Разработка програмы формирования кадрового резерва на примере Туркменабатского Международного Аэропорта

Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.Распределение вопросов по группам компетенций:Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)Клиентоориентированность — 11, 21, 26.Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.Инициативность — 23, 46, 48.Адаптивность, открытость новому — 27.Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.Стрессоустойчивость — 25.Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.Управленческие навыки (вопросы 26–42)Управление текущей работой — 30, 35, 41.Управление командой — 28, 33, 34.Планирование — 27, 29, 39.Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.5. Характеристика сотрудника от непосредственного руководителя. На данном этапе запрашивается в письменном виде характеристика сотрудника от его непосредственного руководителя, в которой он должен раскрыть информацию относительно профессионализма, исполнительности, знаний стандартов компании сотрудником. При принятии решения о включении кандидата в кадровый резерв комиссия имеет право принять к учету или нет данную характеристику, оставляя поправку на субъективность. 6. Принятие решения о включении в кадровый резерв и обратная связь сотруднику.Комплексная же оценка соответствия кандидатов в кадровый резерв позволит определить именно тех сотрудников, которые полностью соответствуют требованиям и будут более эффективны на новой должности.3.2 Формирования системы развития персонала отобранного, в кадровый резервОбучение персонала- это основной этап программы кадрового резерва, Поэтому мною было принято решение разработать проект, направленный на обучение резервистов профессиональным компетенциям. Разработка проекта будет производится на примере резервистов на должность ведущего менеджера по работе с клиентами.Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ: назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда: существующих курсов повышения квалификации в сфере продаж и клиентского сервиса;систем оценки личностных компетенций сотрудников.подготовить и утвердить программу проекта;подготовить и утвердить бюджет проекта;провести обучение резервистов по разработанным и утвержденным материалам;разработать план индивидуального развития для резервиста.осуществить анализ внедренного мероприятия.Для разработки проекта по обучению сотрудников отдела маркетинга и продаж с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (табл. 10). Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала Участник внедрения проектного решенияФункциональные обязанностиКоммерческий директорУтверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.Руководитель отдела маркетинга и продажОпределение потребности в обучении персоналаРуководитель отдела управления персоналомСоставление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.Исполнитель – специалист учебного центраЛицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)РезервистГруппа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификацииПроводить обучение предусматривается с частичным отрывом от основной деятельности.Время занятий группы: утро (2 часа).Периодичность обучения: понедельник, пятница.Продолжительность обучения: 1 месяц.Результатом курсов повышения квалификации резервистовТуркменабатского Международного Аэропорта должно стать:систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;изучение и применение наиболее эффективные технологии проведения активных продаж в секторе В2С.Разработанная совместно сруководителем отдела управления персоналом Аэропорта методика обучения предусматривает следующие моменты: интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;набор методических материалов;проведение тренинга.Мною совместно с руководителем ОУП был разработан план занятий:Подготовка к активным продажам:что такое «активные продажи»;преимущества активного стиля продаж;каналы поиска клиентов;сбор и анализ информации о клиенте (ABC-анализ).2.Один из главных этапов в продажах – выявления потребностей клиента:важность выявления потребностей клиента;мотивы, система ценностей и критерии принятия решений клиентом;вопросы, используемые при выявлении потребностей;типы клиентов; особенности общения с различными типами клиентов;способы управления переговорами.3.Личная встреча - важнейший этап продажи:этап подготовки к встрече;создание контакта, взаимопонимания, доверия; подстройка к клиенту;вербальная и невербальная ориентация.4. Премьера Вашего товара. Подготовка и проведение презентацииструктура презентации:преимущества Аэропрорта его возможности по пассажиропотоку и грузопотоку, основные используемые в настоящее время направления авиаперевозок;презентация на основе ключевых ценностей и выгоды для клиента;обратная связь с клиентом во время презентации.5.Модификация «нет» до уровня «да». Работа с возражениями:алгоритм обработки возражения;инструменты работы с возражениями;работа с трудным клиентом.6.Учимся торговаться. Переговоры о цене:как отстаивать свою цену во время переговоров;как правильно говорить о скидках;способы, понижающие чувствительность покупателя к цене.«Не говорите мне «прощай»… Как правильно завершить сделку:способы завершения сделки;резюмирование договоренностей с клиентом;как завершать взаимодействие с клиентом так, чтобы он вернулся снова и именно к вам.8. Когда продажа ещё не закончена. Великая сила послепродажного обслуживания:системы контроля и слежения за ходом выполнения заказа;«напоминающие» звонки;обоснование дополнительных предложений для клиента.Данная программа обучения позволит резервистам повысить их профессиональный уровень.Расчет затрат на реализацию проекта:На подготовительном этапе проекта необходимо было определить ответственного сотрудника за проведение тренингов. Данная обязанность была возложена на руководителя ОУП.В первую очередь, данного сотрудника необходимо направить на обучение, для получения навыков проведения тренингов в данной сфере. Туркменабатский Аэропортактивно сотрудничает с центром обучения «Тренинговое агентство «Мастер-класс», в связи с чем имеет корпоративные скидки. В связи с этим, было принято решение направить специалиста на обучение в данное агентство. Курс обучения составил 1 неделю, включал в себя 5 занятий. Стоимость образовательных услуг составила 34 600 рублей. Также в данном агентстве были приобретены видеоматериалы для проведения тренингов для сотрудника, общей стоимостью 12 385 рублей.В дополнение к видеоматериалам мною были подготовлены раздаточные материалы (брошюры, наглядное пособие). Услуги типографии составили 5 182 рубля.Также для реализации курса были закуплены канцелярски товары (ручки, карандаши, блокноты) и вода. Общая смета расходов представлена в таблице 11.Таблица 11. Смета расходов на проведения курса повышения квалификации резервистов на должность ведущего менеджера по продажам Туркменабатского Международного Аэропорта.Статья затратСумма, руб.Обучение ведущего менеджера по работе с персоналом34 600Видеоматериалы12 385Услуги типографии5 182Организационные расходы (вода, блокноты, ручки)1 617ВСЕГО:53 784Всего курс обучения прошли 8 человек. Это менеджеры по работе с клиентами.Каждое занятие начиналось предварительным тестированием, заканчивался домашним заданием участникам. Участники извещались о результатах тестирования в начале следующего занятия, проводился анализ ошибок и дополнительно разбирались необходимые действия специалистов в области продаж и клиентского сервиса.Например, домашнее задание после первого занятие включало: тренировку конкретного навыка продаж и постпродажного обслуживания клиента;выполнение поставленных целей (переговоры с новым клиентом; помощь в сопровождении действующего клиента).Всего курс обучения длился 1 месяц.Завершающим этапом повышения квалификации сотрудников был этап контроля и анализа. На данном этапе происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ эффективности проведенного обучения. Эффективность обучения была определена путем измерения эффектов на двух уровнях: удовлетворенность участников программой - реакция после обучения; изменения в знаниях и навыках - результат обучения.Оценка удовлетворенности участников программой обучения определялась путем анкетирования сразу после окончания программы. Участникам программы обучения была предложена к заполнению анкета, представленная в Приложении 3. Анализ анкет показал, что удовлетворены программой обучения остались 87 % от общего числа прошедших курс. Результативность обучения можно вычислить путем сложения всех полученных оценок в 1 пункте анкеты и умножением на 100 %. Данный показатель равен 74,2 %, что доказывает необходимость проведения подобных курсов обучения в дальнейшем. В качестве пожеланий по усовершенствованию курса обучения сотрудники предложили уменьшить теоритическую часть и увеличить число практических кейсов, предложенных для решения. Данное замечание будет обязательно учтено при составлении следующего курса обучения.Оценка изменений взнаний и навыках сотрудников, полученных в ходе обучения, была определена также путем тестирования. Тестирование проводилось дважды: до обучения и через 1 месяц после обучения. Суть теста заключалось в определении профессиональных знаний в области продаж, работы с клиентами, работы с дебиторской задолженностью. При сравнении результатов тестирования до и после обучения по каждому сотруднику индивидуально были также получены положительные результаты:у 45 % участников положительная динамика составила более 35% от прежних результатов;у 38 % - изменения составили от 20 до 34 %;у 17 % - изменения составили от 10 до 20%.Это достаточно хорошие результаты, прослеживается положительная динамика, что существенным образом влияет на текущее исполнение трудовых обязанностей данных сотрудников, а также служит критерием перевода сотрудника на новую должность.3.3. Экономическая и социальная эффективность новой системы формирования кадрового резерваДля подтверждения эффективности предлагаемых мероприятий по повышению трудового потенциала произведём оценку данных мероприятий.Стоит отметить, что с введением требований к кандидатам в кадровый резерв качество резервистов заметно улучшилось. Так как все кандидаты, которые прошли отбор, успешно прошли этап наставничества и обучения и готовы к переходу на новую должность. Показатель укомплектованности кадрового резерва рассчитан как отношение количества резервистов к количеству вакансий по данным категориям персонала. В 2018 году по должностям ведущий менеджер по работе с клиентами и старший смены службы безопасности было 4 вакансии, а численность кадрового резерва составляла 7 человек. Следовательно кадровый резерв полностью перекрывает текущую потребность. Но с другой стороны, это может оказаться и отрицательным фактором, так как в этом случае срок нахождения в резерве увеличивается. А от этого удовлетворенность сотрудников снижается.Также одним из показателей эффективности работы программы кадрового резерва является показатель текучести персонала. После внедрения предложенных мероприятий была выявлена положительная динамика у данного показателя. И так, за 4 месяца 2019 года, процент текучести снизился на 2,3 % и к концу 2018 года составил 18 %, планируется что в будущем этот показатель и далее будет снижаться.Показатель замещения вакансий из кадрового резерва равен отношению вакансий, закрытых резервистами к общему числу вакансий. По результатам внедренных мероприятий 2 из 3 существующих вакансий были закрыты сотрудниками из кадрового резерва. Это очень хороший показатель. Так как данные сотрудники уже знакомы со стандартами компаниями, принципами работы организации, а значит срок их адаптации на новом месте будет намного меньше, чем у внешнего кандидата. А значит и эффект от его деятельности наступит намного раньше. Данные расчеты свидетельствуют о реальной эффективности внедренных мероприятий, так как прослеживается положительная динамика по всем показателям эффективности. В частности, рост показателя замещения вакансий из кадрового резерва составил более 40%.Это означает, что в результате проведения мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва, в компании наметились такие позитивные изменения, как восполнение вакансий подготовленными кадрами, снижение текучести персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, сокращение затрат на привлечение и адаптацию персонала со стороны, а также повышения уровня удовлетворенности трудом сотрудниками Аэропорта, рост их желания развиваться в рамках данной компании, и как следствие повышение уровнялояльности как руководству, так и Компании в целом, что положительно скажется на повышение производительности труда сотрудников и формирование положительного HR-бренда Аэропорта.ЗаключениеНа сегодняшний день самым распространенным способом решения проблемы привлечения персонала на отечественных предприятиях стало формирование кадрового резерва. Эффективность этой политики объясняется тем, что наличие кадрового резерва минимизирует риск потерь теоретической и практической базы знаний на предприятии при увольнении работника. Преимуществами создания кадрового резерва предприятия являются: ускорение процесса адаптации нового работника на предприятии; уменьшение потерь квалифицированных работников из-за отсутствия перспектив карьерного роста.В современных условиях социально-экономического развития актуальность и практическая значимость формирования кадрового резерва предприятия обусловлены усилением конкурентной борьбы за квалифицированную рабочую силу на рынке труда. Материальная мотивация персонала уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящими причинами увольнения ключевых сотрудников в большинстве случаев является отсутствие возможности карьерного роста, снижение заинтересованности в работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками. Таким образом, руководители предприятий должны своевременно реагировать на изменения во внешней и внутренней средах и формировать кадровой резерв для предотвращения многие проблемы в управлении персоналом.На основании вышеизложенного с целью формирования кадрового резерва работников в Туркменабатском Международном Аэропортупредлагалось:1) разработать критерии оценки кандидатов на включение в кадровый резерв;2) разработка программы обучения кандидатов в резерв на должность ведущего менеджера по работе с клиентами;Расчеты, проведенные после внедрения рекомендаций, показали, что в Компанииза 4 месяца 2019 года, процент текучести снизился на 2,3 % и к концу 2018 года составил 18 %. Также был выявлен рост показателя замещения вакансий из кадрового резерва и на отчетный период составил 40%.Это означает, что в результате проведения мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва, в Компании наметились такие позитивные изменения, как восполнение вакансий подготовленными кадрами, снижение текучести персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, сокращение затрат на привлечение и адаптацию персонала со стороны, а также повышения уровня удовлетворенности трудом сотрудниками Аэропорта, рост их желания развиваться в рамках данной компании, и как следствие повышение уровня лояльности как руководству, так и Компании в целом, что положительно скажется на повышение производительности труда сотрудников и формирование положительного HR-бренда Аэропорта.Таким образом, в результате проведенного исследования достигнута цель и решены задачи, поставленные в работе.Список литературы1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2015. – №1. – С. 50-52.2.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 832 с.3.Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 71-72 с.4.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2015. – 316 с.5.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. − 2016. − №4. − С. 28-31.6.Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. №1 с. 3-8.7.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №4 с. 4-8.8.Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2018. – 228 с.9.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. − 2016. − №1. – С. 88-101.10.Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2015. -№ 4.11.Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2017. – С. 35 – 38.12.Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом №10, 2018.13.Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.12.2016, С.11-12.14.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2015 – 496 с.15.Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2016.16.Гагаринская Г.П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2018.17.Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2016.18.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2017.19.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб.для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С.1 2920.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2018. – С. 97-99. 21.Грачева С. Как уходят слоны//Управление персоналом, №6, 2016, С. 32-34.22.Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2015, С. 48-51.23.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2017.24.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5.25.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2015. – 720 с.26.Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2018.27.КайдасЭ. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2015, С. 18-26.28.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, - 2017. – 315 с.29.Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. – 2016. – №130.Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2015. – 113 с.31.Лысков А.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия №3, 2016, С. 43-49.32.Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом №19, 2018.35.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шел.итова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2015. – 79с.36.Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор. Психологические аспекты управления персоналом (в контексте обеспечения экономической безопасности организации): Монография. М: Финансовый университет, 2017. C. 5—7.37.Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. Ресторанные ведомости, 2015, 246 с.38.Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г.Ю. –М., 2016.39.Нефедова К. Мотивация или мотивирование – вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2016.40.Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, №7, 2015.43.Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2018.44.Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2017.46.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – Аспект Пресс, 2016. – 279 с.47.Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия -М., 2016.48.Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 320 с. 49.Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2015. – 345 с.50.Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2017. № 9. – С. 20-21.51.Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2015.52.Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал. – № 10. – 2017.53.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 272 с. 54.Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2017.55.Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА – М. 2016. – 452 с.56.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с. 57.Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2016. – № 4.58.Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. - М.: Дашков и К, 2015. - 568 с.Приложение 1Организационная структураТуркменабатского Международного АэропортаПриложение 2Анкета по увольнениюУважаемый сотрудник!Вы приняли решение уйти из нашей компании. Расставаясь, мы хотим узнать Ваше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы или неблагоприятные обстоятельства. Просим Вас ответить на вопросы, касающиеся Вашей работы. Заранее благодарим Вас за честные и открытые ответы.Гарантируем, что все сообщенное Вами, не подлежит разглашению.Благодарим Вас за Ваш ценный вклад в развитие нашей компании!Ф.И.О.______________________________________________________Ваша должность:___________________________________________Из какого подразделения Вы увольняетесь? ______________________Дата увольнения: _________________ Стаж работы: ___________________________ 1. Каковы главные причины Вашего ухода из КомпанииОкончание срока трудового договора/окончание срока действия разрешения на работуУровень заработной платыГрафик работыОтношения в коллективеОтношения с руководителемТяжелая работаСтрогая дисциплина, охрана ДругоеЕсли Вы выбрали «Другое», укажите, что именно ____________________________________________________________Если Вы приняли предложение от другой компании, пожалуйста, укажите:Название предприятия: _____________________________________Должность __________________________________ Зарплата (в том числе размер и вид)/Компенсационный пакет _______________________________________________________________2. Что Вам нравилось в работе?3. Вы могли бы порекомендовать нашей Компании? Да Нет (почему) ______________________4. Вы готовы будете вернуться в нашу Компаниюв будущем? Да НетПриложение 3Анкета оценки обученияУчастник обучения (Ф.И.О.) __________________________________Подразделение, должность ____________________________________Тема обучения ______________________________________________Дата обучения______________________________1. Оцените результативность обучения (по 10-бальной школе 1 – неудовлетворительная оценка, 10 – отличная оценка).Критерии оценкиОценкаЗамечания1.Соответствие содержания курса ожиданиям2.Актуальность полученных знаний3.Соответствие содержание курса программе4.Новизна полученной информации5.Понятность изложенного материала6.Практическая ценность материала, применимость для работы7.Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела после посещения данного обучения?8.Насколько обучение способствовало развитию навыков?Каких именно?9.Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?10.Удовлетворенность полученными материалами (документацией)2. Оценка качества преподавания:КритерииОценка(от 1 до 10)комментарииДоступность изложения материалаИспользование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа)Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиториейУровень владения материалом 3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата __________________ Подпись________________Приложение 4.Модель компетенции «Руководителя отдела приема гостей и сервиса»КомпетенцияУровеньКоммуникабельность1уровень:Концентрируется исключительно на своих интересах. Одиночка, предпочитает делать работу сам. При работе в группе молчит, избегает конфликтов. 2уровень:Поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами из своего отдела. Включается в работу команды, но не занимает активные позиции. Не провоцирует конфликт.3уровень:Устанавливает контакт и поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами на разных уровнях и из разных подразделений. Предлагает конструктивные пути решения конфликтов, учитывает индивидуальные особенности и предпочтения в работе всех членов команды.4уровень:Подбирает совместных и взаимодополняющих членов в команду, мотивирует людей на командный стиль работы личным примером, дает возможность проявить себя каждому члену команды.Стрессоустойчивость1 уровень: Теряет спокойствие и объективность в стрессовых ситуациях. Сокрушается о собственном несовершенстве.2 уровень:Проявляет оптимизм и инициативу, энергичен, проблемы решает по мере их поступления. В работе эмоционально сдержан3 уровень:В работе эмоционально сдержан. Хорошо относится к переменам, верит в успех, поддерживает оптимизм.4 уровень:Создает условия работы для коллег, в которых стресс становится помогающим, а не мешающим фактором. Мотивирует людей на успех в ситуациях разочарований. Целеустремленность1 уровень:Не проявляет инициативы, энтузиазма в работе. В случае не достижения цели, винит в этом внешние факторы. 2 уровень:При выполнении задачи загорается энтузиазмом, но в случае столкновения с проблемой, теряет заинтересованность. Нет последовательности при реализации задачи. 3 уровень:В работе проявляет инициативность, четко формулирует для себя этапы достижения цели. В случае возникновения трудностей, сохраняет настойчивость и оптимизм. Говоря об ошибках в работе, считает их собственными и предлагает варианты решения. 4 уровень:Работает с максимальной отдачей, даже после «глобального» провала, сохраняет спокойствие и оптимизм. Уделяет больше времени оценки собственной эффективности. Ответственность1 - Уровень некомпетентности:Избегает всякого рода ответственности, делит проблемы на свои и чужие. 2 - Уровень развития: Берет на себя обязательства, но может их нарушить. Решения принимает только при условии внешнего воздействия.3 - Уровень опыта:Осознает обязательства, накладываемыми должностью и следует им. Выполняет официальные и личные обязательства. В рамках своей сферы ответственности способен принимать решения и нести за них ответственность.4 - Уровень мастерства: Берет на себя ответственность за свои действия и действия коллег, принимает решения, не обращаясь за указаниями к другим. Действует по собственной инициативе.Планирование1 - Уровень некомпетентности:Выполняет работу бессистемно, хаотично, часто отвлекается на посторонние проблемы.2 - Уровень развития:Систематически нарушает установленное время выполнения задачи. Концентрируется только на своем участке работы, не интересуется общим процессом выполнения задачи.3 - Уровень опыта:Соблюдает и укладывается в установленные сроки. Умеет организовать работу других. Знает цели и задачи, стоящие перед ним. Огавариает ресурсы, необходимые для выполнения задачи.4 - Уровень мастерства:Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику. Контролирует общий ход выполнения задачи.Лидерство1 - Уровень некомпетентности:В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен, не способен оказывать влияние мнение и поведение ВТП. Не воспринимается как авторитет. Либо, наоборот, старается «продавить» ситуацию, проявляет излишнюю жесткость, привносит деструктивностьвколлектив.2 - Уровень развития:Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Сталкиваясь с сопротивлением теряется. Может влиять на лояльных подчиненных.3 - Уровень опыта:Успешно убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач, аппелируетк их интересам и потребностям, подбадривает и мобилизует их.4 - Уровень мастерства:Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Заражает их своей уверенностью в успехе, включает эмоциональную составляющую.