упрвление доходами. расходами и прибылью организации

Можно выделить следующие недостатки ERP-системы для управления доходами, расходами и прибылью организацииООО Минимакс:•Длительная установка. Если организация достаточно большая, то окончательное внедрение технологии ERP может длиться от одного до трех лет. В этом периоде некоторые модули ERP-системы могут действовать некорректно.•Большая цена. Стоимость системы ERP складывается из нескольких частей, таких как цена программного обеспечения и технического оборудования, работы по установке, настройке, проверке и дальнейшему обслуживанию.•Проблемы в применении. Чтобы эффективно использовать весь функционал ERP-системы, нужно достаточно долгое время обучать сотрудников, т. к. у данного программного обеспечения непростой интерфейс.•Уровень коммуницирования с деятельностью компании. Если в ERP-систему включено мало настроек, то программу не получится точно соотнести с деятельностью организации, а при наличии большого количества настроек может появиться проблема доработки и внесения корректировок.•Дополнительные расходы. Для эффективной работы ERP-системы часто требуется обновление программ, оборудования, связных каналов, что также влечет за собой дополнительные финансовые расходы.•Зависимость от разработчика. Покупка и установка ERP-системы требует от компании значительных затрат, поэтому после того, как организация начинает пользоваться услугами какого-то конкретного поставщика программного обеспечения, в дальнейшем также более рационально будет продолжать взаимодействие именно с этим контрагентом.•Перенос информации. Проблемы могут возникнуть при интеграции данных из программ, в которых ранее работала компания, в ERP-систему.В настоящее время разработаны и введены в эксплуатацию две категории ERP-систем: ERP и ERP II.ERP – это программный комплекс, который помогает настроить управление любой компанией во всех сферах ее деятельности.ERP II – специальная программа, модули которой разрабатываются с учетом нюансов деятельности отдельной компании (ее размера, организационно-правовой формы, вида осуществляемой деятельности).На рынке информационных услуг представлены уже готовые программные комплексы, которые специализируются, например, на предприятиях малого бизнеса, организациях, работающих в какой-то конкретной сфере и т. д., то есть являются узконаправленными. Также существуют ERP-системы для использования в международных холдингах, компаниях, имеющих удаленные подразделения и т. д.При этом ERP-системы могут работать на основе различных платформ. Сейчас самой оптимальной и чаще всего используемой является облачная структура, т. к. именно она обладает наиболее подходящим функционалом, комфортна и доступна в использовании.Функционал, в рамках которого возможно использование ERP-системы, зависит от масштабов и направления деятельности конкретной компании, специфики ее работы, но в целом он должен быть направлен на общее управление бизнесом. Стандартный функционал таков:1. Производство•подготовка планов;•составление спецификаций на производимые товары или оказываемые услуги для расчета объемов необходимых расходных материалов и часов работы сотрудников;•составление планов и управление работой компании в различных масштабах: начиная от конкретного производственного оборудования и заканчивая целыми подразделениями.2. Финансы•составление планов использования денежных ресурсов организации и отслеживание результатов;•текущий бухгалтерский учет, учет по налогам и иным платежам в бюджет и внебюджетные фонды, финансовая отчетность и контроллинг;•работа с активами компании, к которым можно отнести денежные средства на банковских счетах, ценные бумаги, основные средства (к примеру недвижимость).3. Планирование процессов и реализации закупочной деятельности•управление поставкой материалов и отправкой готовой продукции: ведение базы договоров и контрагентов, составление планов и отчетов по товарам на складе и т. д.;•подготовка данных по всем необходимым расходным материалам в целях исполнения рассчитанных ранее производственных норм.4. Проекты. Отчетность•наличие в большом количестве стандартных форм отчетности по всем направлениям деятельности организации, а также возможность создания дополнительных отчетов;•проверка и анализ результатов деятельности предприятия;•разработка общей политики работы организации, в т. ч. установка сроков для каждой из поставленных задач, расчет необходимых в этих целях ресурсов (денежных средств, материалов, рабочего персонала).ERP-система на предприятии: 4 этапа внедренияПолноценное внедрение ERP-системы в организацию может занять срок от пары недель до нескольких лет (в зависимости от объемов и масштабов деятельности компании). При этом устанавливать ERP-систему могут как собственные IT-специалисты предприятия, так и сотрудники компании-разработчика.Внедрение ERP-системы можно разделить на следующие этапы:Этап 1. Первичная организацияЭтап, в котором определяются задачи, ставятся цели, после чего формируется технический план проекта.Этап 2. Разработка проектаДалее изучается работа предприятия: планы развития, производственные процессы. Эта информация является основой для подбора структуры ERP-системы, а также для внесения корректировок в технический план (при необходимости).Этап 3. Исполнение проектаПорядок осуществления бизнес-процессов на предприятии будет основан на устанавливаемой ERP-системе, поэтому на данном этапе необходимо перенести данные из систем учета, которые использовались ранее, в ERP-систему, унифицировать их между собой. В ситуации, когда выясняется, что модулей ERP-системы недостаточно для данного предприятия, на этом этапе возможна ее доработка. По окончании установки до сотрудников организации доводятся основные принципы работы ERP-системы и проводятся пробные тесты.Этап 4. Пуск в эксплуатациюНа заключительном этапе можно найти и устранить проблемы, возникающие при работе ERP-системы.С помощью каких методов внедряется ERP-системаДля внедрения ERP-системы могут быть использованы следующие методы:1Поэтапная реализация, когда поочередно проводится внедрение ERP-системы в некоторые взаимосвязанные процессы, что минимизирует риски возникновения проблем.2«Большой взрыв» – вся система устанавливается одномоментно. Такой подход может быть использован в небольшой организации с простыми производственными процессами. При этом нужно особое внимание уделить этапу тестирования, чтобы выявить все возможные ошибки в работе ERP-системы.3Развертывание – частичная установка программного обеспечения с последующим распространением на другие структуры предприятия. На отдельном участке метод развертывания может применяться как поэтапно, так и одномоментно, т. к. в целом риски неудачного внедрения невелики.Выбор метода внедрения ERP-системы для каждого предприятия должен производиться очень тщательно, путем анализа возможных затрат, а также с учетом опыта других компаний.Объяснение основ работы с ERP-системой является одним из самых трудных этапов ее внедрения. Ведение бизнеса с использованием ERP-системы может изменить бизнес-процессы на предприятии, что влечет за собой необходимость осуществлять наравне с должностными обязанностями также и функционал, связанный с использованием данного программного комплекса. Таким образом, главным моментом для руководства компании становится подготовить к работе с ERP-системой персонал морально.При внедрении ERP-системы может возникнуть проблема отсутствия желания у обычных сотрудников обучаться работе с ней, ведь такая автоматизация больше облегчает работу руководящему составу. В этой ситуации выходом становится перевод таких работников на другие должности. Большая часть персонала, как правило, мыслит в перспективе и понимает необходимость обучения для использования полученных знаний в работе.От качества проведенного обучения будет зависеть эффективность использования ERP-системы. Сотрудники должны хорошо понимать основы ее работы и иметь соответствующую мотивацию, ведь если персоналу не будет понятно, для каких целей используются такие нововведения, то и результаты внедрения ERP-системы не будут заметны. Таким образом, работники должны понимать, что использование этого программного комплекса может быть важным рычагом для улучшения эффективности деятельности всего предприятия.Обучение сотрудников основам работы с ERP-системой следует начать заранее. Можно провести внутреннюю рекламную кампанию, подготовить доступную информацию о целях, которые будут достигнуты после начала использования данного программного комплекса. В специально разработанном документе – «Стратегии обучения персонала» – эта задача обозначена первой. В этом документе все сотрудники предприятия разбиваются на группы в зависимости от объема необходимых обучающих мероприятий, а также перечисляются все остальные шаги обучения.Как правило, выделяется несколько групп, на которые разбивается весь персонал. К примеру, отдельной группой можно выделить руководство компании и менеджеров среднего звена, которые будут непосредственно управлять работой предприятия и принимать необходимые решения. Еще одна группа – это та часть пользователей, которая выполняет основной функционал в работе с ERP-системой, не вникая в подробности бизнес-процессов, однако обладая глубокими знаниями работы программного комплекса. И третья группа – это основная часть сотрудников, которые будут вводить первичные данные в программу.Первые две группы должны проходить обучение у сотрудников организации-разработчика ERP-системы, тогда как основная часть персонала из третьей группы может изучить основы работы программы дистанционно или через уже получивших необходимые знания коллег.Обучение может проводиться как в учебных центрах консалтинговых агентств, так и непосредственно на предприятии. В некоторых случаях разработчики ERP-системы определяют обязательным условием получение соответствующего сертификата у сотрудников второй группы.Консалтинговые агентства заключают договоры с основными вендорами, такими как SAP, Microsoft, Oracle, Sun, Cisco, что дает им право обучать работе с программой и выдавать подтверждающие документы по окончании обучения. Сведения об этом можно найти на официальных сайтах таких компаний. У отечественных разработчиков – «Парус» и «Галактика» – открыты свои учебные центры.Какая ERP-система востребована у российских компанийПрограммные комплексы, существующие сейчас на рынке IT-технологий, могут быть разработаны отечественными и зарубежными компаниями. При этом отличаются они не только страной разработки, но также и встроенным функционалом.Зарубежные ERP-системы, такие как программы компаний SAP, Oracle, PeopleSoft, Sage, Baan, Microsoft Business Solution, могут использоваться на предприятиях любой категории и являются примерами для подражания. Однако при работе с такими системами в России могут возникнуть некоторые сложности:•отсутствие в необходимом количестве обученных на соответствующем уровне специалистов для внедрения и дальнейшего сопровождения работы ERP-системы;•нежелание отечественных организаций перестроить устоявшиеся бизнес-процессы, т. к. зарубежные системы управления имеют существенные отличия от используемых в России;•высокая цена внедрения.Однако и российские разработчики стараются расширить возможности собственных программных комплексов в соответствии с потребностями заказчиков. Такие ERP-системы успешно справляются с поставленными задачами в случае, когда необходимо автоматизировать отдельные направления работы организации и не нужно внедрять программный комплекс в работу всего предприятия в целом. Как пример можно привести программное обеспечение компаний 1C и «Галактика».11 ошибок внедрения ERP-системыДля повышения эффективности работы предприятия установка ERP-системы является практически самой дорогостоящей и самой трудной задачей. Конечная цена внедрения, а также необходимый для этого срок будет зависеть от количества возникающих в процессе ошибок.Ошибка 1. Некачественное составление плана.Данный факт может повлечь за собой непонимание настоящего и будущего состояния ERP-системы, некорректную автоматизацию бизнес-процессов.Ошибка 2. Поверхностный анализ организаций-разработчиков ERP-систем.Как правило, основным критерием является низкая стоимость, однако иногда разработчики намеренно занижают стоимость услуг, чтобы на первом заказчике протестировать процесс внедрения. По факту такой установки могут быть выявлены серьезные недоработки и сбои в системе.Ошибка 3. Непонимание потребностей предприятия.После принятия решения, что внедрять ERP-систему все-таки необходимо, компания-заказчик до конца не понимает, какие именно программные модули им нужно устанавливать. Это может быть использовано недобросовестными поставщиками, которые будут включать в ERP-систему много лишних компонентов или же, наоборот, установленного функционала будет не хватать.Ошибка 4. Недооценка временных и материальных затрат.Некорректное определение сроков внедрения и стоимости установки ERP-системы может повлечь за собой необоснованные ожидания быстрого повышения эффективности бизнес-процессов.Ошибка 5. Отсутствие у предприятия-заказчика квалифицированных сотрудников.В коллективе предприятия должны присутствовать сотрудники, обладающие достаточным уровнем знаний в любой сфере, начиная от менеджмента и бухгалтерии и заканчивая учетом на складе, закупкой материалов и т. д.Ошибка 6. Отсутствие приоритетов.Если изначально не расставить правильные приоритеты, то в процессе установки ERP-системы придется часто переключаться между различными задачами, а это может повлечь затягивание процесса установки, возникновение непредвиденных проблем и т. д.Ошибка 7. Недостаточное обучение персонала.Если не показать сотрудникам весь функционал ERP-системы и способы его применения, персонал организации может вообще отказаться от работы в системе или использовать ее возможности лишь частично.Ошибка 8. Недооценка точности первичной информации.Так как ключевым моментом работы ERP-системы является анализ информации, то результат ее работы во многом будет зависеть от корректности изначальных данных. Необходимо избегать ошибок при вводе и внимательно проверять указанные сведения.Ошибка 9. Использование неактуальных приложений.Очень часто на предприятиях параллельно используется как ERP-система, так и ранее установленное программное обеспечение – происходит дублированный ввод данных. Таким образом увеличиваются сроки окончательного внедрения ERP-системы.Ошибка 10. Отсутствие тестового периода.Иногда тестирование установленного программного комплекса осуществляется лишь на нескольких пользователях, что не позволяет своевременно увидеть все недостатки и актуальную нагрузку на ERP-систему.Ошибка 11. Отсутствие плана сопровождения и внедрения обновлений.Без этого программный комплекс очень скоро станет неактуальным. Для аппаратной составляющей ERP-системы необходимо регулярно увеличивать производственные мощности, т. к. объем обрабатываемой информации также будет расти. Программная составляющая может потребовать корректировки в случае, например, внесения изменений в законодательство.Эти ошибки являются самыми распространенными, однако у каждой компании могут возникнуть и индивидуальные проблемы. Чтобы их минимизировать, нужно очень внимательно подготовить план установки ERP-системы на каждом из этапов.От чего зависит стоимость ERP-системыОкончательная цена ERP-системы будет являться совокупностью следующих составляющих:1Цены самого программного комплекса: основного набора модулей и дополнительных компонентов.2Стоимости услуг по установке.3Внесения доработок и корректировок в программу, исходящих из потребностей компании-заказчика.4Дальнейшего обслуживания и сопровождения.Выводы по части исследования. Чтобы снизить стоимость внедрения ERP-системы управления доходами, расходами и прибылью организации на примере ООО Минимакс, необходимо в первую очередь обращать внимание на российских поставщиков, т. к. зарубежные программы имеют более высокую цену приобретения и требуют внесения существенных изменений для соответствия отечественному законодательству.ЗаключениеРыночная экономика требует от предприятий увеличения эффективности производства, конкурентоспособности товаров и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, а также преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы. Различные виды доходов и расходов предприятия являются факторами формирования финансового результата, то есть прибыли. Разнообразие видов доходов и расходов предполагает обособление различных видов прибыли в процессе преобразования стоимости. Управление доходами и расходами, прибылью и рентабельностью пребывают в центре финансовой работы предприятий, которые работают на рынок. Показатели рентабельности зависят в первую очередь от размера прибыли, затрат и используемых ресурсов. Доходы и расходы являются объектом исследования немалого числа специалистов. Большой вклад в изучение теоретических и практических аспектов прибыли привнесли Ковалев В.В., Бланк И.А., Чернов В.И. и многие другие. Однако, вплоть до настоящего периода времени, эти две финансовые группы остаются одними из наиболее сложных в изучении. В условиях рыночной экономики каждому предприятию нужно осуществлять свою деятельность с наименьшими убытками. Для этого предприятие должно быть эффективным, конкурентоспособным, предоставлять потребителям качественную продукцию или услуги. Также значительную роль играет правильное управление предприятием. Осуществление верной внешней и внутренней политики способствует развитию предприятия, появлению новых рынков сбыта продукции и услуг. Главный результат эффективной деятельности коммерческого предприятия заключается в получении постоянно растущей прибыли. Этому способствует превышение доходов над расходами. Доходы представляют собой экономические выгоды, которые получены благодаря поступлению инвестиций и активов, а также сокращению расходов по кредитным и другим обязательствам предприятия. Доход характеризует совокупную сумму средств, поступающих предприятию за определенный период времени. Не все полученные предприятием средства могут считаться доходами. К таковым не относятся авансовые платежи за еще не выполненные услуги, суммы задатка и залога, то есть те средства, которые могут находиться в распоряжении компании, но по факту они компании не принадлежат. Чтобы полученные средства могли считаться доходами, требуется соблюдение следующих условий: – имеется достоверное подтверждение права организации на получение выручки, вытекающей из конкретного договора; – может быть точно определена сумма прибыли; – имеются гарантии того, что по окончании конкретной операции осуществиться прирост экономических выгод предприятия, а также отсутствует неуверенность в ее получении; – определены расходы, которые уже или будут произведены в связи с оказанием услуг или предоставлением работ. В случае, если не будут выполнены все вышеперечисленные условия, доход не может быть признан таковым. Все имеющиеся у предприятия доходы условно можно разделить на две группы: доход от обычных видов деятельности и прочие доходы. Доход от обычных видов деятельности представляет собой выручку, полученную от реализации собственного товара или продукции, а также поступившие средства за оказанные услуги и выполненные работы. Прочие доходы предприятия предприятие получает, реализуя не основные виды деятельности. Компания может осуществлять любой вид предпринимательской деятельности, соблюдая нормы законодательства. Помимо дохода, очень существенным и важным элементом являются расходы. В любом виде деятельности предприятия в той или иной мере несут расходы. Количество расходов на предприятии обуславливается множеством факторов: географическое положение, спрос, конкуренция, а также наличие кредитных и иных денежных или имущественных обязательств, затратность на производственный процесс. Снижение экономической выгоды предприятия, которое образовалось в результате выбывания денежных средств, а также иного имущества, является расходами. Также под расходами организации понимается возникновение различного рода обязательств, в результате которых происходит снижение капитала компании. При осуществлении конкретной деятельности предприятие должно учитывать спрос на рынке услуг и труда. Деятельность будет достаточно затратной, если предоставляемые услуги будут не востребованы, а на уже произведенный товар не будет спроса. Поэтому при производстве той или иной деятельности руководители предприятия должны учитывать различные факторы, чтобы их деятельность приносила больше прибыли, расходы не превышали убытки. В противном случае, предприятие ждет банкротство и признание ее несостоятельной. Соотношение доходов и расходов на предприятии достаточно правдивый показатель эффективности его деятельности. Цель любой организации получение как можно больше чистой прибыли с наименьшими затратами. Поэтому очень важным в деятельности любой компании является управление доходами и расходами. Существует механизм управления доходами и расходами предприятия. Это очень сложный процесс, который позволяет осуществлять управление доходами и расходами в пределах одного предприятия. Такой механизм, обеспечивает стабильность и регулярность денежных поступлений от осуществления различных видов деятельности, которые осуществляет предприятие. При реализации процесса управления доходами и расходами нужно разрабатывать и реализовывать различные управленческие решения, которые помогут повысить прибыть и снизить затраты. Процесс управления доходами и расходами на предприятии делят на две составляющие: управление расходами и управление доходами. В полном объеме реализовать цели и задачи позволяет эффективный механизм управления доходами и расходами. Такое управление осуществляется при помощи методов управления доходами, к которым относится: – метод тарифных планов;
– метод оптимизации цены;
– квотирование.Методы управления доходами являются оптимизированной моделью, основанной на прогнозировании спроса на рынке услуг.
Управление доходами – экономическая техника, направленная на определение наиболее выгодной ценовой политики для оптимизации дохода организации на основе определения поведения спроса. Метод управления доходами максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых товаров или услуг. Оптимизация цены – основа метода управления доходами – менять цены в зависимости от спроса. Метод тарифных планов, по сравнению с методом высоких низких цен, представляет собой более совершенный механизм управления доходами. Кроме указанных техник к методам управления доходами также относятся групповое квотирование и оптимизация групп. Управление затратами в сочетании с контролем цен и объемов продаж позволяет достичь большего эффекта, чем управление ценами и объемами продаж при простом контроле затрат. А в условиях ограниченного спроса или высококонкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным. Практически все руководители предприятий применяют свою, особенную систему управления затратами. Мало кто имеет представление об элементах, эффективности этой системы. Как правило, под системой управления затратами на предприятии понимают тотальный контроль всех расходов и максимальное их ограничение. Управление конкретными затратами очень затруднительный процесс, так как просчитать все последствия изменений затруднительно. Эффективнее, когда объектом управления выступает комплексная система. В такой системе стараются учесть все взаимосвязи, определяемые спецификой деятельности компании. Правильная формулировка цели влияет на правила функционирования системы управления затрат и состав ее элементов. Предприятие сталкивается с проблемами привязки понесенных затрат к конкретной услуге, скрытых расходов; перенесения инвестиционных издержек на продукцию. Чтобы возникало меньше расходов, связанных с оказанием конкретных услуг или производством конкретных товаров, необходимо разрабатывать бизнес-планы по возможной дополнительной деятельности предприятия. Следующий этап процесса управления расходами связан с определением структуры и совокупности затрат с учетом ограниченных финансовых возможностей. Применение обоснованных подходов к нормированию и научной организации труда является эффективным решением в такой ситуации. На последнем этапе управления затратами необходимо выбрать и назначить ответственных сотрудников за расходы. Решение такой проблемы лежит в сфере контроля ключевых точек бизнес-процесса производства. Умелое выявление мест возникновения затрат и назначение специально уполномоченных лиц, которые имеют достаточное количество знаний и практических навыков, позволит действительно оценивать работу конкретных сотрудников и подразделений. В настоящий период времени достаточно большое число российских компаний находятся в нелегком либо весьма тяжелом экономическом состоянии. Для большинства предприятий причиной кризиса стала цепная реакция в виде снижения спроса, уменьшения объемов прибыли, возникновения убыточности производства и резкого сокращения платежеспособности. В подобных обстоятельствах одними из ключевых условий выживания предприятий становится оптимизация расходов. Тем не менее, решительные мероприятия по уменьшению расходов зачастую не приносят желаемых результатов, в том числе, в краткосрочной перспективе.Список литературыАлексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев. – M.: Финансы и статистика. 2012. – 529 с.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 352 с.Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. – М.: Высшая школа, 2013. – 678 с.Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ Под ред. В.И. Бариленко. – М.: Омега-Л, 2014. – 414 с.Артюхова А. В., Литвин А. А. Анализ финансового состояния предприятия: сущность и необходимость проведения // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 744-747.Баканов М.И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов – М.: Финансы и статистика, 2013. – 416 с.Гусева, Лариса Ивановна. Контроллинг : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям "Экономика", "Менеджмент" и специальности "Бухгалтерский учет, анализ и аудит" / Л.И. Гусева .— Воронеж : Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2007 .— 191 с. Иванова О.Е. Моделирование влияния факторов производства на величину затрат промышленного сектора экономики // Образование. Наука. Научные кадры. 2013. No 7. С.132–135. Шеремет АД. Управленческий учет: Учебн. пособ. М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2016. 267c. Зыков С.В. Управление издержками производства: на примере Юго–Западной зоны Кировской области: дис. ... канд. эконом. наук. М., 2013. 249 с. Скляренко В. К. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): учебн. пособие. М.: ИНФРА–М, 2012. 256 с. Южакова Е.В. Исследование факторов, влияющих на величину затрат предприятия, и разработка рекомендаций по снижению себестоимости // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2015. No8. С. 161–167. Чуев И. Н. Экономика предприятия: учебник для вузов. М.: Дашков и Ко, 2013. 415 с . Консультант Плюс: Инструкция по планированию, учету и калькулирование себестоимости добычи и обогащения угля (сланца) (утв. Минтопэнерго РФ 25 декабря 1996 г.). // Консультант Плюс: справочная правовая система. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=101395&fld=1 34&dst=1000000001,0&rnd=0.5378194532559688/ (дата обращения: 05.03.2017). Скляренко В. К. Экономика предприятия: учебник М.: ИНФРА–М, 2013. С. 100. Скляренко В. К. Экономика предприятия: учебник / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. М.: ИНФРА–М, 2016. С.379. Малиновская Н.В. Управленческий учет и анализ обеспеченности и устойчивого развития предприятия // Эконом. анализ: теория и практика. 2014. No 9. С. 38–40. Прохорова Н.В., Безрукова Т.Л. Анализ технико–экономических факторов для снижения себестоимости в целом по организации // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т.3. No3. С.169–173. Романов Р.А. Повышение эффективности работы технологического оборудования и снижение затрат на техническое обслуживание // Экспозиция нефть газ. 2014. No5(37). С. 10–13. Скориков В.А. Пути оптимизации транспортно-логистических издержек в цепях поставок машиностроительных предприятий // Инновации и инвестиции. 2015. No3. С.162–165. Скукин В. А. Экономика производства и менеджмент: учеб. пособие для вузов.: Кузбас. гос. техн. ун–т. Кемерово: Кузбасвузиздат, 2013. 478 с. Массаковский Я.В. Экономика промышленности: Учебник для вузов. М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2014. С.109. Катышева Е.Г. Отраслевые особенности формирования собственных финансовых ресурсов на предприятиях промышленности // Новый взгляд. Международный научный вестник. 2014. No4. С.172–185. Моссаковский Я.В. Экономика промышленности: учебник для вузов. 3–е изд., стер. М.: Издательство «Горная книга», 2014. 525 с. Орлов В.П. Модель планирования, учета и анализа затрат компании // Информационно– аналитический бюллетень (научно–технический журнал), 2015. No2. С.48–54. Антонов О.П., Янкевич К.А. Управление затратами // Информационно–аналитический бюллетень (научно–технический журнал), 2013. No11. С.66–68. Должиков П.Н., Величко Н.М., Должников А.П. Основы экономики и управления горным предприятием: Учебное пособие. Донецк: «Норд–пресс», 2012. С.124. Ковалев И.А., Привалова В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013 г.Количественные методы финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2012 г.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, и др. – М.: Финансы и статистика, 2014. -  672с.Кувшинов М. С. Инновационные инструменты прогнозирования оценки финансового состояния предприятия / М. С. Кувшинов // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент № 30. — 2012. — 56 с.Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово- хозяйственной деятельности: Учебное пособие / И.А. Либерман. – М.: ИЦ РИОР, 2014. – 220 с. Недосекин С.В Финансовое состояние предприятия: сущность и организация в современных условиях: электронный журнал / С.В. Недосекин, М. А. Иванов // Вестник РГАЗУ 2013 ч.1. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rgazu.ru/db/vestnic/ 2013(1)/economics /020.pdf Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 345 с. Татаров К.Ю. Раскрытие информации о рисках организации в бухгалтерской отчетности в современных условиях // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2015. – N 3. – С. 8 - 14.Фурсова М.Н Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / М.Н Фурсова, А. А. Ильин, Л. В. Моисеева. — Издательство ВГУЭС, 2013. — 18 с. Хрипливый Ф. П. Сравнительный анализ методов оценки финансового состояния организации / Ф. П. Хрипливый, А. Ф. Хрипливый // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета № 81. — 2012. — 22 с.Ширяева Г. Ф. Сущность, цели и задачи оценки финансового состояния организации / Г. Ф. Ширяева, И. А. Ахмадиев // ФЭН-Наука № 7–8 (22–23). — 2013. — 15 с.База данных управленческой отчетности компании ООО Минимакс