Совершенствование системы мотивации персонала гостиницы на примере «Hilton Moscow Leningradskaya

Данные таблицы 6 отобразим наглядно на рисунке 5.

Рисунок 5 – Движение персонала за 2016-2018 гг.
Представим данные относительно текучести персонала на рисунке 6.

Рисунок 6 – Текучесть персонала в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya»

Из данных рисунка 6 видно, что с каждым годом коэффициент текучести кадров в гостинице постоянно растет. Так, в 2018 году по сравнению с 2017 годом коэффициент текучести персонала увеличился на 6,8% и составил 19,2%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом, коэффициент текучести увеличился на 2,8% и был 12,4%.
Текучесть кадров – одна из часто встречающихся проблем, с которой сталкиваются современные российские предприятия. В гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» уровень текучести выше нормативного (3-4%).
Для персонала организации характерна постоянная сменяемость, которая обусловлена достаточно высокими требованиями к специалистам, работающим с клиентами – необходимы навыки коммуникации и продажи услуг, а также достаточно серьезной эмоциональной нагрузкой на данную группу персонала.

2.2. Оценка системы мотивации персонала в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya»

Действующая система мотивации персонала в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya», включающая материальную и нематериальную мотивацию, закреплена в «Положении о мотивации персонала» (Приложение 2).
Предприятие, согласно законодательству о труде и заработной плате, использует оплату труда как важнейшее средство мотивации добросовестной работы. Так, ст.135, гл.21 Трудового Кодекса РФ гласит: «Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда».
Система оплаты труда компании – повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время.
В таблице 7 представлена динамика и структура фонда оплаты труда персонала гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya».
Таблица 7 – Динамика и структура фонда оплаты труда персонала гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» за 2 и 3 кварталы 2018 г.

Категория работника Фонд оплаты труда, тыс. руб. Фонд оплаты труда руководителей 242524800 Фонд оплаты труда специалистов 824105400 Фонд оплаты труда прочих служащих 938102542 Фонд оплаты труда рабочих, в т. ч. 903466371 Фонд оплаты труда всего за 2 квартала 2908199113

Из таблицы 7 видно, что общий фонд оплаты труда в 2018 г. составил 8710380 тыс. руб. Посчитаем среднюю заработную плату работника гостиницы на основании этих данных: 2908199113 / 117 / 6 = 41427 руб., где 117 – это количество работников гостиницы, – 6 месяцев (2 и 3 кварталы). Следовательно, средняя заработная плата на 1 работника в месяц составляет 41427 руб. Эти данные мы будем учитывать далее в практической части настоящей выпускной квалификационной работе. Таким образом, система оплаты и мотивации требует кардинального пересмотра и существенной доработки.
В связи с представленными данными по средней заработной плате в исследуемой гостинице, которая составила в 2018 г. 41427 руб., следует отметить, что размер данной зарплаты не является конкурентоспособным по г. Москва.
Согласно статистическим данным, предоставленным Росстатом, средняя зарплата в Москве в 2018 году составила не менее 47192 руб., что на 5765 руб. меньше чем в гостинице. При этом, в сфере образования составила 54977 руб., в медицинском обслуживании – 57530 руб., в торговой отрасли – 55000 руб., в строительной отрасли – 61170 руб., в сфере обрабатывающего производства – 65150 руб.
Кроме того, в ходе анализа мотивации персонала, было проведено анкетирование на предмет оценки уровня удовлетворенности работников гостиницы. В анкетировании принимали участие 86 чел., что составило 73,5% от состава всех работников. Бланк анкеты по изучению мотивации работников гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» представлен в Приложении 3.
Задачи исследования:
1. Выявить и проанализировать механизмы мотивации работников гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya».
2. Исследовать факторы, влияющие на трудовые мотивы.
3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Респондентам было предложено оценить степень удовлетворенности и важность отдельных факторов работы: заработная плата, премии, карьера, содержание труда, условия труда, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, отношения с начальством, социальная значимость работы, напряженность работы, моральное удовлетворение от работы. Результаты оценки уровня удовлетворенности респондентов представлены в таблице 8.
Таблица 17 – Оценка уровня удовлетворенности респондентов, %
Факторы Уровень удовлетворенности Полностью удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не знаю Скорее не удовлетворен Полностью не удовлетворен Стремление к получению материального вознаграждения 5,2 4,8 - - 90 Потребность в условиях безопасности и социальный комфорт 85,7 14,3 - - - Потребность в хорошем отношении со стороны коллег 19,0 23,8 47,6 9,6 - Потребность в уважении со стороны руководителя - 95,2 4,8 - - Стремление к продвижению по службе - 95,2 4,8 - - Желание избегать ответственности - 81,0 14,3 4,7 - Стремление проявить себя 19,0 57,2 23,8 „ Потребность в осознании общественной значимости своего труда 19,1 71,4 . 9,5 Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы 23,8 57,1 14,3 4,8 Желание проявить творчество в работе 9,5 14,3 42,9 33,3 -
Из данных таблицы 8 видно, что опрошенные наиболее не удовлетворены материальным вознаграждением, данный показатель отметили 90% участников опроса; показатель «потребность в условиях безопасности и социальный комфорт» – 85,7% респондентов.
Некоторая неудовлетворенность просматривается в таких факторах, как напряженность работы, социальная значимость и моральное удовлетворение. Половина респондентов затруднилась оценить удовлетворенность возможностями развития своей карьеры. Это, возможно, объясняется тем, что для большинства работников вопрос карьеры не является актуальным.
Важно выделить, что недостатки системы мотивации персонала «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения интенсивности работы. В эти периоды больших объемов продаж не хватает и невозможно обеспечить полноценно качественный уровень предоставления услуг по продажам. В свою очередь, руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» не обеспечивается.
Ранее в работе выявлено, что текучесть кадров, которая в 2018 г. составила 19,2%, что отрицательно сказывается на работе гостиничного предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Результаты опроса сотрудников о демотивационных факторах в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Демотивационные факторы в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya»

Из ответов персонала (рисунок 7) следует, что сотрудники компании недовольны уровнем заработной платы (60%), много тех, кого демотивирует отсутствие связи между выполняемой работой и оплатой труда (40%), а также несоответствие выполняемой работы имеющейся квалификации (33%), плохим соцобеспечением недовольны 7% сотрудников.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала гостиничного предприятия «Hilton Moscow Leningradskaya»

Из проведенного анализа мы выявили, что на предприятии не конкурентная заработная плата, в связи с этим, разработаем новые формы мотивации персонала в гостинице в системе доплат и надбавок стимулирующего характера.
Отмечено, что среди основных проблем в управлении персоналом, в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за профессиональное мастерство. В связи с этим, автором выпускной квалификационной работы рекомендуется ввести:
доплаты по возмещению дополнительных затрат труда для горничных и обслуживающего персонала, вызванных сверхурочными работами в высокий сезон;
надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.
Система доплат и надбавок стимулирующего характера.
Как было выявлено среди основных проблем в управлении персоналом, в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за профессиональное мастерство. В связи с этим, автором выпускной квалификационной работы рекомендуется ввести:
доплаты по возмещению дополнительных затрат труда для горничных и обслуживающего персонала, вызванных сверхурочными работами в высокий сезон;
надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.
Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы для 117 чел., работающих 6 месяцев с повышенными плановыми показателями по реализации гостиничных услуг, средний коэффициент составит 1,2.
Из анализа, проведенного во 2 главе, нам известно, что среднемесячная заработная плата труда 1 работника составила 41427 тыс. руб.
Сумма затрат составит: 117 х 41427 х 0,2 х 6 = 5816350,8 руб.
По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15% по причине замены работника. Высокие показатели труда являются одним из основных показателей эффективности системы кадрового контроля на предприятии. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление кадров гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы. Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда. Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в данной сфере, вводится надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы.
Численность работников гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» по состоянию на конец отчетного периода – 117 чел., средняя месячная зарплата 41427 тыс. руб., средневзвешенная величина доплат 9,7%. Сумма затрат на доплаты за стаж работы составит: 41427 х 117 х 0,097 х 11 = 5171705,25 руб.
Для повышения производительности труда работникам «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» предлагается установить надбавки за труд. Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5%, 10%. 15%.
За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за труд – отменяется.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников сбытого отдела и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
Направления совершенствования мотивационной поддерживающей системы в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Направления совершенствования мотивационной поддерживающей системы для гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya»

Для повышения мотивации персонала гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» можно провести конкурс профессионального мастерства «Лучший работник 2019 года» среди работников основных профессий.
В целях выявления работника, которым достигнуты наилучшие результаты в профессиональной деятельности, возможно рассмотрение следующих номинаций:
«Лучший менеджер»
«Лучший администратор»
«Лучший специалист по бронированию и резервированию» и др.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления мотивацией могут помочь персоналу в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри управления и сочетать потребности и цели работника с целями управления.
Далее, в таблице 9, составим план мероприятий, с помощью которого процесс разработки проекта разбивается на комплекс взаимосвязанных работ.
Таблица 9 – План мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» в 2019 г.

Название задачи Начало Длительность Окончание Разработка проекта 12.03.19 4 15.03.19 Организация комнаты отдыха 23.03.19 2 24.03.19 Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания» 26.03.19 2 27.03.19 Прививки для всех работников 01.04.19 3 03.04.19 Годовые конкурсы профессионального мастерства 04.04.19 4 07.04.19 Разработка системы премирования работников 09.04.19 2 10.04.19 Проведение итогового собрания 11.04.19 2 12.04.19
Для наглядного иллюстрации плана мероприятий, составим диаграмму Ганнта. Диаграмма Ганнта предназначена для иллюстрации разных этапов работы в сфере бизнеса, в том числе гостиничного. Визуально представляет собой простой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дел и времени. Каждому временному промежутку приписывается определённая задача, которая должна быть выполнена (табл. 10). Особые отметки – выделенные вехи, – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения.
Таблица 10 – Определение задач и демонстрация последовательности их выполнения с помощью диаграммы Ганнта

Этап 12 марта 15 15 марта 15 23 марта 15 24 марта 15 26 марта 15 – Вт 27 марта 15 01 апреля 15 03 апреля 15 04 апреля 15 07 апреля 15 09 апреля 15 10 апреля 15 11 апреля 15 12 апреля 15 Разработка проекта                             Организация комнаты отдыха                             Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»                             Прививки для всех работников                             Годовые конкурсы профессионального мастерства                             Разработка системы премирования работников                             Проведение итогового собрания                            
На настоящем этапе исследования, проведенного в работе была разработана общая стратегия гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya», при этом были определены приоритетные мероприятия – направления по реализации стратегии управления системой мотивации персонала.
Социальная эффективность проектных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных, с социальной точки зрения, изменений в организации (табл. 11).
Таблица 11 – Позитивные изменения при внедрении проектных предложений в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya»

Социальные изменения Показатели - обеспечение полной реализации потенциала персонала гостиницы - сокращение количества сотрудников, занятых не по профилю - обеспечение возможности снижения негативных последствий увольнения сотрудников; обеспечение стабильности персонала - сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала - обеспечение приема персонала, соответствующего корпоративной и общей культуре - сокращение числа обращений к администрации гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» со стороны сотрудников в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы - повышение обоснованности кадровых решений (по продвижению персонала) - снижение текучести кадров в связи с нереализованными ожиданиями - обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях - сокращение числа конфликтов - обеспечение условий для адаптации к условиям работы, реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников увеличение удельного веса сотрудников, повышающих свою квалификацию,
сокращение требуемой продолжительности периода адаптации,
снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития - обеспечение связи между результативностью и оплатой труда - повышение удельного веса сотрудников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда - формирование благоприятного социально-психологического климата - увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом - обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства - сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников
Таким образом, показатели социальной эффективности по разработке и совершенствованию новых форм мотивации персонала гостиницы, показали, гостиница «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» получит отличные социальные результаты, которые выразятся в:
снижении коэффициента текучести персонала;
стабилизации психологического климата в коллективе и уменьшении числа конфликтов;
обеспечении полной реализации потенциала персонала гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya».

Заключение

В теоретической главе работы также рассмотрены современные российские мотивационные разработки. Подчеркнем, что мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Таким образом, в первой части работы изучено, что в российской практике можно выделить целый ряд методов формирования мотивационных систем, взятые из европейской или американской практики. Самая известная и популярная на данный момент – мотивация потребностей А.Маслоу (теория о потребностях человека).
Из теоретического материала, определено, что среди самых действенных методов мотивации является заработная плата, так как подавляющее большинство людей работает именно для обеспечения своих материальных нужд. В то же время, основными направлениями нематериальной мотивации персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.
В практической главе выпускной квалификационной работе в рамках исследования в ходе проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов, выявлено, что систему управления персоналом гостиничного предприятия «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» можно считать недостаточно эффективной, что подтверждают, как результаты проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов в ходе прохождения практики, так и представленная в данной работе характеристика системы управления персоналом по основным направлениям кадровой работы.
Для совершенствования системы мотивации в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya», и с целью повышения эффективности методов управления персоналом, рекомендовано разработать новые формы мотивации персонала.
В практической главе с целью совершенствования системы мотивации персонала «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» также проведена экономическая эффективность предложенных мероприятий, проанализированы все последовательные действия методах управления персоналом в гостинице «Hilton Moscow Lenlngiadskaya».
Цель выпускной квалификационной работы достигнута, задачи выполнены.
Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 03.08.2018 № 315-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.1996 N 132-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.12.2016) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12462.
Закон РФ «О защите прав потребителя» от 07.02.1992 №2300-1 (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.07.2016; № 265-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305.
Арутюнова Т.И. Квалификационные характеристики будущего менеджера // Стандарты и качество. – 2018. – № 2. – С.12-15.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – С. 84.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: СПЕКТР, 2011. – 268 с.
Дейнега В.И. Формирование институциональных основ местного самоуправления / В. Дейнега, А. Ермоленко // Муниципальная власть. – 2018. – №2. – С. 43-47.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2013. – 280 с.
Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности туристского предприятия / А.Л. Емельянов // Индустрия гостеприимства: журнал MagaZin. – 2017 № 5(94). – С. 22-25.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 5. – С. 14-17.
Кадровый потенциал персонала в организациях // Современные технологии управления персоналом. – 2016. – № 11. – С. 37-40.
Колосницына М. Г. Экономика труда. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – С. 69-72.
Кононов Т.А. Стимулирование и мотивация персонала в современной организации/ Т.А. Кононов // Управление персоналом. – 2017. -№ 1. – С. 27-31.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник/ Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 787 с.
Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография / Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 340 с.
Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования – 2013. – № 4. – С. 17-21.
Павлов М.Ю. Формирование и использование творческого потенциала человека в экономике, основанной на знаниях: Монография / Павлов М.Ю. – М.: Эк. ф-т МГУ, 2016. – 270 с.
Поляков В., Мотивация персонала / В.Поляков, И. Дудник // Управление персоналом. – 2017. – № 9. – С. 44-48.
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 411 с.
Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Управление человеческим потенциалом в системах высшего образования, подготовки и аттестации научных кадров: избр. Статьи / С.Д. Резник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 324 с.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. – М: Проспект, 2014 – 180 с.
Федорова Э.И. Принципы антикризисного управления персоналом предприятия / Э.И. Федорова, А.В. Федоров. – сб.: научные записки МЭБИК. – Вып. VІ. – Курск: Изд-во МЭБИК, 2013. – 296 с.
Гостиничный бизнес в России: итоги года глазами профессионалов [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.ratanews.ru/hotels/hotels_29012013_2.stm (дата обращения: 18.01.2019).
Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru (дата обращения: 18.01.2019).
Методология управления персоналом организации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – [НИЦИАМТ ФГУП «НАМИ», 2014]. – Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_4.html (дата обращения: 18.01.2019).
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala (дата обращения: 18.01.2019).
Сайт гостиницы «Hilton Moscow Lenlngiadskaya» [Электронный ресурс] – Режим доступа: hilton.ru/hotels/hilton-moscow-leningradskaya (дата обращения: 01.02.2019).
Щербакова О.В кадровой политике нет мелочей [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/journal/kadrovaja-politika/scherbakova-ppgho.html (дата обращения: 22.01.2019).
Электронный журнал «Гостиничный бизнес» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tourfaq.net/hotel-business/predpriyatie-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 18.01.2019).



Приложения

Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. – М: Проспект, 2014 – С. 17.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2013. – С. 12.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 5. – С. 14 .
Федорова Э.И. Принципы антикризисного управления персоналом предприятия / Э.И. Федорова, А.В. Федоров. – сб.: научные записки МЭБИК. – Вып. VІ. – Курск: Изд-во МЭБИК, 2013. – С. 50.
Поляков В., Мотивация персонала / В.Поляков, И. Дудник // Управление персоналом. – 2017. – № 9. – С. 44.
Павлов М.Ю. Формирование и использование творческого потенциала человека в экономике, основанной на знаниях: Монография / Павлов М.Ю. – М.:Эк. ф-т МГУ, 2016. – С. 42.
Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Управление человеческим потенциалом в системах высшего образования, подготовки и аттестации научных кадров: избр. статьи / С.Д. Резник. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 105.
Кононов Т.А. Стимулирование и мотивация персонала в современной организации/ Т.А. Кононов // Управление персоналом. – 2017. -№ 1. – С. 27.
Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности туристского предприятия / А.Л. Емельянов // Индустрия гостеприимства: журнал MagaZin. – 2017 № 5(94). – С. 22.
Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 20.
Кадровый потенциал персонала в организациях // Современные технологии управления персоналом. – 2016. – № 11. – С. 37.
Колосницына М. Г. Экономика труда. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – С. 69
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – С. 204.
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – С. 15.
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – С. 117.
Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности туристского предприятия / А.Л. Емельянов // Индустрия гостеприимства: журнал MagaZin. – 2017 № 5(94). – С. 24.
Щербакова О. В кадровой политике нет мелочей // http://www.up-pro.ru/journal/kadrovaja-politika/scherbakova-ppgho.html. (дата обращения: 22.01.2019).
Дейнега В.И. Формирование институциональных основ местного самоуправления / В. Дейнега, А. Ермоленко // Муниципальная власть. – 2018. – № 2. – С. 43.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – С. 84.
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala (дата обращения: 19.01.2019).
Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования – 2013. – № 4. – С. 17-21.
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.
Гостиничный бизнес в России: итоги года глазами профессионалов [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: [http://www.ratanews.ru/hotels/hotels_29012013_2.stm].
Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал» – http://www.pro-personal.ru. (дата обращения: 20.01.2019).
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala (дата обращения: 18.01.2019).
Арутюнова Т.И. Квалификационные характеристики будущего менеджера // Стандарты и качество. – 2018. – № 2. – С.12-15.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 10. – С. 34.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник/ Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 787 с.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: СПЕКТР, 2011. – 268 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 03.08.2018 № 315-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.









21


Первая стадия
Возникновение потребностей

Вторая стадия
Поиск путей удовлетворения потребностей

Третья стадия
Определение цели действий

Четвертая стадия
Формирование мотива

Пятая стадия
Осуществление действий

Шестая стадия
Получение вознаграждения за осуществление действия

Седьмая стадия
Удовлетворение (устранение) потребностей

СТРУКТУРА МАТЕРИАЛЬНОГО МОТИВАЦИИ

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование – социальный пакет

Заработная плата

Надбавки и доплаты

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, капитале

Нематериальная мотивация

Забота о здоровье работников организации

Годовые конкурсы профессионального мастерства

1. Организация комнаты отдыха
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»
3. Прививки для всех работников

Номинации:
- «Лучший менеджер»
- «Лучший администратор»
- «Лучший специалист» и др.



Материальная
мотивация

«Плата за эффективность»

Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы

Премирование персонала дополнительно за нагрузку