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до достижения цели;- 2 балла – плохое состояние внутреннего ресурса, требует серьезных изменений;- 1 балл – очень плохое состояние, необходимы радикальные преобразования.При подведении итогов факторы, получившие в среднем по 4–5 баллов, относятся к сильным сторонам компании, 1–2 балла – к слабым (основные проблемные факторы, которыми нужно управлять в ходе реализации стратегии). Оценка в 3 балла требует повторного ответа. Достаточно часто сотрудники, зная о недостатках в своей деятельности, не желают в этом признаваться и поэтому оценивают ее нейтрально. И чтобы это выявить, порой достаточно повторить вопрос.Методика внутреннего анализа ресурсов – не единственный способ объективно оценить стратегический потенциал компании. В дополнение можно воспользоваться моделью SCORE, когда с помощью ответов всего на пять вопросов описывается любая ситуация. В практике STEP-анализа стоит использовать больше видов универсальных методов измерения показателей деятельности компании и именно их данные использовать в комплексном STEP-анализе с привлечением функционала и инструментария SWOT-анализа(для большей объективности) для построения системы планирования и контроля исполнения целевой стратегической программы – тогда выводы перспектив влияния внешней среды на развитие компании будут более точными.3.3. Целеопределение в условиях динамичной внешней средыСоставляющиекритерияСмыслкритерия ЦЕЛИ «YOTA»НЕ соответствующихSMARTсоответствующихSMARTКОНКРЕТНЫЙ(SPECIFIC):Цель должна быть конкретна:Стать крупной компанией;Войти в ТОП-3 компаний в своей отрасли по показателю «Годовой оборот»;ИЗМЕРИМЫЙ(MEASURABLE):Цель должна быть измеряема:Увеличить удовлетворенность каждого обратившегося потенциального клиента-покупателя услуг связи;Увеличить среднюю удовлетворенность покупателей по выбранным фокус-группам услуг связи;ДОСТИЖИМЫЙ(ACHIEVABLE):Цель должна быть реально достижима:Обогнать конкурента МЕГАФОН по объемам продаж услуг;Заключить контракт на обслуживание корпоративных клиентов МЕГАФОН (перехват клиентов);АКТУАЛЬНЫЙ(RELEVANT):Цели должны быть связаны:Увеличить продажи услуг в 2 раза при сокращении затрат на 50 процентов;Увеличить продажи интернет-пакетов связи на 20 процентов при росте затрат не более, чем на 10 процентов;ОГРАНИЧЕННЫЙ ВО ВРЕМЕНИ(TIME-BOUND):Цель должна иметь временной горизонт:Вывести на рынок новый продукт-лидер;С января 2019 года начать комплексные продажи услуг с включенным пакетом интернета;ЗАКЛЮЧЕНИЕВыводы по пункту 1.1: представленная теория исследования внешних условий работы компаний и выводы из STEP-анализав дальнейшем используются в SWOT-анализе. Предлагаемый способ анализа позволяет выделить внешние факторы, как ограничивающие развитие бизнеса, так и действующие на него позитивно. Так как оценка проводится экспертным методом, - объективность ее результатов во многом зависит от профессионализма и ответственности задействованных в ней специалистов.Выводы по пункту 1.2: результаты опроса по модели SCORE и сделанные на их основе выводы станут в основу STEP-анализа, при построении стратегической карты. Но чаще все они служат предварительной информацией при описании сильных и слабых сторон компании.Методика анализа основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы.Выводы по пункту 1.3: SWOT анализ нужен в комплексном подходе к STEP-анализу для того, чтобы выбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, оценить возможность производить новый продукт или расширить уже имеющееся производство, а также целесообразность завоевать новые рынки сбыта. Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности и производящих различные продукты. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.Выводы:Исследуемая компания вошла на высоко конкурентный рынок: ей нужны уникальные приложения для общения в сети интернет, потому что просто звонки через ОСС устарели и не актуальны – все пользуются приложениями для видео-звонков, в которых можно общаться; надо больше акцентировать внимание на захвате лидов в воронку продаж молодого возраста интеграцией в их сети общения.Предусмотреть в стратегии развития вектор: сделать жизнь ЦА комфортнее, быстро решить возникшие проблемы или потребности общения, обеспечить качественную связь в интернет сети через sim-карту ОСС. Она должна быть доступной для покупки в ритейле и сетях интернет дистрибуции. Проявлять высокий уровень заботы и внимания к каждому покупателю тем. Что готовы моментально ответить на любой вопрос через приложение технической поддержки клиентов;Важно быть в тренде общения и не боятся позиционировать себя как средство поддержки новых инновационных стартапов (например, пиринговой сети) – дать возможность почувствовать ЦА, что YOTA готова поддержать новые форматы общения, участвовать в специализированных выставках гиков, - готовится к выпуску своих телефонов и Банковских карт – формировать зависимость ЦА от ОСС. Компании важно иметь самый большой ассортимент в перспективе, - доступ через приложение и в сетях интернет – дать максимум клиентам в стандартном пакете услуг ОСС. Продавать только качественные проверенные бренды приложений. Иметь возможность предлагать новые тренда или коллекции и интересные новинки рынка услуг ОСС. И это потребует квалифицированного персонала в маркетинге, опросы ЦА и контроль активности абонентов;Комплексные выводы таковы: по факту STEP-анализа в симбиозе с классикой SWOT анализа, видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативной может быть: глобальный реинжиниринг по созданию клонов «YOTA» в векторе «социальной сети» - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей. Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов «YOTA», предложив им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг резидентам, потому что просто продавать «связь» по sim-карте - уже не актуально. Стоит опередить конкурентов и уже ввести «коммерческий аккредитив» (по принципу банковского): покупатель платит в сети интернет не продавцу (например, из ALI Express), а «YOTA», а продавец получает деньги не от покупателя, а от «YOTA» – это лучшая гарантия сделки (когда обе стороны заручаются гарантией от «YOTA», продавец уходит от обременения расчётов НДС и налогами продаж). Стоит акцентироваться на Bitcoin, как средстве платежа ближайшего будущего – открыть площадку обмена криптовалюты.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАнсофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: уч. пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. -288 с.Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.:Юнити-дана, 2013.-352 с.Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон.-мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2013. - 247 с. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. - 320 с. Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Морозов, Ю. М., Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. / Ю. М. Морозов, А. И. Гавршюв, А. Г. Городнов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с.Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с. Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Синяева И.М. Маркетинг: теория и практика: Учебник для бакалавров / Синяева И.М., Финуниверситет. - М.: Юрайт¸ 2013 – 265 с.Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.