жизненный цикл организации: сущность и специфика управленческой деятельности на различных этапах

Далее представим риски реализации стратегии управления персоналом в «ERICH KRAUSE» в таблице № 12:2.3. Работы с персоналом для уменьшения сопротивления изменениямТаблица 12Риски реализации стратегии управления персоналомРиск функционирования и развития компании в перспективеРангПричины возникновенияПредупредительныемероприятияМероприятия реагированияна наступление рискаНарушение иерархии управления «ERICH KRAUSE»2Отсутствие регламентов управления персоналом«E.KRAUSE»Разработка регламента в сфере, в которой происходят нарушения иерархии управленияНет делегирования полномочийПроведение обучающих мероприятий для сотрудников, которым должны быть делегированы функцииНеправильное распределение задач и расстановка их приоритетов2Неправильное планированиеРазработка формы для планирования задач исполнителюНесоответствие бизнес-процессов «ERICH KRAUSE» изменившейся структуре управления подразделения3Несвоевременная корректировка бизнес-процессов подразделенияИзвещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управленияИзвещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управленияВнесение изменений в существующие регламенты и документыВнесение изменений в существующие регламенты и документыПостановка задачи на изменение информационной системыПостановка задачи на изменение информационной системыНевозможность укомплектовать штат «ERICH KRAUSE»2Завышенные требования к кандидатамАнализ рынка труда и пересмотр требований к кандидатамНерезультативная работа службы персонала по поиску.Сформировать предложения по изменению методов поиска (сделать анализ рынка труда)Предлагаемые условия малопривлекательныПересмотр предлагаемых условийПроизводитель начнет напрямую работать по большим проектам2Нет официального соглашения с производителем о защите проектаПредложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителяРабота с непроверенными техническими специалистами2Нет возможности предварительно проверить компетентность специалистаОсуществление разработки одновременно несколькими независимыми специалистамиЛоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления2Внешние причиныПодготовка обращений в госорганыИспользование своих специалистов по связям с органами властиПроизводитель не может обеспечить требуемые объемы производства2Внешние причиныПредложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителяПомимо общих рисков, имеет смысл на перспективу формирования плана новой стратегии управления персоналом, учесть и особенные, возникающие на каждой стадии внедрения регулярного стратегического менеджмента. На практике в ходе реализации проектов выделяют три стадии и, как следствие, три категории рисков, возникающих: при разработке (формализации) стратегии; при внедрении стратегического управления персоналом; при реализации разработанной стратегии. Каждая из указанных групп рисков имеет свои характерные черты и, что самое главное, методы их минимизации, а опыт данной работы и задействованный инструментарий теории и практики управления персоналом, может быть использован (практическая значимость исследования) для решения аналогичных кейсов любой сферы деятельности, что делает подход к стратегии управления персоналом универсальным для любой организации в методологии, но с индивидуальными характеристиками для расчётов по методам: SMART,PESTи SWOT.2.4 Характеристика нового этапа жизненного циклаТаблица 13Выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии ЖЦ«ERICH KRAUSE»варианты из SWOT анализа:КРИТЕРИИ ЖЦ (по 10-ти бальной школе соответствия):ИТОГОсоответствиекорпоративной стратегиивременныеограниченияоценкакадровыхрисковналичиедостаточныхресурсовгибкостьстратегии УПвысокийуровенькомпетентностиЯвный вектор роста внимания к управлению персоналом(особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативой может быть: активация деятельности по развитию мотивации персонала:6(норма 9)4(норма 8)8(норма 9)3(норма 9)4(норма 7)5(норма 8)30 из 60= 50%Рынок в принципе захвачен, - надо удержать покупателей, предложив им качественное обслуживание, которое может дать обученный новым методам продаж персонал «ERICH KRAUSE»:7(норма 9)6(норма 9)9(норма 7)4(норма 7)7(норма 8)6(норма 8)39 из 60= 65%Опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» - для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж – новая орг. структура и корпорат. культура:8(норма 8)7(норма 9)7(норма 9)6(норма 9)8(норма 8)3(норма 9)39 из 60= 65%Акцентироваться на дифференциации продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии управления – интернет продажи и онлайн активность логистики)6(норма 8)9(норма 9)8(норма 8)9(норма 8)6(норма 7)7(норма 7)45 из 60= 75%ВЫВОДЫ:27 из 40 = 67,5%из 40 = 65%80% из 4055% из 4062,5% из 4021 из 40 = 52,5%Вывод по таблице № 13:Из рассмотренных и оценённых альтернативных вариантов стратегии УП лучше всего показатели по критериям у вектора: «Акцентирования внимания на дифференциации продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии управления персоналом – интернет продажи и онлайн активность логистики)» - у этой альтернативы 75% готовности к реализации, и она максимально соответствует «достаточности ресурсов» - 9 баллов из 10; ещё 9 баллов из 10 по «временным ограничениям» за счёт готовности инфраструктуры к новой стратегии УП; оценка рисков на 8 баллов из 10 (также соответствует норме).План реализации стратегии управления персоналом:Далее, на основе выбранных и оценённых в таблице № 13нескольких стратегий УП, представим разработку стратегического Плана реализации стратегий управления персоналом, который будет содержать основные показатели:- Цель внедрения стратегии УП; Срок реализации стратегии УП;- Ключевые мероприятия по реализации стратегии УП;- Затраты ресурсов на реализацию стратегии УП;- Ответственные исполнители (центры ответственности стратегии УП).План реализации стратегий управления персоналом будет составлен в соответствии с выбранной стратегией УП в «ERICH KRAUSE», в векторах создания нового отдельного департамента «интернет продаж» - это дистанционное обслуживание клиентов, которое требует объединения департамента продаж, транспортного департамента (логистика доставки продукции) и департамента информационных технологий. План будет базироваться на представлении основных рисков разработки (или даже только формализации) стратегии, что очень актуально современной компании в условиях нестабильной экономики, когда «ERICH KRAUSE» нужно понимать баланс между точностью и полезностью независимо от конкретной области моделирования: бизнес-процессы, организационная структура, бюджетирование, отношения с сотрудниками, стратегия и т.д.:Таблица 14План реализации стратегии УП в «ERICH KRAUSE»ЦЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ «УП»:СРОК РЕАЛИЗАЦИИ: МЕРОПРИЯТИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УП:ЗАТРАТЫ РЕСУРСОВ:ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ1Активация деятельности по развитию мотивации персонала (внедрение коэффициентов КАЧЕСТВА и ДОСТИЖЕНИЯ):45 дней инициации до утверждения;1. Сформировать новые ККДиР;2. Протестировать ККДиР;3. Утвердить новые ККДиР;4. Собрать данные по изменению вектора мотивации;5. Внести поправки в ИС и оплату труда от новых ККДиР;расширение фондов оплаты труда за счёт резервов на 15%:50 000 000,00 руб.;финансовый директор – ПЭО и отдел кадров – см. рис. № 1;2Новые стандарты (регламенты) качества обслуживания целевой аудитории (включая потенциальных клиентов), которые формируют новые вектора обучения новым методам продаж для Sales-персонала «ERICH KRAUSE»:введение новых регламентов за 2 месяца;1.Сформировать новые регламенты по обслуживанию клиентов дистанционно (интернет-продажи);2. Протестировать новые регламенты;3. Утвердить новые регламенты в ИС;4. Собрать данные по изменению вектора качества обслуживания клиентов (с учётом сезонности по резидентам);5. Внести поправки в ИС от новых регламентов;затраты в планах развития ИС составляют порядка 20% на обучение персонала:30 000 000,00 руб.;директор по информационным технологиям и его служба – см. рис. № 1;3Опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» - для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж – новая орг. структура и даже новая корпоративная культура:1 месяц на маркетинговые исследования, + 1 мес. на релиз новой оргструктуры;1. Маркетинговое исследование;2. Консалтинговый отчёт;3. Формирование новых центров продаж (отдельно ритейл и отдельно новая политика SEO в сети интернет для воронки продаж по новым векторам обслуживания (комплексные продажи);4. Формирование новой структуры – матричная структура с элементами процессного управления (планы как проекты на достижение поставленных задач по продажам);5. Закрепление положений корпоративной культуры;новые центры продаж в Ритейле:150 000 000,00 руб.;в сети интернет:4 000 000,00 руб.(на развитие лидогенерации сайтов для воронок продаж);директор по продажам продукции – это департамент продаж на внутреннем рынке – см. рис. № 1;4Дифференциация продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии управления персоналом – интернет продажи и онлайн активность логистики):6 месяцев на реинжиниринг ИС;1. Замена каналов коммуникаций на делегирование;2. Определение структуры дифференцированной продукции по центрам ответственности продаж и логистики;3. Формирование концепции новой воронки продаж;4. Новая стратегия УП в тестовом режиме;5.Оценка результатов, выводы – планирование перспектив;60 000 000,00 руб. на активацию логистики по контрагентам и 30 000 000,00 руб. на экспансию интернет продаж;директор по развитию – департамент развития – см. рис. № 1.ЗаключениеИсследовав жизненный цикл организации и представив сущность и специфику управленческой деятельности на различных этапах, - определили, что в основе стратегии управления персоналом: модель на базе ККДиР - это модель компетенций на основе критериев качества достижения и развития (аббревиатура «ККДиР»): модель описывает работу, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать.Например, инспектор отдела продаж оформляет накладные. Сколько именно документов он должен оформить за месяц или, скажем, за полгода, указать точно нельзя. Количество не зависит от желания или активности сотрудника отдела продаж. Важнее другое – чтобы он заполнял все формы правильно. Значит стоит ввести критерий качества достижения и развития, сформулировав его так: «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если ошибок нет, все в порядке. Если есть хотя бы одна существенная, показатель не выполнен. Делать расчеты не нужно. Или, к примеру, для «ERICHKRAUSE» важно, чтобы рабочий отдела продаж соблюдал правила техники безопасности. ККДиР может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.Модель компетенций описывает процессы, которые в принципе можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса «ERICHKRAUSE» важнее качество работы. Эту проблематику решают так: смотрят два документа и устанавливают, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР. Выделяют и выписывают на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.Затем смотрят другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой надо ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выбирают из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса «ERICHKRAUSE», работник должен проявлять качественно. Выписывают их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. Получается два списка. Сравнивают их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединяют такие пункты в один. Оставшиеся анализируют – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то ограничиваются двумя. Пять отличий ККДиР от KPI в стратегии управления персоналом: (1.) ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат. (2.) Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо. (3.) Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно. (4.) Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI. (5.) Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе.БиблиографияАнсофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2002.Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2006.Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5-е изд., стер. Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2007.Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.:Юнити-дана, 2013.-352 с.Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон.-мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2013. - 247 с. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебное, практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект,2012.Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 180 с.Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Манахимова М. Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом // Кадровик. № 7. - М.: ООО «Панорама», 2008.Маринцев Д.А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д.А. Маринцев, А.В. Суржиков // Казанская наука. – 2014. - № 3. – С. 110-112.Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2004.Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. - М: Проспект, 2012.Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с. Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Синяева И.М. Маркетинг: теория и практика: Учебник для бакалавров / Синяева И.М., Финуниверситет. - М.: Юрайт¸ 2013 – 265 с.Тебекин А.В. Управление качеством: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. - 205 с.Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013.