Стратегический анализ конкурентов и конкуренции

Компании в целом прошли через этап формирования производственной базы и перешли к этапу выстраивания и совершенствования сбытовых механизмов, включая создание сильного узнаваемого бренда как текущего ключевого фактора формирования стоимости компании.
Несмотря на то что на рынке молока присутствует значительное количество брэндов, многие из которых могут считаться общероссийскими, в каждом регионе лидирует продукция какого-либо местного производителя. Успешность локальных марок объясняется всеми уже перечисленными факторами – высокой ценой на привозную продукцию, настороженным отношением к молочным продуктам длительного хранения, а также доверием к местным производителям, большинство из которых присутствуют на рынке еще с советских времен.
Разработка грамотной маркетинговой стратегии, направленной на создание и продвижение молочных продуктов, дает возможность региональным предприятиям молочной промышленности увеличить число потребителей своей продукции, в том числе и за счет привлечения потребительской аудитории своих конкурентов. Этот путь развития, безусловно, является достаточно сложным и затратным, но именно он открывает предприятиям молочной промышленности перспективы для освоения региональных и федерального рынков молока и молочной продукции.


3.2. Анализ конкурентов предприятия на рынке молочных продуктов в Северо-Западном регионе
Северо-западный рынок молока поделен между игроками следующим образом: "Петмол" - 40%, "Пискаревский молокозавод" - 28%, "Вимм-Билль-Данн" - 8%, Danone - 5%, областные и иногородние производители - 15%, а мелкие молочные предприятия Санкт-Петербурга вместе контролируют 4%. Продукция предприятия распространяется в Санкт-Петербурге и в Ленинградской области, также небольшая часть продукции продается в Москве.
На рынке Санкт-Петербурга у «Пискаревского» завода существуют три серьезных конкурента - «Петмол», «Вимм-Биль-Данн» и Danone. Основная доля рынка принадлежит «Петмолу». Это объясняется советским наследием завода. До развала Советского Союза существовало Молочное Объединение, в котором «Петмол» был молзаводом №1, а «Пискаревский»- молзаводом №4, остальные молзаводы не имели особой значимости. Основное производство было развернуто именно на этих двух заводах, причем приоритеты были отданы молзаводу №1. В 90-е годы все заводы молочного объединения вошли по-разному. Так получилось, что «Петмолу» досталось самое хорошее оборудование и лучшие технологии. Объемы выпуска на первом молзаводе всегда были выше, следовательно и сырьевая база была шире. Именно наличие большей сырьевой базы позволяет «Петмолу» до сих пор оставаться лидером по продажам на рынке. «Петмол» теперь состоит в холдинге «Юнимилк», подконтрольном «Сибнефти». Это говорит о том, что у этого завода намного большие финансовые возможности. Безусловно, это является одним из конкурентных преимуществ этого завода. С другой стороны, политика в отношении сельхозпроизводителей более успешная у «Пискаревского». Возможно в дальнейшем это сыграет свою роль и некоторые совхозы перейдут к нему.
«Вимм-Биль-Данн»- сравнительно новый игрок на рынке, появился в 2002 году, купив бывший молзавод №5 «Роску». Он тоже обладает значительными финансовыми возможностями и постепенно увеличивает свое присутствие на рынке. Компания небезуспешно применяет различные конкурентные стратегии, в том числе демпинговую.
Конкуренты «Пискаревского» ведут достаточно агрессивную ценовую политику. Завод всегда старается сделать цены по аналогичным позициям ниже, чем у конкурентов. Это происходит ради того, чтобы сохранить своих покупателей. Естественно, что цены на продукцию, в первую очередь, зависят от ее себестоимости и нормы прибыли, которая необходима для жизнеобеспечения предприятия.
В этих условиях очень важной задачей является минимизация неоправданных издержек производства, высокая организация производственного процесса и жесткая дисциплина всего персонала. Предприятие «Пискаревский молзавод» эти задачи решает успешно. Благодаря тому, что предприятие выдерживает натиск сетей и не поддается их условиям, уровень рентабельности, согласно официальной статистике, самый высокий именно у «Пискаревского». Конечно, обладая большими финансовыми возможностями, конкуренты могут получать большее количество бонусов у сетей, хотя долгое время сильно демпинговать они не могут, чтобы не иметь большой отрицательной рентабельности. Да и повернуть условия контрактов с сетями назад, в свою пользу, скорее всего, будет практически невозможно. ВБД сейчас ведет свою политику таким образом: цены на продукцию по основным видам выше в магазинах частных предпринимателей, но ниже в сетях.
Общее состояние конкуренции можно оценить как среднее. Довольно высокие темпы роста рынка (10-12% в год) сдерживают компании от активной конкурентной борьбы.
Рынок молочных продуктов обладает большим потенциалом дальнейшего роста как в натуральном так и в стоимостном значении (потребление смещается в сторону более дорогого сегмента).
Отраслевой рынок находится в стадии роста, начинающим переходить в стадию зрелости. Потребительские предпочтения сформировались, появление новых крупных производителей маловероятно, но наблюдается положительная динамика роста объема продаж с темпами, присущими этапу роста. Компании разрабатывают новые свойства продукта (расширение ассортимента по вкусам, упаковке, разработка новых продуктов), при этом ведется активная рекламная кампания для привлечения новых потребителей и увеличения частоты использования продукции.
Рынок консолидировался, позиции основных компаний-производителей соков сформировались и ближайшие два-три года значимые изменения не прогнозируются. Положение основных участников российского рынка показано на рис. 3. Четыре компании-лидеры в производстве молочных продуктов образуют одну стратегическую группу конкурентов.

0,25


0,2



0,1


0



- 0,1

0 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3




Рис. 3. Карта рынка молочных продуктов: конкурентные позиции компаний (1 – Петмол, 2 – Пискаревский, 3 - Вимм-Биль-Данн, 4 - Данон).
Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном вкусов и упаковки, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.
В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.
Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.
3.3. Направления стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский»
Центральной задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. Образование союзов, ассоциаций или холдингов является сложным, многоступенчатым процессом, требующим существенного привлечения финансовых и профессиональных ресурсов. На данный момент ООО «СПМЗ «Пискаревский» контролирует большой процент сырья, что обеспечивает важное стратегическое преимущество. Однако имеющиеся достижения в созданной модели обеспечения предприятия сырьем требуют правового, организационного и финансового закрепления в той форме, которая бы полностью исключила фактор случайности.
Для решения этой задачи ООО «СПМЗ «Пискаревский» разрабатывается стратегическая программа, включающая:
вопросы реструктуризации компании с учетом ряда важнейших организационных преобразований;
механизм регулирования и контроля поставщиков, входящих в альянс;
систему устойчивого финансирования не только стандартных процедур поставки сырья, но и развития животноводческой базы, улучшения качества поголовья скота и внедрения современных технологий их обслуживания;
совершенствование механизма управления поставками сырья, внедрение систем автоматизации учета и управления;
установление постоянной обратной связи между предприятиями-производителями сырьевой продукции и заводом, перерабатывающим это сырье.
Наряду с решением вопросов, связанных с совершенствованием механизмов ресурсного обеспечения фирмы, разрабатывать системы мер по развитию производственной базы, расширению ассортимента выпускаемой продукции, внедрению новых прогрессивных технологических процессов, укреплению транспортной базы и совершенствованию логистических схем поставки сырья и готовой продукции, развитию маркетинговой базы, продвижению продукции на новые рынки, укрепления постоянных связей с потребителями продукции.
Важным достоинством исследуемой фирмы является постоянный поиск новых решений, способствующий повышению ее конкурентноспособности, уделение большого внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров, постоянная работа с персоналом. Постоянно растет и заработная плата работающих.
По многим причинам ситуация на рынке молочной продукции обостряется, появляются новые конкуренты, растет инфляция и цены на энергоресурсы, повышается себестоимость продукции, а следовательно, и цены на конечную продукцию.
В этих очень непростых условиях устойчивое позиционирование фирмы обеспечивается умелой организацией управления, высокой репутацией продукции, взвешенными финансовыми стратегиями.
Успешное предприятие должно предвидеть грядущие изменения на пике своего успеха, а не тогда, когда конкуренты будут решать эти задачи первыми. Поэтому должна быть перспективная программа технико-технологического развития, реинжиниринга и создания новых бизнес-процессов. Вместе с этой программой целесообразно разработать и финансовую стратегию, которая обеспечивала бы реализацию стратегической программы. Безусловно, предприятию за счет собственных средств реализовать такую программу будет трудно, следовательно, необходимо установить надежные отношения с, безусловно, авторитетным и абсолютно прозрачными банками или одним из них с целью получения необходимых в перспективе заемных средств – кредитов – долгосрочных кредитов для реализации избранной программы. Все эти меры должны быть подтверждены и проверены путем детальных тщательных расчетов.
Выполненный анализ дает основание полагать, что ООО «СПМЗ «Пискаревский» сумеет преодолеть серьезные трудности на своем пути и добиться нового качественного роста.













ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день конкурентная стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.
Цель работы заключалась в изучении существующих принципов и методов стратегического анализа конкурентов и конкуренции на примере конкретного предприятия и разработке на основе этого анализа предложений по его стратегическому развитию.
Для достижения поставленной в работе цели и в рамках сформулированных задач на первом этапе работы были исследованы теоретические и методические основы анализа конкуренции в отрасли и конкурентов, действующих в ней. Результаты, полученные на данном этапе работы, явились методической основой для последующей практической части.
Проведенный далее анализ хозяйственной деятельности ООО «Санкт-Петербургский молочный завод «Пискаревский» показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но отмечено, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения. Проведенный анализ конкуренции и конкурентов позволяет сделать следующие основные выводы. Общее состояние конкуренции можно оценить как среднее. Довольно высокие темпы роста рынка сдерживают компании от активной конкурентной борьбы.
Рынок молочных продуктов обладает большим потенциалом дальнейшего роста как в натуральном так и в стоимостном значении. Поэтому руководству ООО «СПМЗ «Пискаревский» очень важно использовать возможности среды и конкурентные преимущества для достижения стратегических целей предприятия.
На последнем и основном этапе выпускной квалификационной работы разработаны рекомендации по направлению стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». На основе проведенного анализа разработаны определенные предложения, исходя из того, что центральной стратегической задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. В качестве предпочтительного направления развития предлагается создание стратегического альянса с поставщиками сырья, при участии финансовых структур и рекламных агентств.
Реализация данного предложения позволит организации сформировать стратегию дальнейшего развития, адекватную требованиям внешней среды и возможностям организации, и получить определенный положительный эффект как с точки зрения управления, так и с точки зрения общего финансового состояния предприятия.
Практическая ценность данной работы заключается в возможности использования ее результатов при формировании стратегии развития не только на рассматриваемом предприятии, но и другими организациями в различных сферах и областях деятельности. При этом необходимо помнить о том, что область практического стратегического менеджмента и маркетинга является очень зависимой от происходящих в экономике изменений, и потому результаты работы и предложенный рекомендации могут стать обоснованными направления развития именно в текущий момент времени. В дальнейшим и всегда стратегия организации должна корректироваться, исходя из требований предъявляемых внешней средой и с учетом сильных и слабых сторон организации.





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Источники
Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности за 2005-2008 гг. ООО «СПМЗ «Пискаревский».
Литература
Бушуева И.Г., Гиринович О.А. Новое в технике и технологии производства молочных продуктов // Молочная промышленность, 2008. - №12
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
Кунц М. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2004. - №3
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
Попов С.А. Стратегичесий менеджмент. – М.: Дело, 2003
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Слабинов В.В. Ситуация на мировом и российском рынках молочных продуктов // Молочная промышленность, 2008. - №11
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1998.











2

















4









Рыночная доля

3

2

1

Темп роста компании











Цех приема молока

Сельхоз производители



Поступление молока

Сетевые
Магазины

Изготовление продукции

Частные
Магазины


Цех готовой продукции

Цех розлива

Творожено-сметанный цех

Покупатели

Заводоуправление

Предприятие


Юридическое бюро

Отдел экспл. зданий и сооружений

Строительный цех

Компрессорный цех

Зам. техн. дир. по кап. строительству

Технический отдел

Энергоцех

Технический директор

Бухгалтерия по работе с клиентами

Общая бухгалтерия

Финансовый отдел

Санитарный врач

Медпункт

Производств.-испыт. лаборатория

Творожено-сметанный цех

Цех розлива

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Главный бухгалтер

Зам. генер. директора по производству

Коммерческий директор

Автотранспортн. цех

Генеральный директор


Поступление продукции