Оценка персонала в аптеке

Ниже ожидаемого уровня находятся компетенция самоконтроля и командная работа и сотрудничество.Рисунок 3 – Фактический профиль компетентностной модели провизора аптеки «Аспирин»Таким образом, данные фактического профиля показывают наличие определенных проблем в реализации компетенций, оказавшихся ниже ожидаемого уровня.Росту уровня выявленных в фактическом профиле сотрудниковаптеки «Аспирин» компетенций ниже ожидаемого уровня может способствовать пересмотр существующей системы мотивации персонала.В настоящее время система мотивации аптеки «Аспирин» включает в себя следующие мероприятия:выплаты премий в размере 100 % от оклада по окончанию календарного года, ко дню работника фармацевтической отрасли;скидка сотрудникам на реализуемую продукцию (от 5 до 15 %);материальная помощь в случае рождения ребенка, юбилея, смерти родственника;социальные выплаты (больничные листы, оплачиваемый отпуск, выплаты при увольнении);награды отличившимся сотрудникам за качественно выполняемую работу (памятные подарки, грамоты);внутрикорпоративное обучение на безвозмездной основе.Заработная плата сотрудников аптеки «Аспирин» состоит преимущественно из фиксированной окладной части и предполагает надбавки за исполнение обязанностей по другой должности на время отсутствия работника (по болезни, отпуск, учеба и т. п.) в размере 50 % от оклада, а также выплаты премий сотрудникам по окончанию календарного года и ко дню работника фармацевтической отрасли. Расчет надбавок осуществляется пропорционально отработанному сотрудникомвремени.2.5. Разработка программы совершенствования системы оценки персонала в аптеке «Аспирин»Основная цель стратегии развития персонала компании - подготовка и развитие персонала, профессионально владеющего современными кадровыми технологиями, заинтересованного в постоянном повышении своей квалификации и внедрении инноваций.С учетом предлагаемой цели содержание стратегии развития персонала компании должно быть следующим:1. Оценка (аттестация) персонала:- разработка положения об аттестации персонала;- определение критериев и формы оценки персонала;- подготовка аттестационных листов, протоколов и других нормативных документов;- формирование комиссии по аттестации персонала;- проведение аттестации по следующим параметрам:- оценка степени соответствия работающего персонала квалификационным требованиям;- анализ выполняемых функций и их соответствия должностным инструкциям и фактической загруженности сотрудников;- выработка предложений и рекомендаций по результатам аттестации:- возможности перемещения сотрудников;- составление прогноза соответствия настоящей и перспективным должностям;- необходимость направления на обучение и др.;- профессиональное и психологическое тестирование с целью определения необходимости повышения квалификации.2. Планирование обучения:- оценка потребности в повышении квалификации сотрудников в случае:- расширения функций сотрудников;- расширения номенклатуры новых услуг;- внедрения новых технологий;- открытия новых отделений;- изменения нормативных документов (инструктивное обучение);- выводов по результатам аттестации сотрудников.- планирование каждой обучающей программы по следующим параметрам:- определение целей обучения;- выбор методов обучения;- определение содержания программы обучения;- план-график проведения обучения;- предполагаемый список участников;- оценка эффективности обучения по разработанным методикам;- сбор заявок и изучение потребностей подразделений организации в обучении специалистов;- разработка программ и планов-графиков обучения для различных категорий специалистов или обеспечение текущих заявок на обучение;- информирование руководителей и специалистов о предлагаемыхпрограммах обучения, планируемых семинарах, конференциях, выставках;- подготовка нормативных документов по вопросам обучения (распоряжений, положений и т.п.).3. Организация внутреннего обучения:3.1. Подготовка специалистов для проведения внутреннего обучения:- выявление специалистов, готовых к проведению обучения;- обучение «специалистов-преподавателей» по вопросам организации тренингов и семинаров, подготовка внутренних тренеров;- разработка системы поощрения специалистов, проводящих внутреннее обучение.3.2. Организация внутреннего обучения по следующим направлениям:- доведение знаний, полученных на внешних семинарах до сотрудников, работающих в смежных областях;- расширение профессиональных навыков специалистов;- ротация специалистов в смежные подразделения на смежные рабочие места с целью повышения квалификации и взаимозаменяемости сотрудников;- круглые столы по актуальным вопросам работы организации с привлечением специалистов различных подразделений.3.3. Тренинги по повышению эффективности работы с покупателями:- разработка методических материалов по следующим направлениям работы с клиентами:- тренинг телефонного общения (для сотрудников, работающих с клиентами по телефону);- клиентоориентированное поведение, повышение качества обслуживания клиентов (для операционистов, кассиров и других специалистов филиалов, обслуживающих клиентов);- способы привлечения клиентов (для специалистов, занимающихся привлечением клиентов);- способы убеждения, поведение в конфликтной ситуации, особенности межличностного общения (для всех специалистов, работающих с клиентами).- организация и проведение семинаров и тренингов;- контроль эффективности тренингов.3.4. Развитие управленческих навыков руководителей:- разработка методических материалов по вопросам управления персоналом;- проведение тренингов для линейных руководителей по основным технологиям управления персоналом:- «Мотивация»;- «Адаптация новых сотрудников»;- «Делегирование полномочий»;- «Работа руководителя по развитию карьеры сотрудников»;- «Повышение эффективности групповой работы»;- другие темы по запросам руководителей;- инструктивная беседа с руководителями при назначении на должность:- инструктаж по вопросам информационной безопасности;- структура организации и система подчинения;- порядок приема, перемещения, увольнения сотрудников; оформление отпусков; информация о временно отсутствующих; порядок повышения квалификации сотрудников;- действующие в организации нормативные положения по работе с кадрами. Порядок разработки положений по подразделениям и должностных инструкций сотрудников;- дисциплинарная практика;- информация Управления по работе с кадрами в Сети;- консультации по вопросам управления персоналом.4. Организация внешних семинаров:- создание и поддержание электронной базы данных по вопросам обучения сотрудников по следующим параметрам:- компании, проводящие обучение специалистов в аптечном бизнесе;- тематика и программы обучения по направлениям с учетом штатной структуры компании;- сроки проведения обучения;- стоимость курса;- учет прохождения профессиональной подготовки сотрудниками компании;- отзывы об уровне преподавания;- оформление участия сотрудников компании во внешних семинарах.5. Контроль результатов обучения:- разработка опросников для оценки эффективности обучения;- проведение оценки эффективности семинаров (тренингов) по следующим параметрам:- полученные навыки;- полученные знания;- изменение мотивации работы;- изменение эффективности работы.6. Работа с резервом на выдвижение:- выявление резерва на выдвижение по результатам аттестации/оценки деятельности;- разработка программы работы с резервом на выдвижение.В рамках предлагаемой стратегии развития персонала компания также может:1) развивать инновационный потенциал персонала;2) использование геймификации в развитии персонала.Рассмотрим каждое из направлений подробно.В контексте предлагаемой кадровой стратегии представленныенаправления должны стать основной и основным условием использования кадрового капитала в компании.Вместе с тем, обязательными условиями эффективного использования знаний, опыта, личностного потенциала отдельных работников или их групп являются особые трудовые и мотивационные условия. Но и в этом случае должен быть обеспечен дифференцированный подход для сотрудников, генерирующих идеи, и тех, кто занят более рутинной, но столь необходимой деятельностью при осуществлении работ по инновационным направлениям.Целесообразно применение к первой группе более мягких методов администрирования, к сотрудникам же, выполняющим функции исполнительского, аналитического характера, более жестких.Необходимо перераспределение обязанностей при одновременном создании условий для тех и других групп работников, в том числе и организационных (по типу кружков качества, комиссий, свободных ассоциаций, групп мозгового штурма и тому подобное). В зависимости от результатов деятельности должно происходить распределение интеллектуальной ренты различными методами. Это не только способы прямого материального поощрения, но и другие бонусы, например, предусмотренные в коллективном и индивидуальном трудовом договоре (повышение квалификации, свободный режим работы и пр.) – Приложение 1.В свою очередь, рост творческой составляющей деятельности персонала компании ускорит и хозяйственный рост. Компании необходимо соблюдать баланс в притоке и оттоке кадров. Необходимо препятствовать утечке кадров.Для увеличения конкурентоспособности компании необходимы повышение квалификации и переподготовка на постоянной основе работниковноваторского типа.При разработке программ обучения персонала необходимо опираться на специфику мыслительного процесса и взаимосвязь знаний и опыта. Базовыеположения данного подхода: Предлагаемый к использованию концептуальный алгоритм управления кадровым потенциалом компании представлен на рисунке 4.Рисунок 4 – Предлагаемый алгоритм управления кадровым потенциалом компанииТаким образом, применение представленной на рисунке 4 модели обеспечит компании организационно-методическую составляющую процессаформирования и развития кадрового потенциала компании.При применении указанной модели процесс управления трудовым потенциалом будет включать:1) четко определенные и ранжированные цели;2) вытекающие из них единые принципы построения всей системы;3) описание ее структуры (уровней, функций и связей);4) механизм действия системы (методы, средства);5) структуру и механизм связей системы управления трудовым потенциалом с другими системами и внешней средой;6) специальный блок постоянного совершенствования системы.Поддержание предлагаемой модели должно обеспечиваться посредством:1) перманентной оценки состояния рынка труда;2) периодическим определением, сверкой и корректировкой потребности компании в кадровом потенциале;3) определением источников кадрового потенциала. Данные этапы будут содействовать обеспечению сохранности, воспроизводству и развитию кадрового капитала компании.Предлагаем в системе мотивации персонала аптеки «Аспирин» выплаты переменной части заработной платы организовать на основе зависимости ключевых результатов деятельности организации от эффективности труда работника по результатам осуществляемых компетенций. Для должности «провизор» начисление переменной части будет зависеть от выполнения плана по товарообороту (выше 95 % от выполнения плана) и личного вклада сотрудника в объем ежемесячной выручки от продаж (личный вклад должен быть установлен отдельно для каждой категории аптеки). Таким образом, переменная часть заработной платы будет выплачиваться ежемесячно в следующих случаях:за выполнение плана по товарообороту – от 20 до 30 % от окладной части;за личный вклад сотрудника в объем продаж – от 0,1 до 1,5 окладов.Такая система мотивации позволит контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности аптеки «Аспирин», оценить личную эффективность каждого из сотрудников, работающих в аптеке, а также сориентировать персонал на достижение требуемых результатов.Рассмотрев особенности профиля компетенций сотрудников аптеки «Аспирин» нами предложено в мотивационную систему персонала ввести выплаты переменной части заработной платы персонала. Отличительной особенностью предлагаемого подхода является наличие четких и прозрачных принципов установления целевых размеров переменной части заработной платы и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности.Предлагаемые изменения в системе мотивации позволят привести текущую деятельность сотрудников аптеки «Аспирин» в соответствие с их компетентностной моделью, увеличить эффективность расходов на персонал, стимулировать производительность и эффективность труда персонала, а также будут способствовать поддержанию имиджа организации.ЗаключениеСтратегия управления персоналом является приоритетным направлением в формированиивысокопрофессионального,ответственного, сплоченного и конкурентоспособного трудового коллектива.Частью стратегии управления персоналом является стратегия развития персонала, которая подразумевает широкий спектр направлений деятельностикадровых служб, который включает в себя: планирование, оценку, обучение и профессиональный рост персонала, а также управление интеллектуальнымпотенциалом персонала.Практическая часть работы выполнена на примере аптеки «Аспирин», численность персонала которой составляет 16 человек.Персонал аптеки «Аспирин» имеет профессиональную подготовку и соответствует следующим квалификационным требованиям: фармацевтическиедолжности в аптечной организации могут занимать специалисты (провизоры ифармацевты), имеющие сертификат специалиста.В рассматриваемой компании существует определенная стратегия развития персонала, а также выстроенная на ее основе система профессионального роста и развития персонала.К достоинствам действующих в компании стратегии и системы развития персонала можно отнести использование механизмов мотивации к обучению ипрофессиональному развитию персонала. Компания мотивирует развитиелучших качества своих сотрудников для более рационального иэффективного развития самой компании. Возможность получить новые профессиональные знанияявляется как мощным стимулирующим фактором для персонала, так и важным элементомкорпоративной культуры.К существенным недостаткам стратегии и системы развития персонала в аптеке «Аспирин» можно отнести: 1) отсутствие связи между действующей стратегией развития персонала компании в целом и требуемымик персоналу компетенциями; 2) отсутствие связи между оценкой персонала и планами развития персонала; 3) отсутствие четкой связи между планом подбораперсонала и стратегией развития персонала; 4) есть проблема с критериями, покоторым производится оценка персонала;5) есть проблема с критериями, по которым компания определяет эффективность проведенного обучения; 6) «точечное»обучение, которое направлено на повышение мотивации и энтузиазма сотрудников,не всегда дает нужные результаты; нужна целостная система и план по системному обучению сотрудника (группы сотрудников) того или иного подраздедения; 7) иногда программа обучения конкретного сотрудника строится по принципу «поднатаскать», что малоэффективно.Эффективная компания должна быть ориентирована на создание системы постоянного обучения. Персонал в условиях взаимного обмена мнениямиимеет возможность верно ориентироваться в текущих задачах, участвовать в формировании принципов и норм, которые регламентирующихпроизводственные отношения. При таких условиях у большинства сотрудниковкомпании будет культивироваться постоянное стремление как можно лучшезнать нужды и запросы посетителей аптеки.При таком подходе для компании затраты на обучение ее персонала станут не просто затратами (наряду, например, с рекламой), а будут уже являться инвестициями, что будет свидетельствовать об измененном образемышления практически у всего персонала аптеки.По результатам рассмотрения действующей в компании стратегии и системы управления персоналом была предложена новая стратегия развитияперсонала.Предлагаемая к реализации стратегия развития персонала компании должна содержать следующие направления:1. Оценку (аттестацию) персонала.2. Планирование обучения.3. Организацию внутреннего обучения:3.1. Подготовку специалистов для проведения внутреннего обучения.3.2. Организацию внутреннего обучения.3.3. Тренинги по повышению эффективности работы с покупателями аптеки.3.4. Развитие управленческих навыков руководителей.4. Организацию внешних семинаров.5. Контроль результатов обучения.6. Работа с резервом на выдвижение.Рассмотрев особенности профиля компетенций сотрудников аптеки «Аспирин» нами предложено в мотивационную систему персонала ввести выплаты переменной части заработной платы персонала. Отличительной особенностью предлагаемого подхода является наличие четких и прозрачных принципов установления целевых размеров переменной части заработной платы и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности.Предлагаемые изменения в системе мотивации позволят привести текущую деятельность сотрудников аптеки «Аспирин» в соответствие с их компетентностной моделью, увеличить эффективность расходов на персонал, стимулировать производительность и эффективность труда персонала, а также будут способствовать поддержанию имиджа организации.Список литературы1. Асланова И.В., Соколов В.В. Совершенствование системы развития персонала сельскохозяйственных предприятий с позиций компетентностного подхода // Бизнес. Образование. Право. 2017. № 4. С. 99–105.2. Викторов О.И. Риски в работе аптек и методы их профилактики. Экономический вестник фармации. Приложение: Законодательство, учет, налоги, менеджмент, 2005, № 2. С. 28-31.3. Гаврилов, А.Н. Концепция формирования конкурентоспособности специалиста / А.Н. Гаврилов // Вестник ПГУ. – 2016. – № 1. – С. 16-19.4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. 46 с.5. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. 2008. № 3. С. 32–39.6. Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. 2016. № 8–2. С. 327–331.Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии компании // Управление персоналом. 2013. № 9. С. 48 – 54.Ильченко С.В. Некоторые аспекты эффективной системы контроля в управлении человеческими ресурсами организации. // В сборнике: Актуальные проблемы развития экономики в современных условиях, 2018. С. 321-325.Капустина Н.В. Риски управления персоналом. Экономика и образование, 2008. № 4. С. 139-142Козлова Е., Александрович Т. Мотивация труда работников как элемент повышения эффективности бизнеса //Рецензент. 2015. С. 122–124.Козлова Т. Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма // Кадровик.ру. 2012. № 9. С. 74 - 78.Коломеец Н.В. Компетентностный подход в обучении и развитии персонала // Вестник Омского универитета. Серия: экономика. 2017. № 4. С. 79–85.Колпакова Ю.С. К вопросу о способах стимулирования сотрудников // Известия Регионального финансово-экономического института. 2016. № 1. С. 16-19Короткова М.В., Рыбкина М.В. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2016. № 4. С. 273–276.Лузаков А.А. Структура мотивационного профиля работника. // Вестник науки и образования, 2017. № 12 (36). Т. 2. С. 103-106.Маккена П., Мейстер Д. Первые среди равных: Как руководить профессионалами / пер. с англ. Ю.Г. Кирьяка. М.: ООО «Издательство АСТ»; ЗАО НПП «Ермак», 2004. 146 с.Методы оценки качества и эффективности производственных систем / Порядина В.Л., Лихачева Т.Г. Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2016. №1. С. 106-111.Михайлов Ф.Б., Костюшин Е.К., Леухин А.О. Разработка программ развития персонала организации при переходе к стадии экономического роста // Экономические науки. – 2016. – № 144. – С. 58–60.Мороз Т.Л. Анализ групповой мотивации персонала муниципальной аптеки // Сибирский медицинский журнал (Иркутск). 2011. Т. 105. №. 6. С. 169 – 171.Морозова Е.С., Шатрова Е.С. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами // Региональное развитие. 2015. № 4 (8). С. 45-51.Нечаева И.И. Социальные технологии оценки персонала. // Вестник ВЛГУ, 2014. № 1 (1). С. 127-132.Одегов Ю.Г., Халиулина В.В. Организационные аспекты оценки и аттестации персонала // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2017. №1. С. 119–126.Османова З. О. Сущность понятия «компетенции персонала» // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. 2016. №1 (34). С. 133–137.Островнов, И.О. Инструментарий управления системой кадрового менеджмента / И.О. Островнов. – Краснодар: Наука, 2016. – 39 с.Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 7–8. С. 127– 132.Пятигорская Н.В., Степанова Э.Ф., Аладышева Ж.И., Верниковский В.В., Король Л.А. Компетентностный подход к высшему фармацевтическому образованию и роль компетенций // Фармацевтический вестник. 2015. С. 23 – 26.Романова М.С. Проблемы оценки кадрового потенциала компании // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 38. С. 94-112.Скоробогатова Т. Основные моменты при проведении аттестации персонала // Кадровик.ру. 2013. № 7. С. 20 - 26.Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — м. : инфра-м, 2017. — 512 с.Судакова Е.С. Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика // Науковедение. Интернет-журнал. 2014. № 4 (23). С. 28-36.Толочко В.М., Галий Л.В. Модель компетенций провизора аптеки // Провизор. - 2009. - № 15. - С. 7–9.Трофимова Л.Н. Оценка рисков деятельности торговой организации, определяющих характер ее экономической безопасности. СТЭЖ, 2010, № 11. С. 80-85.Францев, Г.Е. Конкурентоспособность рынка труда: модели и расчеты / Г.Е. Францев. – Саратов: Свема, 2014. – 12 с.Цели по SMART: подробный обзор // POWERBRANDING. URL: http://powerbranding.ru/ marketing-strategy/smart-celiШульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2014. № 6. С. 66 - 70. Приложение.Мотивация как импульс для развития кадрового потенциала компании