Совершенствование системы развития персонала организации (на примере Удачнинский ГОК АК «АЛРОСА» (ПАО))

Выделим рекомендации для данной организации с целью повышения эффективности системы развития персоналом:
1) для подбора и отбора кадров разработать новую анкету кандидата.
2) организация проведения адаптации новых работников,
3) квалифицированная оценка деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;
4) усовершенствовать мероприятия по обучению персонала;
5) разработать новые формы мотивации персонала.
6) разработать план корректирующих мероприятий по результатам опроса мнений работников.
В исследовании выявлено, что в АК «АЛРОСА» (ПАО) слабо используются приведенные выше методы для решения проблемы текучести персонала. Но если их применять на практике, проблема станет значительно меньше и незаметно отразится на выполнении задач АК «АЛРОСА» (ПАО). Некоторые методы исследования персонала не применяются в организации, так как требует финансовых и временных затрат, а имитационное моделирование требует также технического и программного обеспечения и наличия высококвалифицированного персонала.
Следовательно, для системы развития персоналом, оптимальным решением проблемы будет эффективная кадровая политика и выявление путей решений проблемы в системе развития персонала АК «АЛРОСА» (ПАО).
Из вышесказанного можно сделать вывод, о том, что управление развитием персонала является средством реализации кадровой политики АК «АЛРОСА» (ПАО), приводящих персонал в соответствие со стратегией АК «АЛРОСА» (ПАО). Отсюда следует, что мероприятия по работе с кадрами – отбор, адаптация, оценка, обучение и мотивация заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.
Проект мероприятий по реализации кадровой стратегии в совершенствовании развития персонала представлен в Приложении 8.
Проведем оценку эффективности и экономической целесообразности предложенных мероприятий.
1. Система подбора и отбора.
Во главе 2 нами выявлено, что анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка и не рациональна. В связи с этим, разработаем новую анкету кандидата и представим в Приложении 9.
2. Адаптация персонала.
Четкое описание всей процедуры по первоначальной адаптации, ее внедрение и формализация позволит уменьшить АК «АЛРОСА» (ПАО) уровень текучести кадров среди вновь прибывшего персонала, подготовить их к существующим условиям труда.
Эффективная программа по адаптации должна содержать следующие элементы:
задачи и цели процесса адаптации;
содержание всех запланированных мероприятий;
планируемые результаты программы адаптации;
график проведения данных мероприятий (сроки реализации данной программы в целом и каждого ее мероприятия в отдельности, ответственные за реализацию каждого мероприятия);
порядок проведения контроля адаптационных мероприятий, а также подведения итогов.
3. Оценка персонала.
На основании имеющихся проблемных областей в системе деятельности организации, внесем предложения по комплексу мероприятий, которые направлены на оценку труда персонала АК «АЛРОСА» (ПАО).
Оценка персонала поможет выявит уровень готовности работников по решению стратегических задач в перспективе. Применение нового метода Ассессмент-центра предоставят возможность по анализу профессионально-делового потенциала работников АК «АЛРОСА» (ПАО).
Если в АК «АЛРОСА» (ПАО) рационально и эффективно оценивать персонал во время проведения Ассессмент-центра, то далее проводится ротация и сформировывается кадровый резерв, и, таким образом, появляется возможность по заполнению управленческих позиций работниками своей организации.
4. Обучение персонала.
Как выявлено в работе, обучение работников в АК «АЛРОСА» (ПАО) должно распространятся на всех – от абсолютно неподготовленного работника до специалиста, который имеет большой профессиональный опыт.
5. Развитие новых форм мотивации труда персонала.
Данное мероприятие заключается в совершенствовании системы надбавок и доплат стимулирующего характера.
Как было выделено в предыдущей главе работы, в АК «АЛРОСА» (ПАО) не разработана система надбавок и доплат стимулирующего характера, в том числе и за профессиональное мастерство работника. Автором в выпускной квалификационной работе рекомендуется внедрение:
доплат по компенсации дополнительных затрат труда, которые вызваны сложными и напряженными условиями труда в организации;
надбавок, стимулирующих профессиональное мастерство, а также надбавок за стаж работы.
Итак, рассмотрим и обоснуем данные мероприятия более подробно.
1. Адаптация персонала. Процедура совершенствования адаптации персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО) призвана облегчить вхождение новых работников в жизнь организации. Примерный график проведения мероприятий по адаптации должен быть следующим (см. таблицу 21).
Таблица 21 – График проведения мероприятий по адаптации
Период времени / недели Наименование перечня процедур по работе с новым работником 1 Проведение презентации организации для принятых работников (на примере презентации организации по производству алмазов). Вручение «Книги работника». Экскурсия по необходимым для дальнейшей работы нового работника отделам и службам; посещение отделов и проведение информационных бесед с коллегами. 2-3 Сопровождение и наблюдение за действиями опытного работника, хорошо исполняющего свои обязанности 4 Сопровождающая работа с руководителем либо его заместителем 5 Наблюдение за работой опытного работника 6-11 Передача новому работнику всех дел по его области и отрасли ответственности 12 Подведение итогов испытательного срока.
В процедуре по работе с новым работником, ответственным за этот этап работы будет руководитель его отдела.
Чтобы внедрить в использование программу работы с персоналом в период адаптации, проведем расчет издержек на применение данной программы. Данные представим в виде таблицы 22.
Таблица 22 – Издержки на организацию и проведение мероприятий по адаптации работников АК «АЛРОСА» (ПАО)
Статья расходов Затраты, руб. по применению метода адаптации Премия наставнику 5000 Общехозяйственные расход, в т.ч. на приобретение брендовых наборов 9000 Расходы на разработку программы, разовая выплата 2400 ИТОГО в год: 16400
Как показали данные экономического расчета в таблице 22 от внедрения мероприятий по адаптации персонала организация понесет некоторые издержки, которые выражаются в расходах на мотивацию наставника, отвечающие за работу с кадровым составом, и линейного руководителя, а также расходы на канцтовары и хозяйственные нужды. В сумме издержки составят 16400 руб. в год.
Исходные данные для расчета экономического эффекта внедрения программы адаптации представлены в таблице 23.

Таблица 23 – Данные для расчета экономического эффекта
Показатель Значение Условное обозначение ожидаемое фактическое Количество нанятых работников 152 231 Кс Текучесть персонала 7,5 11,4 Км Затраты на поиск и подбор персонала 12000 руб. 60000 руб.
В результате внедрения данной программы ожидается снижение уровня увольняющихся с 11,4 до 7,5 процентов. В абсолютных цифрах снижение числа увольняющихся работников ожидается с 231 до 152 чел.
Из таблицы 17 также видно, что значение фактических затрат, которые заложены в резервный фонд по расходам на подбор и поиск новых кадров составляет 60 тыс. руб., а ожидаемое значение данного показателя за счет снижения уровня текучести кадров составит в прогнозном периоде 12 тыс. руб.
Поэтому можно сделать вывод о том, что затраты на привлечение и поиск 1 работника составляют 1, 090 тыс. руб.
Затраты на подбор и поиск новых работников на 48 тыс. рублей меньше. Исходные данные для анализа коэффициента текучести кадров представлены в таблице 24.
Таблица 24– Исходные данные для анализа коэффициента текучести кадров
Показатель Значение Условное обозначение фактическое ожидаемое 1. Коэффициент дополнительной заработной платы 1,5 1,2 Кд 2. Коэффициент текучести кадров, % 11,4 7,5 Кт
Ожидаемые значения по изменению уровня текучести кадров основаны на опыте иных золотодобывающих организаций, успешно проводящих мероприятия в сфере адаптации персонала. Снижение количества уволившихся работников, в среднем на начальном этапе (3 мес.) работы, составляет 40-55 процентов при условии реализации мероприятий по адаптации. Мы возьмем наименьшее значение – 40 процентов.
Представим основные данные от предложенных мер по адаптации в виде таблицы 25.
Таблица 25 – Социальный и экономический эффект от внедрения программы по адаптации персонала
Ожидаемое Фактическое Изменение Затраты на программу адаптации 16400 руб. - +16400 руб. Коэффициент текучести кадров 7,5% 11,4% 3,9% Затраты на подбор персонала 12000 руб. 60000 руб. -48000 руб.
Положительный эффект от внедрения программы по адаптации очевиден:
при внедрении программы по адаптации персонала в организации произойдет снижение уровня текучести кадров на 3,9%;
снижение затрат на подбор и поиск работников не только полностью покрывает затраты на программу, но и также организация экономит 31,6 тыс. руб. В масштабах организации – это не большие цифры, но данные денежные средства могут выступить источниками финансирования по другим программам, таких как, например, оценка персонала, которая необходима как связующее звено предлагаемых мероприятий.
3. Оценка персонала. Предлагаемая программа по оценке персонала методом Ассессмент-Центр планируется применять как программу всесторонней оценки и развития персонала:
определения результатов обучения работников;
отслеживания эффективности проведения мероприятий по адаптации на первоначальном этапе работы;
мониторинга текущей мобильности работника, его активности, а также отслеживания применения на практике полученных им знаний.
отслеживания применения на практике полученных им знаний.
У оценки персонала есть еще один весомый плюс, о котором редко вспоминают. Персонал организаций, в которой периодически проводится вневедомственная оценка качества текущей работы и результатов деятельности и работает лучше той организации, где данная практика не заведена. Работник всегда настороже и использует применяет навыки на практике всегда, а не находится в подвешенном и расслабленном состоянии протяженностью в несколько месяцев, пока не придет час очередной проверки.
Поэтому, можно говорить, что такое мероприятие не даст организации дополнительную прибыль в сумме, поддающейся измерению и описанию. Данное мероприятие направлено на то, чтобы связать вместе комплекс предлагаемых мероприятий, также обосновать впоследствии эффективность и целесообразность каждого из них, и также для того, чтобы держать персонал в тонусе, и заставить персонал применять полученные навыки и знания.
Каждый отмеченный этап работы работника в АК «АЛРОСА» (ПАО) предполагает использование определенных методов оценки, рассмотрим их в таблице 26.
Таблица 26 – Этапы работы работника в АК «АЛРОСА» (ПАО) и методы оценки
Методы оценки Этапы работы работника Подбор работника на вакансию Окончание испыта-тельного срока Текущая оценка результатов труда Перевод на новую должность Решение об обуче-нии Формирование кадрового резерва Решение об увольне-нии Аттестация + - - - + МВО + + РМ + + + - «360 градусов» + - + + Ассессмент-центры + + + + *(+ может применяться отдельно; – применяется только в сочетании с другими методами)

Из таблицы 26 видно, что наиболее положительно отмечен метод оценки Ассессмент-Центра, по той причине, что его можно применять в подборе кандидатов, осуществлять текущую оценку труда персонала, а также формировать кадровый резерв, о чем мы говорили выше в работе.
Из вышесказанного отметим, что оценка деятельности АК «АЛРОСА» (ПАО) опирается на показатели эффективности, которые выражаются в объективных показателях по развитию персонала. Для количественной оценки эффективности деятельности АК «АЛРОСА» (ПАО) необходимо обязательное определение затрат, которые необходимы для осуществления системы развития персоналом. Вместе с этим необходимо учитывать расходы как на содержание персонала организации, так и на его развитие и пополнение. Показатель, который характеризует кадровую политику, – это средние затраты по кадровым мероприятиям, рассчитываемые на одного работника организации.
Чтобы внедрить предлагаемую программу работы с работниками в период проведения комплексной оценки, рассчитаем затраты АК «АЛРОСА» (ПАО) на применение программы комплексной оценки работников и результаты покажем в таблице 27.
Таблица 27 – Затраты АК «АЛРОСА» (ПАО) на организацию и проведение мероприятий по оценке работников методом Ассессмент-Центра

Наименование статьи расходов Затраты по применению метода оценки, тыс. руб. Расходы на разработку программы, разовая выплата 3 Обучение работника предложенным методам проведения оценки, разовая выплата 0,5 Выплата по договору заключенному со специалистом проведения оценочных мероприятий 7 Общехозяйственные расходы: расходы на бумагоносители, канцтовары 3 Привлечение стороннего специалиста для проведения оценки методом Ассессмент-центра 1 Расход на разработку программы обучения 1,5 Расходы на разработку программы, разовая выплата 10 Итого в год: 21 Всего в первый год 31
Результат программы по работе с персоналом в период оценки выразится в затратах, которые связаны с расходами по обучению и разработке программы оценки, оплаты труда задействованного работника на этапе оценки, привлечение специалиста со стороны, который будет проводить ассессмент-центр, а также сумма общехозяйственных расходов. Всего затраты составят 31 тыс.руб. в год. Учет в таблице производился на основании того, что комплексный метод Ассессмент-центр проводился 1 раз в год.
Из осуществлённого в данной работе исследования, следует выделить то, что результаты по оценке труда работников АК «АЛРОСА» (ПАО) представляют собой итоговые индикаторы, фокусирующие внимание на базовых проблемах по работе с персоналом. Это такие проблемы как удовлетворенность работников, качество выполненной работы, текучесть кадров и исполнительская дисциплина.
Исследование, которое было проведено в работе и правильно проведенная оценка кадров АК «АЛРОСА» (ПАО) благоприятно повлияет на все сферы деятельности специалистов и руководителей. Работа, которая связана с проведением и организацией по оценке, позволяет более точно изучить свой персонал, улучшить подбор, использование и расстановку. Деловая оценка персонала выступает стимулом развития творческой инициативы и активности персонала, что весьма важно в современных конкурентных условиях.
Как показало проведенное исследование, современный метод Ассессмент-центр может использоваться практически во всех управленческих ситуациях, которые требуют получения оперативной, объективной и всесторонней информации о качествах работника.
4. Обучение персонала. На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что обучению персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) необходимо охватывать все сферы – от непрофессионального работника до специалиста.
Рассматривая технологию обучения в АК «АЛРОСА» (ПАО), делаем акцент на то, что это производственная организация. Отсюда вывод: основная часть работников – рабочий персонал. Обучение должно охватывать большую часть работников в направлении обучения смежным профессиям. В последующем взаимозаменяемость персонала выгодна не только организации, но и работникам, так как в таком случае оплата труда будет рассчитываться за совмещение должностей. Организация же избежит расходов на дополнительный подбор персонала.
В данной работе выделено, что одним из ветвей развития в сфере технологий системы развития персоналом является повышение квалификации и обучение работников организации.
Любой руководитель организации, даже не являясь тренером по обучению, может применять на практике в организации следующие правила (рисунок 18):

Рисунок 18 – Правила по обучению персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО)
Такой интерес обусловлен следующим: (рисунок 19):

Рисунок 19 – Элементы обучения персонала АК «АЛРОСА» (ПАО)
Данное обучение будет осуществляться при помощи сторонних организаций, которые предоставляют образовательные услуги иным организациям. Невозможно всех работников сразу командировать на обучение, именно поэтому руководством планируется проводить обучение в несколько этапов, которые будут следовать друг за другом. Такая организация обучения позволит в короткие сроки обучить всех работников организации. После прохождения своих обучающих тренингов управленческим персоналом, появится возможность по проведению обучающих семинаров на местах, чтобы в последствии сэкономить денежные средства на проведение других дополнительных занятий и семинаров по иным направлениям.
Расходы на обучение персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) на будущий год рассмотрим в таблице 29.
Таблица 29 – Расходы на обучение персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) на будущий отчетный период (год)

№ п/п Название и вид обучения Условия проведения, продолжительность дней Затраты, руб. 1 Аппаратчик-гидрометаллург (повышение разрядности) 4 6000,0 2 Слесарь 5 10000,0 3 Стропальщик 5 12500,0 4 Лаборант 2 5000,0 5 Повышение квалификации руководящего состава, курсы повышения для Руководителя СУП и менеджера по персоналу 6 76500,0 Всего 110000,0
Укомплектованность персоналом приблизительно одинаковая, то получается, что затраты на обучение персонала составят 110000 руб.
При оценке эффективности отдельных программ по системой развития персонала определяется влияние данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, экономия ресурсов и др.).
5. Рассмотрим развитие новых форм мотивации труда персонала АК «АЛРОСА» (ПАО).
Данное мероприятие заключается в совершенствовании системы надбавок и доплат стимулирующего характера.
Как было выделено в предыдущей главе работы, в АК «АЛРОСА» (ПАО) не разработана система надбавок и доплат стимулирующего характера, в том числе и за профессиональное мастерство работника. Автором в выпускной квалификационной работе рекомендуется внедрение:
доплат по компенсации дополнительных затрат труда, которые вызваны сложными и напряженными условиями труда в организации;
надбавок, стимулирующих профессиональное мастерство, а также надбавок за стаж работы.
Произведем расчет по затратам на установление доплат (за условия труда работы) на примере рабочего персонала. Рабочая категория персонала составляет основную долю работников на исследуемом организации – 1070 чел. (54%), но только для тех рабочих, которые проработали 5 месяцев с повышенным уровнем плановых показателей по реализации проектов в алмазодобывающей организации, средний уровень коэффициента составит 1,2.
Среднемесячный размер расходов на персонал, как рассмотрено выше в работе, составляет 42114,9 руб.
С учетом коэффициента, сумма выплат в месяц по категории «рабочий персонал», составит:
1070 × 42114,9 × 0,2 = 63088120,2 руб.
С учетом коэффициента, сумма выплат за год по категории «рабочий персонал», составит:
1070 × 42114,9 × 0,2 × 12 = 108151063 руб.
Сумма выплат для одного рабочего, с учетом коэффициента, составит:
1 × 42114,9 × 0,2 = 8422,98 + 42114,9 = 50537,88 руб.
Таким образом, заработная плата рабочего персонала увеличится с показателя 42114,9 до 50537,88 руб., что больше на 8422,98 руб.
Важно отметить, что из-за замены работника, согласно данным научных разработок и экономико-социологических исследований, производительность труда снижается на 10-15%. Поэтому, высокие показатели по труду выступают одним из основных индикаторов эффективности и рациональности системы кадрового контроля в организации. А снижение уровня текучести кадров и увеличение стабильности рабочего персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) может быть получено посредством применения ежемесячных надбавок за имеющийся стаж работы работника. Длительный стаж работы в организации способствует повышению профессиональных навыков, опыты труда и росту уровня производительности труда в организации.
В целях стимулирования профессионального мастерства специалистов АК «АЛРОСА» (ПАО), необходимо определить надбавки за высокий уровень профессионального мастерства. Надбавки начисляются работнику за фактически отработанное время. Надбавки устанавливаются в размере – 5%, 10% и 15%.
Однако, за нарушение производственной и трудовой дисциплины, либо по причине ухудшения показателей производительности труда персонала категории «специалисты», при переходе на иную работу, данная надбавка за высокий уровень профессионального мастерство отменяется.
Такие надбавки стимулирующего характера дадут возможность заинтересовать работников АК «АЛРОСА» (ПАО) и повысить производительность труда, а, главное, выполнить цели и задачи организации.
Также в качестве нематериальной мотивации, представим в таблице 30 мероприятия, направленные на улучшение вовлеченности и приверженности к организации, а также на улучшение условий труда, повышение производительности труда работников АК «АЛРОСА» (ПАО).
Таблица 30 – Протокол-график внедрения мероприятий, направленных на улучшение вовлеченности и приверженности к организации

№ п/п Группа факторов/мероприятия Ответственный Статус 1 РЕСУРСЫ 1.1. Оценка достаточности ресурсов на уровне: 1.1.1. «уровень работника» – выполняется самим работником учитывается при выдаче задания уровнем ГД2 ЗИД по направлениям постоянно 1.1.2. «цеха, подразделения» – выполняется уровнем ГД 2 учитывается при выдаче задания уровнем ГД1 ЗИД по направлениям постоянно 1.1.3. «организации» – выполняется уровнем ГД 1 учитывается при планировании ПТО и уровнем ИД ЗИД по направлениям постоянно 1.2. Привлечение к участию в совещании со службой снабжения представителей рабочих коллективов еженедельно Продолжение таблицы 30

1.3. Перераспределение ресурсов по процессам (горно-транспортная, вспомогательная техника) ЗИД по направлениям постоянно 2 ПРОЦЕССЫ, при запуске ГТК 2.1. Сокращение времени на заправку и ТО горной техники («горячая пересменка») ГТК постоянно 2.2. Внедрение графика мероприятий по сокращению времени простоев оборудования во время обеденного перерыва (смещение обеденного перерыва операторов вспомогательного оборудования карьера, использование операторов вспомогательного оборудования для работы на основном оборудовании во время обеденного перерыва, внесение необходимых изменений в должностные инструкции и приведение в соответствие др. документации необходимой для реализации этого проекта). ГТК постоянно 2.3. Организация заправки основного оборудования карьера в обеденный перерыв. ГТК постоянно 3 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 3.1. Создание электронного «ящика» обратной связи. нач.СИТ 3.2. Создание доски и размещение информации ПТО о выполнении производственных показателей, задачах\планах следующего месяца. ПТО постоянно 4 ПРИЗНАНИЕ 4.1. Размещение информации на информационных досках о достижении выдающихся показателей подразделений, коллективов или лично работников, листки-молнии, бегущая строка HR, ПТО постоянно по результатам выполнения месячного производственного плана 4.2. Награждение\поощрение работников на ежемесячных встречах ИД с работниками, вручение благодарственных писем, грамот, ценных подарков. HR, третья неделя на встречах ИД с коллективом 5 ЗАРПЛАТА 5.1. Усиление коммуникации с рабочими по текущей системе премирования, разъяснение начисления заработной платы, проведение собраний и личных встреч с работниками. HR постоянно 5.2. Обучение линейных руководителей силами службы HR:- Принципам определения размера постоянной и переменной частей вознаграждения,- Принципам, определяющим размер премии исходя из результатов труда HR постоянно 5.3. В рамках ежемесячных встреч с коллективом транслировать информацию об изменениях в системе оплаты труда и премировании. HR постоянно 6 ТОП-Менеджмент 6.1. В рамках ежемесячных встреч с ИД информирование о стратегии развития рудника, выполнения бюджета текущего года, выполнения плана по производственным показателям текущего месяца, квартала. Информирование о производственном плане бюджете на будущий год. ИД, ЗИД постоянно 6.2. Размещение информации по времени приема по личным вопросам с ИД – каждый понедельник. ИД постоянно 6.3. Доска обращения к руководству рудника (в здании Управления) HR постоянно 7 УСЛОВИЯ ТРУДА 7.1. Обследование социально-бытовых условий проживания работников. Анкетирование персонала по условиям проживания в общежитиях. HR, СОТ Январь-февраль 7.2. Разработка минимального стандарта бытового обслуживания. HR, СОТ 1 квартал 8 ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Продолжение таблицы 30
8.1. Введение ежемесячного профессионального Конкурса «Лучший по профессии» среди основных рабочих специальностей АК «АЛРОСА» (ПАО). HR, ГТК, СТОРО, ФК 1 квартал 8.2. Введение системы наставничества (по результатам Конкурса Лучший по профессии). HR, ГТК, СТОРО, ФК 2 квартал 9 СОЦПАКЕТ/БАЛАНС РАБОЧЕЙ И ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ 9.1. Приобретение инвентаря в спортивный зал. Комендант, СУП март 9.2. Установка Wi-Fi в общежитиях. нач. ИТ 4 квартал 10 КАРЬЕРНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ 10.1. Информирование персонала о наличии вакансий, с обновлением каждый месяц (Стенд Службы УП) HR постоянно 10.2. Разработка Индивидуальных планов развития 10.2.1. а) Составление ИПР для уровня ГД1 и перспективных ГД 2 силами СУП+ИД ИД HR 1 квартал 10.2.2. б) Составление ИПР для уровня ГД2 силами ГД1 ГД-1, HR 2 квартал 10.2.3. в) Составление ИПР для перспективных рабочих силами ГД2 ГД-2, HR 3 квартал 10.3. Разработка информационных материалов для молодых рабочих/специалистов о возможном карьерном росте 2 квартал 10.3. Проведение конкурсов проектов среди молодых специалистов АК «АЛРОСА» (ПАО) ЗИД, ПТО, HR 1 квартал Примечание к таблице:
Выполнить в 2019 году (минимум затрат и ресурсов) Создать стратегию реализации (требуются затраты и ресурсы)
Данные мероприятия разработаны для организации при условии работы в направлении совершенствования системы развития персонала.
Сводные данные экономических показателей предлагаемых мероприятий по улучшению системы развития персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) представлены в таблице 31.
Таблица 31 – Сводная таблица предлагаемых мероприятий по улучшению системы развития персонала АК «АЛРОСА» (ПАО)

Наименование мероприятий Содержание мероприятий Результат мероприятий 1. Подбор и отбор кадров Во главе 2 нами выявлено, что анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка и не рациональна. В связи с этим, целесообразно разработать новую анкету кандидата Анкета будет проще и доступнее для кандидатов, проходящих собеседование, в т.ч. на рабочие специальности.
Новая анкета сэкономит время, отведенное на собеседование, а информация, занесенная в анкету, будет четкая и отражает только главные характеристики кандидата. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая накопленный опыт Продолжение таблицы 31
2. Организация проведения адаптации новых работников Эффективная программа по адаптации должна содержать следующие элементы:
задачи и цели процесса адаптации;
содержание всех запланированных мероприятий;
планируемые результаты программы адаптации;
график проведения данных мероприятий (сроки реализации данной программы в целом и каждого ее мероприятия в отдельности, ответственные за реализацию каждого мероприятия);
порядок проведения контроля адаптационных мероприятий, а также подведения итогов При внедрении программы по адаптации персонала в организации произойдет снижение уровня текучести кадров на 3,9%, а также снижение затрат на подбор и поиск работников не только полностью покрывает затраты на программу.
В масштабах организации – это не большие цифры, но данные денежные средства могут выступить источниками финансирования по другим программам, таких как, например, оценка персонала, которая необходима как связующее звено предлагаемых мероприятий 3. Квалифицированная оценка деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением Данное мероприятие методом Ассессмент-Центра направлено на то, чтобы связать вместе комплекс предлагаемых мероприятий, также обосновать впоследствии эффективность и целесообразность каждого из них, и также для того, чтобы держать персонал в тонусе, и заставить персонал применять полученные навыки и знания. Метод оценки Ассессмент-Центра, по той причине, что его можно применять в подборе кандидатов, осуществлять текущую оценку труда персонала, а также формировать кадровый резерв Оценка персонала поможет рационально и эффективно оценивать персонал во время применения нового метода Ассессмент-центра, а также выявить уровень готовности работников по решению стратегических задач в перспективе 4. Усовершенствовать мероприятия по обучению персонала Обучение должно охватывать большую часть работников в направлении обучения смежным профессиям. В последующем взаимозаменяемость персонала выгодна не только организации, но и работникам, так как в таком случае оплата труда будет рассчитываться за совмещение должностей. Организация же избежит расходов на дополнительный подбор персонала 5. Разработать новые формы мотивации персонала Данное мероприятие заключается в совершенствовании системы надбавок и доплат стимулирующего характера Внедрение этого мероприятия будет стимулировать работников АК «АЛРОСА» (ПАО) и позволит уменьшить уровень текучести кадров. Доплаты за высокий уровень профессионального мастерства позволят стимулировать высококвалифицированные кадры и будут способствовать удержанию данных работников в организации После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые 3 месяца из 8-ми предполагаемых. Это время выделяется на адаптацию новых работников и перехода работающего персонала на новую систему в управлении. Поэтому, изменения, вызванные внедрением новой системы по управлению персоналом, только формируются на протяжении 5 остальных месяцев.
Выводы к главе 3.
С целью совершенствования стратегии управления персоналом АК «АЛРОСА» (ПАО), важно все мероприятия реализовать по плану:
1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;
2) представлена схема организации проведения адаптации новых работников и затрат на нее;
3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;
4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;
5) разработаны новые формы мотивации персонала.
6) разработан План-график корректирующих мероприятий, направленных на реализацию стратегии в условиях финансового оздоровления организации.
В ходе исследования организации было выявлено, что основное внимание при совершенствовании системы управления персоналом необходимо уделить развитию персонала. Было принято решение, что развитие необходимо начинать с самого начала работы работника в организации, то есть, начать с адаптации персонала. Была составлена программа адаптации работников объемом 12 недель, при этом планируется задействовать в этих мероприятиях 3 человек – менеджера по персоналу, принятого работника и руководителя подразделения, где работает отдельно взятый работник, затраты на проведение мероприятий составят 16400 рублей. Наряду с адаптацией будет проводиться комплексная оценка персонала, планируется вовлечь Руководителя СУП. Затраты на проведение подготовительных мероприятий, а также сопровождение мероприятий составят 31000 рублей.
Но, не смотря на то, что экономический результат выразился в увеличении издержек, при внедрении современных методов системы развития персонала в будущем периоде можно наблюдать повышение ценности персонала организации; повышение качества работы персонала и выработку механизма обратных связей между администрацией и работниками АК «АЛРОСА» (ПАО), которые проходят оценку.
Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, организация получает значительные социальные результаты, которые выражаются в стабилизации психологического климата в коллективе, уменьшении числа конфликтов, обеспечении полной реализации потенциала персонала и т.п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов.
1. Из теоретического материала отметим, что для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. Разработкой данной системы занимаются работники кадровых служб или приглашенные специалисты. Цель этих мероприятий заключается в том, чтобы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов на благо организации.
2. Анализ обеспеченности организации персоналом показал, что среднесписочная численность персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО) по состоянию на декабрь 2018 г. составила 1980 чел. Структуру численности персонала по категориям, в период 2017-2018 гг., при этом, самую большую часть работников составляют рабочие. Их число в 2018 г. было 1077 чел., по сравнению с данными 2017 г., – увеличилось число рабочих на 27 чел. Укомплектованность штата организации в 2017-2018 г. составила уровень от 95 до 98%, что соответствует нормам заполняемости кадрами и являются положительным показателем в деятельности АЛРОСА» (ПАО) за последние 2 года.
Мужской состав персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) по состоянию на 2018 год составил 63%, женский – 37%, что обуславливает прямую деятельность организации с тяжелыми и вредными условиями труда.
Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) по возрасту в 2018 г. представлена работниками в большей части в возрасте 46-55 лет. В 2018 г., их число составило 706 чел. в 2017 г. и 724 чел. в 2018 г., что больше базового показателя на 38%. Следует отметить, что данный показатель является завышенным и несбалансированным в организации, что показывает «старение» кадрового состава и выделяет низкий процент кадров молодого поколения.
Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) по образовательному уровню в 2018 г. представлена работниками в большей части с высшим образованием. В 2018 г. их число составило 1005 чел. (56%), однако данный показатель снизился в 2018 г. на 8%. Среднее-специальное образование в штате имеют 536 чел. и с уровнем среднего образования в организации работает 439 чел.
Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) по стажу работы в данной организации в 2018 г. представлена работниками в большей части со стажем работы от 4 до 10 лет. В 2018 г. их число составило 542 чел., однако этот показатель на 27% стал меньше базового периода 2017 г. Со стажем работы от 1 до 15 лет в организации работает 458 чел. Данный показатель считается положительным в том плане, что примерно ¼ часть персонала является постоянной величиной в кадровом составе. Эта часть работников отмечается приверженностью организации и постоянством идей и предложений для решения поставленных перед ними задач.
Следует отметить, что все показатели в обеспеченности персонала и его анализе, показывают сбалансированную картину в целом по организации.
Показатели движения персонала за последние 2 года имеют высокие значения, коэффициент:
текучести кадров увеличился на 1,14 в 2018 г.
стабильности (постоянства) персонала, коэффициент снизился в 2018 г. на 1;
оборота по приёму снизился на 0,96 в 2018 г.
оборота по выбытию снизился на 0,86 в 2018 г.
В 2018 г. в организацию принято 242 чел., уволилось 231 чел. (из 142 чел. по собственному желанию). На фоне данных показателей о текучести персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО) следует сделать вывод, что текучесть персонала в 2018 году составила 8,43%, что на 1,05% выше показателя 2017 года (7,38%). Однако, в 2018 году в организации АК «АЛРОСА» (ПАО) наблюдалась тенденция к изменению сложной ситуации в управлении персоналом, но все же она остается критической.
Оценка системы развития персонала организации показала следующее:
Планирование в вопросах персонала для организации АК «АЛРОСА» (ПАО) по своей сути объединяет интересы сразу двух сторон – как самой организации, так и ее работников. То есть, АК «АЛРОСА» (ПАО) обеспечивает стабильную работу своих производственных мощностей через укомплектованность квалифицированными специалистами. Из данных, представленных в ВКР отметим, что в плане подбора персонала для организации, наиболее применим метод «поиск внутри организации»: в 2018 году образовалось 187 вакансия и закрыты данным методом 61 из общего числа вакансий, в 2017 году таким методом было закрыто 52 вакансии. Метод «отбора работников через рекрутинговые организации» снизился в применении из-за своей затратности Основные ошибки в подборе персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) состоят в следующем:
– анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка, не учитывает специфику деятельности организации;
– не разработаны критерии отбора;
– собеседования с кандидатом носят формальный характер.
Результаты проведенного анкетирования по причинам, из-за которых им пришлось уволиться в период адаптации, выявили следующие проблемы:
– наибольшая группа (50%) уволилась из-за недовольства процедурой адаптации;
– 30% – уволились, так как им не хватило нужных знаний для работы.
Для формирования мероприятий по управлению карьерным развитием персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО) используется конкурсная процедура, в которой сможет принять участие любой работник организации. В АК «АЛРОСА» (ПАО) карьерный процесс персонала проводится только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм карьерного развития связан с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового планирования высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.
Обучение персонала в АК «АЛРОСА» (ПАО) имеет несколько направлений. Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект. На финансирование мероприятий по обучению персонала в 2018 году направлено 2 млн. 873 тыс. руб.
Важно также то, что текучесть кадров выше 20% в год сводит эффект от инвестирования в персонал к нулю. В АК «АЛРОСА» (ПАО) текучесть персонала составляет 11%, то есть находиться на уровне, позволяющем инвестировать в персонал.
В АК «АЛРОСА» (ПАО) применяется два метода деловой оценки работников: аттестации и деловой оценки «360 градусов». Среди недостатков в процедуре аттестации выделены следующие проблемы: оценка труда методом аттестации, не достаточно эффективный метод оценки работников, так как не в полной мере раскрывает способности и потенциал работников. Аттестация дает лишь возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Как показал проведенный анализ, АК «АЛРОСА» (ПАО) использует имеющийся потенциал персонала недостаточно полно.
Рассмотренная система мотивации и стимулирования труда в организации АК «АЛРОСА» (ПАО). Показала, что в отчетном году в целях совершенствования организации и качества труда, мотивации отдельных категорий персонала в росте производительности труда и повышения качества продукции были пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих и уточнена тарификация рабочих мест. В результате в премиальной части зарплаты доля премии за качество работ увеличена с 41,4% в 2017 г до 44,6% в 2018 году. Продолжена работа по подведению итогов ежеквартального соревнования среди коллективов за звание «Коллектив высокого качества труда». За 2018 год работники коллективов-победителей соревнования поощрены на общую сумму 800,0 тыс. рублей.
Также отмечено, что основной статьей расхода является заработная плата работников и месячные премии. Расходы на одного человека в месяц составили в 2018 – 38 935 руб., что на 17,52% выше базового периода. Следовательно, выплаты по работной плате в организации растут с каждым годом примерно на 15-17%. Также, наибольшую долю (48,7%) составляет сохраняемый средний заработок за неотработанное время; 34,5% – составили компенсационные выплаты; премии и другие выплаты стимулирующего характера составили 10,7%.
Из проведенной аналитической работы следует сделать вывод, что в целом, система управления персоналом организации АК «АЛРОСА» (ПАО) можно считать недостаточно эффективной, что подтверждают, как результаты проведенного анализа эффективности использования потенциала персонала в ходе прохождения производственной практики, так и представленная в данной работе характеристика системы развития персонала по основным направлениям кадровой работы.
3. С целью совершенствования стратегии управления персоналом АК «АЛРОСА» (ПАО), важно все мероприятия реализовать по плану:
1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;
2) представлена схема организации проведения адаптации новых работников и затрат на нее;
3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;
4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;
5) разработаны новые формы мотивации персонала.
6) разработан План-график корректирующих мероприятий, направленных на реализацию стратегии в условиях финансового оздоровления организации.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые 3 месяца из 8-ми предполагаемых. Это время выделяется на адаптацию новых работников и перехода работающего персонала на новую систему в управлении. Поэтому, изменения, вызванные внедрением новой системы по управлению персоналом, только формируются на протяжении 5 остальных месяцев.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
См. в отдельном файле







ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Организационная структура АК «АЛРОСА» (ПАО)










21


Система управления персоналом

Кадровое планирование

Проведение маркетинга персонала

Определение кадрового потенциала

Учет и нормирование численности работников

Определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством персонала

Вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Система мероприятий для рационального использования их трудового потенциала в процессе трудовой деятельности

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Прогнозирование и перспективное планирование кадров

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Анализ требований новых технологий к специальностям, рабочим местам, разработка перечня новых специальностей

Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и карьеры

Анализ трудовых процессов
Анализ качества жизни
Планирование социального развития

Виды развития персонала в организации

обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства

участие в работе семинаров, выставок

обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других учебных центрах

внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением преподавателей-наставников – лучших специалистов организации

деловые игры, тренинги