Разработка предложений по стимулированию труда на авиапредприятии

Таким образом, свыше 5 лет в организации отработало большее количество человек, с каждым годом количество работников с таким стажем уменьшается. Их удельный вес на период 2018 года составляет 77,2 %. Это говорит о том, что кадровый состав организации нестабилен. Далее рассмотрим абсолютные показатели, необходимые для планирования численности персонала организации - показатели движения персонала, которые дадут полное представление о динамике персонала в ООО AzurAir (таблица 2.13).Таблица 2.13 – Абсолютные показатели движения персонала группы летного составав ООО AzurAir за 2016-2018 гг.[59]Показатель2016 год2017 год2018 годАбсолютное изменение, чел.Темпы роста, %Чел.Удельный вес, %Чел.Удельный вес, %Чел.Удельный вес, %2017/20162018/20172017/20162018/20171234567891011Численность на начало года113100103100101100 - 10 - 27,6-0,2Принято--22,322,322-174,23,1Уволено, в т.ч.:101144,844,8108110,110,0Численность на конец года-103103101101100- 10-2- 0,9- 10,3По данным таблицы 2.13 видно, что в организации уменьшается количество принятых работников.Рассматривая данную таблицу, можно также сравнить такие показатели как численность на начало года и численность на конец года. В 2016 году численность персонала на начало года составила 112 человек, на конец года – 103 человек. Численность персонала на начало 2017 года составила 103 человека. 101 человек – численность на2018 год. Далее необходимо сравнить количество принятых и уволенных работников. В 2016 году было принято 0 человек, в 2017 году – 4 человека, в 2018 году – 4 человека. С 2016 по 2018 год мы можем наблюдать тенденцию роста процента уволенных сотрудников. Также, согласно данным таблицы, видно, что увольнения, в основном, происходили по собственному желанию. Однако, в ходе исследования было выявлено, что истинной причиной увольнения работников является неудовлетворенность сотрудников группы летного состава в ООО AzurAir действующей системой оплаты и мотивации персонала. Это еще раз подтверждает мысль о том, что кадровый состав на предприятии нестабилен.Ниже в таблице 2.14 приведены расчеты относительных показателей движения персонала группы летного состава в ООО AzurAir.Таблица 2.14 – Относительные показатели движения персонала группы летного составав ООО AzurAir[59]Показатель2016 год2017 год2018 годАбсол. изменениеТемпы роста2017/20162018/20172017/20162018/2017Коэф. оборота по приему0,180,120,18-0,060,0666,6150Коэф. оборота по выбытию0,210,150,18-0,060,0371,4120Коэффициент текучести0,210,150,18-0,060,0371,4120Коэф. закрепленности0,250,290,280,04-0,0111696,5Коэф. сменяемости0,180,120,18-0,060,0666,6150Таким образом, из таблицы 2.14 видно, что коэффициент текучести группы летного составав ООО AzurAirпревышает норму. С 2016 по 2018 год уровень текучести больше 15,5%.Коэффициент оборота по приему в 2018 году стал равен 18%, что на 6% больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию 2018 года снизился до 18% по сравнению с 2016 годом, когда он составлял 21%. Сравнив коэффициенты по выбытию и приему, можно наблюдать, что процент выбывших выше, чем процент принятых сотрудников, только в 2018 году они равны. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.5.Таким образом, проанализировав кадровый состав группы летного составаООО AzurAir, можно сделать следующие выводы. Основная доля работников на предприятии – пилоты (67% от общей численности). Данные подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение проектов под руководством административно – управленческого звена. Рисунок 2.5 – Динамика текучести персонала группы летного составав ООО AzurAir, %Самый высокий процент численности в ООО AzurAir составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, которые имеют большой опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда, число молодых специалистов в организации с каждым годом увеличивается. Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов, которые благоприятно влияют на развитие организации.Проведенный анализ количественного и качественного состава персоналагруппы летного состава ООО AzurAir, позволяет нам судить о том, что организация имеет в своем штате сотрудников различного возраста и стажа, большее количество персонала - мужчины, это связано со спецификой деятельности организации и больший удельный вес составляютпилоты. Проанализировав общие показатели персонала группы летного состава ООО AzurAir было выявлено, что в организации наблюдается весьма негативная динамика по объемным и качественным показателям, высокий коэффициент текучести персонала, а также высокий показатель текучести работников в течение первого года работы. Одной из причин сложившейся ситуации может быть недостаточная эффективность системы мотивации персонала, которая не позволяет осуществлять удержание работников требуемого профессионального уровня и квалификации. Соответственно, далее приступим к анализу действующей системы стимулирования труда персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir.Для оценки существующей системы мотивации персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir во время написания работы был произведен анонимный опрос сотрудников подразделения. В опросе участвовало 66 человек различного пола, образования, трудового стажа.Из таблицы 2.15 следует, что в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%). Данные показатели мотивации лидируют среди сотрудников любого стажа работы в организации.Таблица 2.15 – Материальные стимулы, побуждающие Вас к трудовой деятельности[59]Наименование методаПоказатель Денежные:потребность постоянного получения заработной платы 98%вознаграждение за выслугу лет 45%по итогам работы за год 100%индексация заработной платы 93%-не денежные (оплата транспортных расходов)60%оплата мобильного телефона 56%оплата путёвок на отдых 89%медицинская страховка 89%Как представлено на рисунке 2.6, наиболее стимулирующими методами для сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirв первые месяцы трудовой деятельности является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%). При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий. Рисунок 2.6 – Компоненты корпоративной культуры, наиболее стимулирующие персонал группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirк деятельности, %Стоит отметить, что из 66 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было. Исходя из данных рисунка 2.7, можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс для сотрудников трудовой деятельности.Рисунок 2.7 – Влияние корпоративной культуры на стимулирование труда среди вновь поступивших сотрудниковгруппы летного состава авиакомпании ООО AzurAirПриведём следующие результаты, полученные в ходе исследования на вопрос, о наиболее выраженных компонентах корпоративной культуры учреждении?»- обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями учреждениями – 93%;- дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%;- поздравление сотрудников с праздниками – 89%;- комфортное место работы – 69%;- возможности профессионального роста – 63%;- определённый стиль одежды сотрудников – 61%;- материальные льготы и вознаграждения – 43%.По итогам этих данных, можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir - 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе - 89%, поздравление сотрудников с праздниками - 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников (рисунок 2.8).Рисунок 2.8 – Субъективная оценка респондентов о степени выраженности корпоративной культуры (как элемента системы стимулирования труда) в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir, %Как показано на рисунке 2.8, наиболее эффективными методы нематериального стимулирования среди сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirлюбого трудового стажа выступают: вручение грамот, дипломов 97%, комфортное рабочее место 82%, перспектива карьерного роста - 79 %. Наименее эффективно проявляется возможность получения дополнительного образования (39%), материальное вознаграждение (30%) и предоставление путёвок на отдых (5%), при этом отмечаются противоречия с вышеизложенными данными.Отмечается тенденция, что сотрудники, проработавшие большой стаж в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAirпредпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство учреждения не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir (см. Рисунок 2.9).Рисунок 2.9 – Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir, %На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблицы 2.16, 2.17.Таблица 2.16 – Индекс стимулирования Лайкерта в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir[59]ПОКАЗАТЕЛЬИндексДостойный уровень зарплаты, премии, надбавки0,4Хорошие условия труда0,8Возможность профессионального (карьерного) роста0,6Престижность учреждения0,5Предоставление дополнительного отдыха0,6Продолжение таблицы 2.8Удовлетворение от занятия делом0,5Проведение праздничных мероприятий0,7Возможность повышения образования0,5Наличие свободного времени0,4Дружный коллектив1Соблюдение социальных гарантий0,6Таблица 2.17 – Интегральный уровень стимулирования труда в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir[59]КритерииИндекс стимулированияДостойный уровень зарплаты, премии, надбавки0,46Хорошие условия труда0,76Возможность профессионального (карьерного) роста0,56Престижность учреждения0,46Предоставление дополнительного отдыха0,63Удовлетворение от занятия делом0,7Проведение праздничных мероприятий0,76Возможность повышения образования0,43Наличие свободного времени0,43Дружный коллектив0,93Соблюдение социальных гарантий0,53Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.В нашем случае «вертикаль» внутри организационной проблемности, на всех стадиях трудовой деятельности сотрудников в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir выглядит следующим образом:наличие свободного времени (0,43);возможность повышения образования (0,43);достойный уровень заработной платы (0,46);престижность компании (0,46);соблюдение социальных гарантий (0.53);хорошие условия труда (0,51);возможность профессионального, карьерного роста (0,56);предоставление дополнительного отдыха (0.63);удовлетворение от занятия делом (0,70);хорошие условия труда (0,76);проведение праздничных мероприятий (0.76).В таблице 2.18 представим абсолютную оценку стимулированиягруппы летного состава авиакомпании ООО AzurAir.Таблица 2.18 - Абсолютная оценка стимулирования группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir[59]Абсолютная оценка стимулирования (в соответствии с расчетным значением интегрального уровня стимулирования)Диапазон интегрального уровня стимулированияКачественная градация абсолютной оценки стимулирования трудаОт 1 до 0,80НормальнаяОт 0,80 до 0,60УдовлетворительнаяОт 0,60 и нижеКритическаяИнтегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).Далее, приведем систему инструментов мотивации персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir на этапах трудовой деятельности (см. Таблицу 2.19).Таблица 2.19Система инструментов мотивации персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirна этапах трудовой деятельности[59]Классификация по этапам трудовой деятельностиИнструменты мотивацииСтажер группы летного составаавиакомпанииООО AzurAir(до 1 года)Премирование квартальное;Бесплатное занятие в зале (один раз в неделю)Бесплатный кофе, чай;Скидка на годовой абонемент (25 %)Специалистгруппы летного составаавиакомпанииООО AzurAir(от 1 года до 3)Премирование квартальное;Бесплатное занятие в зале (два раза в неделю)Бесплатный кофе, чай;Скидка на годовой абонемент (50 %)Повышение оклада на 20 %Старший специалист группы летного составаавиакомпанииООО AzurAirПремирование месячное;Бесплатное занятие в зале (постоянно);Бесплатный кофе, чай, обеды;Повышение оклада на 50 %;Премирование по результатам отчетного года;Прочий персонал группы летного составаавиакомпанииООО AzurAirПремирование квартальное;Бесплатное занятие в зале (два раза в неделю)Бесплатный кофе, чай;Скидка на годовой абонемент (25 %)Выводы по части исследования. Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAirявляется незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала, так как существующая система мотивации не подвергалась модернизации и анализу на протяжении всего существования исследуемого подразделения. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала компании AzurAir3.1 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала компании AzurAirВыделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir на наш взгляд, такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);развитие системы управления конфликтами;конкурс «Лучший сотрудник года»;планирование карьеры;поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;формирование и развитие организационной культуры;создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;право прямого обращения к начальству.Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности.Данные опроса представлены на рисунке 3.1.Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2019 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 3.1.Таблица 3.1 - Оценка методов мотивации, применяемых в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir№n/nМетоды мотивацииРуководителигруппы летного состава авиакомпании ООО AzurAirСпециалистыгруппы летного состава авиакомпании ООО AzurAir20162018201620181Условия труда3,23,53,13,42Заработная плата3,13,03,02,83Нематериальные выгоды3,53,63,43,54Решение социальных проблем3,73,93,73,85Знания целей, задач3,84,03,73,96Коммуникации4,14,24,04,17Отношения в коллективе3,23,43,23,38Карьера3,23,53,13,49Обучение3,33,53,03,410Рост мастерства4,14,34,04,411Самостоятельность4,24,34,24,312Ответственность4,34,54,44,5Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рисунках 3.1 и 3.2.Рисунок 3.1 - Оценка методов мотивации, применяемых в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir, 2018 г.Рисунок 3.2 - Оценка методов мотивации, применяемых в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir, 2018 г.Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir.Результаты показывают:отсутствие морального стимулирования;существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты;сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой в группе летного состава авиакомпании ООО AzurAir является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.На рисунке 3.3 представлены результаты опроса среди сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir о важности предложенных методов мотивации труда.Рисунок 3.3 - Результаты опроса среди сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir о важности предложенных методов мотивации труда, баллыИз вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда:поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;создание удобного рабочего места;планирование карьеры.Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.Сотрудникам группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководительгруппы летного состава авиакомпании ООО AzurAir, так и специалист по кадрам.Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры (как элемента системы стимулирования труда) сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir– рисунок 3.4.Рисунок 3.4 - Организация работы по планированию карьеры (как элемента системы стимулирования труда) персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirРассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirо состоянии психологического климата в коллективе. Результаты опроса представлены в таблице 3.5.Рисунок 3.5 - Состояние психологического климата (как элемента системы стимулирования труда) в коллективе группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirпо мнению сотрудников, %По рисунку 3.5 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.На рисунке 3.6 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников.Рисунок 3.6 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir, %.Данные рисунка 3.6 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: экипажосуществивший наиболее качественный рейс, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir.Составляющие материальной системы мотивации труда персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirпредставлены на рисунке 3.7.Рисунок 3.7 - Материальная система мотивации труда персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirКроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации. Результаты показаны в виде рисунка 3.8, 3.9,3.10.Рисунок 3.8 - Удовлетворенность персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirсвоим заработком, %По рисунку 3.8 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?»Рисунок 3.9 - Зависимость заработной платы персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirот результатов труда, %.Рисунок 3.10 - Всегда ли известно, за что выплачивается премия?, %По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т. К. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть: 1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы). 2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику. 3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже). 4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 5. Поощрение персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirважно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.Перечень доплат и удержаний для сотрудников группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirпредставлен в таблице 3.2.Таблица 3.2 - Перечень доплат и удержаний для персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir№п/пОтклонение в работеНадбавка (+) / Удержание (-)руб.1Выполнение качественного рейса+10002Рекламации по качеству рейса-8003Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения-10004Совмещение профессий и должностей+8005Отказ выполнять требования руководства-10006Обучение новых сотрудников+5007Отсутствие на работе без уважительной причины-10008Внесение рационального предложения+5009Участие во внедрении рационального предложения+100010Проявление инициативы в организации праздников +80011Увеличение объема продаж+100012Премия к Новому году+1000Непосредственный руководитель группы летного состава авиакомпании ООО AzurAirи менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.Так же, в систему мотивации труда персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir должны быть включены следующие элементы:предоставление возможности получения беспроцентного займа для приобретения автомобиля или недвижимости;предоставление возможности персонала группылетного состава авиакомпании ООО AzurAirбесплатных абонементов в фитнес – клуб;предоставление возможности родственникам персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir приобретать билеты на перелет по сниженным ценам;предоставление возможности родственникам персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir пользоваться корпоративным фитнес – клубом компании;разработка и внедрение Положения о премировании персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir.3.2 Оценка ожидаемой эффективности предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала компании AzurAirРесурсы, необходимые для реализации проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAirпредставлены в таблице 3.3.Таблица 3.3 Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAirНаименование ресурсаКоличествоТип ресурсаСтоимость ресурса1. Старший менеджер по развитию1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)2. Помощник менеджера по развитию1Трудовой25 000 руб./мес.(стандартная ставка)3. Менеджер по персоналу1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)4. Руководитель отдела кадров1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)Итого115 000 5. Программное обеспечение для анализа предложений1Материальный100 000 руб.6. Оргтехника и компьютерное оборудование 4Материальный40 000 руб.- компьютер;1 шт.*30 000 руб.;- МФУ;1 шт.*10 000 руб.;Итого140 000 7. Абонементы 112Материальный601 100 руб.Итого856 100 руб.Представим прогноз денежных потоков проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAir, тыс. руб. (см. Таблицу 3.4).Таблица 3.4 – Прогноз денежных потоков проекта, тыс. руб. Денежные потоки и оттоки по проектуПериод1234567891011121Инвестиционный периодКапитальные вложения-856,1Операционный периодВыручка750,0775,0750,0960,0990,01 020,01 050,01 110,01 260,01 365,01 330,01 470,0Постоянные затраты268,0268,0268,0268,0268,0268,1268,1268,1268,1268,1268,1268,1Переменные затраты200,0150,0200,0150,0300,0250,0300,0200,0250,0300,0250,0350,0Проектируемый чистый денежный потокЧистый денежный поток нарастающим итогом282,0282,0357,0639,0282,0921,0542,01 463,1422,01 885,1501,92 387,0481,92 868,9641,93 510,8741,94 252,7796,95 049,7811,95 861,6851,96 713,5Чистый дисконтированный денежный потокЧистый дисконтированный денежный поток нарастающим итогом276,8276,8343,8620,6266,5887,1502,71 389,7384,11 773,8448,32 222,1422,42 644,4552,13 196,5626,23 822,7660,14 482,7659,95 142,7679,55 822,2Дисконтированное сальдо денежных потоков нарастающим итогом-856,1-579,4-235,630,9533,6917,71 365,91 788,32 340,42 966,63 626,64 286,54 966,0Для оценки инвестиционной привлекательности проекта простым методом используют следующие показатели: чистый доход (NV – NetValue), норма прибыли (ARR – Averagerateofreturn), не дисконтированный период окупаемости проекта (PB –PaybackPeriod), а также не дисконтированный индекс доходности (PI –Profitabilityindex). Проведём расчёт простых показателей оценки эффективности проекта. Для расчёта чистого дохода (NV) необходимо найти разницу между суммарными притоками и оттоками денежных средств по проекту, для этого воспользуемся формулой (1) и данными по чистому денежному потоку проекта из таблицы 3.3. Чистый доход по проекту составит: NV=∑t=0T CFt -∑ t=0T I t, (1)NV = (282,0 + 357,0 + 282,0 + 542,0 + 422,0 + 501,9 + 481,9 + 641,9 + 741,9 + 796,9 + 811,9 + 851,9) - 856,1 = 6 713,5 – 856,1 = 5 857,4 тыс. руб. Таким образом, чистый доход проекта составил 5 857,4 тыс. руб. Критерием приемлемости для данного показателя является NV > 0. В данном проекте показатель чистого дохода соответствует критерию приемлемости, следовательно, проект может быть принят к реализации. Для расчёта нормы прибыли (ARR), которая выражает среднюю величину прибыльности проекта, была использована формула (2), согласно которой необходимо среднегодовой размер чистой прибыли от реализации проекта сопоставить с величиной начальных инвестиций. Средняя норма прибыли проекта рассчитывается по формуле:ARR=Pr / I ×100%, (2)где Pr– среднемесячная прибыль;I – инвестиции проект.Для того чтобы рассчитать среднегодовой размер прибыли, возьмём показатель чистого денежного потока нарастающим итогом за последний месяц рассматриваемого периода из таблицы 3.3. Показатель нормы прибыли по проекту составил: ARR = 6 713,5/12 / 856,1 × 100% = 65,4%. 856,1Единого уровня приемлемости нормы доходности не существует, он варьируется в зависимости от отрасти. Средний показатель нормы прибыли для розничной торговли составляет 20–30%. В данном проекте норма прибыли составила 65,4%, что является приемлемой величиной для данной отрасли деятельности. Для расчёта не дисконтированного периода окупаемости (PB) проекта воспользуемся формулой (3), согласно которой необходимо сопоставить сумму начальных инвестиций со среднегодовой величиной прибыли проекта. Данные для расчёта показателя взяты из таблицы 3.3. PB = I/Pr (3)PB = 856,1/ 6 713,5/12 = 0,127.365*0,127 = 46,3 (47 дней)Таким образом, первоначальные инвестиции проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAir будут покрыты через 47дней (1 мес. 17 дней) при горизонте планирования проекта, равном 1-му году (12-ти месяцам). Проект можно считать приемлемым к реализации, если показатель не дисконтированного периода окупаемости проекта меньше горизонта планирования. В данном случае, период окупаемости в 1,5 мес. является приемлемым. Так как значение показателя среднегодовой прибыли (Pr) является усредненным, данный метод не позволяет корректно определить срок окупаемости проекта. Для того чтобы определить более точный срок окупаемости проекта, необходимо построить график, для построения которого воспользуемся данными проектируемого денежного потока, представленными в таблице 3.3. Сроком окупаемости проекта согласно графику, будет являться значение по оси абсцисс, в котором график пересекает 0 по оси ординат.График не дисконтированного периода окупаемости представлен на рисунке 3.11.Рис. 3.11 – Не дисконтированный период окупаемости проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAirНа основе построенного графика можно сделать вывод, что первоначальные инвестиции проекта окупятся через 1,17–1,18 мес. Для оценки эффективности инвестиций, рассчитаем показатель не дисконтированного индекса доходности (PI), который представляет собой отношение не дисконтированного денежного потока от проекта к объёму первоначальных инвестиций. Для расчёта показателя воспользуемся формулой (4): PI= NV + I / I (4)PI = 5 857,4 + 856,1 / 856,1 = 7,84Величина не дисконтированного индекса доходности по проекту больше нуля, следовательно, проект считается приемлемым к реализации. В данном случае 1 руб. вложенных инвестиций принесёт 7,84 руб. прибыли. В таблице 3.5 приведены сводные данные о величине простых показателей оценки эффективности проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAir. Таблица 3.5 – Величина простых показателей оценки эффективности проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAirПоказательЗначениеНормативное значение1. Чистый доход (NV), руб.5 857,4NV > 02. Норма прибыли (ARR), %65,4Чем выше значение показателя, тем лучше3. Не дисконтированный период окупаемости (PB), мес.1,5PB < горизонта расчёта4. Не дисконтированный индекс доходности (PI)7,8PI > 1Выводы по части исследования. Таким образом, все простые показатели оценки эффективности проекта предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAir находятся в пределах нормы. По результатам оценки простых показателей эффективности проект можно считать приемлемым к реализации. ЗаключениеВ рамках проведенного исследования была реализована основная цель данной работы, а именно разработка предложений по стимулированию труда на авиапредприятии. Так же, были реализованы следующие задачи исследования:
Изучены теоретические аспекты стимулирования труда персонала современной организации. Проведен анализ системы стимулирования труда персонала компании AzurAir. Разработаны предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала группы летного состава ООО AzurAir. Так же, в ходе исследования были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации труда персонала. По итогам опросов были выделены основные проблемы, существующие в организации. Главной проблемой в группе летного состава ООО AzurAir является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.Для решения были предложены мероприятия по ее усовершенствованию:создание удобного рабочего места;поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, которое позволяет сотрудникам работать более слаженно и продуктивнее;планирование карьеры сотрудников, которое позволяет не только реализовать их трудовой потенциал, но и их личные качества будут учтены и замечены;разработка новой системы премирования, она учитывает вклад каждого сотрудника, что способствует стимулированию труда. Была предложена схема дополнительных удержаний и доплат для сотрудников. Так же, в систему мотивации труда персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir должны быть включены следующие элементы:предоставление возможности получения беспроцентного займа для приобретения автомобиля или недвижимости;предоставление возможности родственникам персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir приобретать билеты на перелет по сниженным ценам;предоставление возможности родственникам персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir пользоваться корпоративным фитнес – клубом компании;разработка и внедрение Положения о премировании персонала группы летного состава авиакомпании ООО AzurAir.Расчет экономической эффективности внедренных предложений по мотивации труда персонала в группе летного состава ООО AzurAir показал, что отношения внутри коллектива должны стать более позитивными, доброжелательными, так же уменьшиться количество конфликтов, что благотворно влияет на рабочий процесс, сотрудники должны почувствовать, что их труд оценивается, и стали бы усердней работать. Это в конечном итоге должно привести к увеличению прибыли в организации. Список литературы1. Аваев В.Е., Карташов С.А., Тохтиева Л.Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2016. – No 4. – С. 58-65. 2. Александрова А.А. Мотивация трудовой деятельности как элемент системы управления персоналом // Вестник магистратуры. – 2016. – No 4-3 (55). – С. 57-60. 3. Александров А.В., Королёва К.С. Методологические основы мотивационных механизмов на современных предприятиях // Экономика и предпринимательство. – 2017. – No 4-1 (81-1). – С. 755-758. 4. Альхименко О.Н. Мотивация труда персонала фирмы как непрерывный циклический процесс: анализ теорий и их практическое применение // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2014. – Т. 3. – No 3. – С. 42-48. 5. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – No 4-1. – С. 167-172. 6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. –12-е изд., стереотип. – М.: Academia, 2014. – 224 с. 7. Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. – 2014. – Т. 6. – No 136. – С. 48-52. 8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с. 9. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – 8-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 150 с. 10. Галецкая М.Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. – 2016. – No 7 (111). – С. 810-813. 11. Галимова И.И., Нугманова Л.М. Система мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала // Экономика и предпринимательство. –2017. – No 8-2 (85-2). – С. 1160-1162. 12. Григорьева М.В. Мотивация персонала на предприятии // Аллея науки. – 2017. – Т. 2. – No 15. – С. 216-223. 13.Гуреева Е.Г. Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2016. – Т. 2 – No 1. – С. 132-142. 14. Гурова И.М., Гурова О.В. Основные направления и современное развитие теории мотивации // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. – No 17. – С. 42-55. 15. Гурова И.М., Гурова О.В. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. – No 18. – С. 106-121. 16. Дудник Т.А., Корниенко А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Экономика и социум. – 2016. – No 5-1 (24). – С. 641-643. 17. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. – 2017. – No 6. – С. 171-175. 18. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 352 с. 19. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. – 2016. – No 3-1 (17). – С. 113-116. 20. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и социум. – 2017. – No 3 (34). – С. 596-599. 21. Ильяев Н.Э. Совершенствование механизма мотивации деятельности организации // Экономика и социум. – 2017. – No 1-1 (32). – С. 762-764. 22. Иванников А.О., Подгорный Б.Б. Мотивация сотрудников предприятия (на примере ООО «Курское молоко» // Научный журнал Дискурс. – 2017. No 1 (3). – С. 192-196. 23. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2016. – 64 с. 24. Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2014. – Т. 3. – No 1 (10). – С. 5-10. 25. Киреева А.С., Черкасова О.В. Современные системы мотивации трудовой деятельности персонала: российский и зарубежный взгляд // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – No 5-3 (45). – С. 75-79. 26. Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2017. – No 2 (15). – С. 54-58. 27. Коноплёва Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности // Альманах современной науки и образования. – 2014. – No 7 (85). – С. 76-79. 28. Константинова И.В., Костикова В.О. Анализ взаимодействия мотивов, стимулов и потребностей // Экономические исследования и разработки. – 2017. – No 5. – С. 211-218. 29. Копытова А.В. Развитие методических положений по формированию системы стимулирования персонала организации: Дис. ... канд. экон. наук 08.00.05. – Тюмень, 2016. – 208 с. 30. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации // Контентус. – 2016. – No 2 (43). – С. 73- 79. 31. Круподёрова С.В. Роль и значение мотивационной деятельности в организации // Вестник Омского регионального института. – 2014. – No 1. – С. 104-108. 32. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом // Экономика, социология и право. – 2014. – No 2. – С. 108-113. 33. Макулова И.А. Оценка системы мотивации трудовой деятельности промышленного предприятия: опыт исследования // Молодой ученый. – 2016. – No 9 (113). С. 644-648. 34. Маслова В.М. Ключевые факторы, влияющие на эффективность работы персонала компании // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2015. – Т. 4. - No 4. – С. 62-64. 35. Менеджмент: бакалаврская работа: Учебное пособие / Под ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 260 с. 36. Менеджмент в социальных и экономических системах: теория и методология: учебное пособие / Под общ. ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2013. – 304 с. 37. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Автореферат дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05. – Москва, 2008. – 40 с. 38. Омельченко М.С., Слинков А.М. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и социум. – 2016. – No 2 (21). – С. 1280-1282. 39. Ометова Д.А., Никаншина К.П. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала // Вестник современных исследований. – 2017.– No 11-1 (14). – С. 151-156. 40. Петрова М.П. Показатели эффективности процесса мотивации персонала // Теория и практика современной науки. – 2016. – No 4 (10). – С. 592-597. 41. Подосинников Е.Ю., Власов А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия: измерение и анализ // Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. – 2015. – No 1 (4). – С. 35-38. 42. Попова К.А. К вопросу о формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // EuropeanResearch. – 2015. – No 4 (5). – С. 60-62. 43. Поротова Т.В. Мотивация трудовой деятельности работников как функция и элемент системы управления персоналом // Экономика и предпринимательство. – 2016. – No 1-2 (66-2). – С. 615-617. 44. Прохорова М.В., Прохоров В.М. Возрастная динамика внутренней и внешней мотивации трудовой деятельности // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2015. – Т. 8. – No 3. –С. 57- 64. 45. Резник С.Д. Менеджмент. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Избранные статьи. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 320 с. 46. Резник С.Д. Менеджмент. Книга 6. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Избранные статьи. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 357 с. 47. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 464 с. 48. Резникова О.С., Белоус А.Н., Гапиенко Р.А. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников в организации // Наука без границ. – 2017. – No 3 (8). – С. 11-15. 49. Сергучев П.А. Мотивация в трудовой деятельности персонала // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. – 2016. – No 4 (9). – С. 437-439. 50. Скопинцева Н.Д. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в современной организации // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2015. –No 7. – С. 156-159. 51. Современные проблемы менеджмента: монография / С.Д. Резник, С.М. Васин, Н.М. Гуськова [и др.]; под общ. ред. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 244 с. 52. Соломанидина Т.О., Калмыкова П.Д. Зарубежный опыт мотивации трудового поведения персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2015.– No 8. – С. 56-60. 53. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2016. – 323 с. 54. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – No 7-1. – С. 146-149. 55. Стукова Ю.Е., Дудник Т.А., Зайцева Т.О. Управление мотивацией и стимулирование труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности организации // Молодой ученый. – 2017. – No 14 (148). – С. 455-457. 56. Терляхина А.Ю. Теоретические аспекты механизма формирования мотивации трудовой деятельности в организации // Экономика и социум. – 2016. – No 5-2 (24). – С. 736-740. 57. Тихомирова М.С. Система мотивации и стимулирования труда в коммерческой организации // Территория инноваций. – 2017. – No 4 (8). – С. 61-67. 58. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: КноРус, 2017. – 222 с.
59.Хайем А. 17 способов повысить мотивацию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ubo.ru/articles/?cat=107&pub=1261 (дата обращения 27.03.2019). 59. База данных управленческой отчетности ООО AzurAir