Контроль бронирований в гостиничных предприятиях и аналогичных средствах размещения и разработка рекомендаций по повышению его эффективности (на примере гостиницы )

Если спрос невысокий, управленцы могут принять решение о дисконтировании и этой категории номеров, чтобы повысить их конкурентоспособность на рынке. В любом случае, до принятия окончательного решения об уровне цен, следует проанализировать комбинацию групповых заказов и индивидуальных клиентских обращений. С точки зрения системы управления доходами, максимизация доходов осуществляется путем планирования деловой активности гостиницы в зависимости от источников поступлений, рассчитываемых с учетом предполагаемых скидок. По мере определения основных генерирующих направлений бизнеса для каждого конкретного отеля, каждое из них подвергается тщательному анализу на предмет вклада в совокупный доход. Достаточно часто руководство отеля идет на установку скидок для групповых клиентов в том случае, если эта группа обещает в будущем стать постоянным клиентомМеркюр Арбат.В качестве проблем организации деятельности сотрудников по бронированию:отсутствие предупреждения гостя при смене номера и, как следствие, возникновение проблем с возвратом денег;повторное снятие платежных средств с карты гостя по дополнительным услугам, или услугам – бонусов клубной программы лояльности.Глава 3. Рекомендации по повышению прибыли с помощью контроля систем бронирования в отеле Меркюр Арбат3.1 Зарубежный опыт контроля бронирования в гостиничных предприятияхЖесткие условия конкуренции в гостиничном бизнесе требуют сегодня наиболее современного подхода к продажам услуг отеля. В рамках выработанной стратегии необходимо определить, какие категории клиентов способны дать гостинице наибольший доход, сформировать правильную ценовую политику, выбрать наиболее эффективные каналы продаж. Дополнительные задачи возникают в том случае, если отель переходит в более высокую категорию, подразумевающую иное ценовое позиционирование.Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.Показателен опыт Marriott использование RM в рамках управления доходов. Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход.В конце 1990 года корпорация Marriott провела рыночное тестирование новой для того времени политики ценовых тарифов в США и некоторых регионах Европы. Это исследование было направлено на выявление отношения индивидуальных клиентов к различным типам предложения и их последующую сегментацию. Для первых испытаний было выбрано три типа ограничений (барьеров): предварительная оплата услуг, невозмещаемый тариф и тариф, не допускающий внесения изменений. Первый тест. Первый тест по продвижению продаж, обеспечивающихзагрузку номерного фонда в выходные дни, был проведен в декабре 1990 года. 179 гостиниц цепи Marriott предложили потенциальным клиентам скидку «выходного дня» в $49, предполагающую невозмещаемую оплату услуг размещения за 14 дней до заезда. В течение этого периода, традиционно считающегося периодом низкого спроса, было продано более 54 000 ночевок, которые составили почти 70% прирост продаж. При этом 11% клиентов, воспользовавшихся этим предложением, заявили, что при старых условиях не планировали осуществить путешествие. Второй тест. Следующий тест был проведен в 1991 году и предлагал 60% скидку при условии предварительной оплаты услуг проживания за 14 или 21 день до заезда. Специалисты Marriott хотели выяснить, как клиенты среагируют на это предложение в период летнего сезона. Ответ был более чем утвердительный. В этот период было заказано почти четверть миллиона ночевок, что было вдвое больше запланированного. Две трети из этих ночевок, реализованных в рамках проводимой программы, представляли чистое приращение бизнеса. Третий тест. В период с 22 ноября по 2 декабря 1991 года и с 13 декабря по 5 января 1992 года Marriott вновь предложила программу скидок в $49, $59 и $69 с условием предварительной оплаты проживания за 14 дней до заезда. К сожалению, результаты реализации этой программы не были доступны прессе. Четвертый тест.Зимой 1992 года корпорация Marriott вновь провела программу, предполагающую предварительную оплату услуг проживания за 14 и 21 день. Основной целью этого теста являлось уточнение реакции клиентов в периоды снижения отпускной активности. Помимо этого около 20 гостиниц цепи самостоятельно экспериментировали со скидками, отличающимися от основной программы по видам предварительной оплаты, типам предварительного бронирования и условиям, предполагающим частичное возмещение оплаченных и ликвидируемых заказов. Таблица 3.1Тарифные барьеры корпорации MarriotТип тарифаПредварительный заказНеобходимоеусловиеДопускаемыеизмененияВремя действияПредварительнаяоплата3 дняНикакихНикакихБудние дниПредварительноебронирование7 днейВозмещениеопределенногопроцента отсуммы заказаИзменение датыприбытия, но неколичества ночевокВыходные дни14 днейВозмещениефиксирован-ной суммыНеограниченные,но без возмещения средств21 деньПолный воз-вратНеограниченные30 днейПолный воз-вратНеограниченныеРеакция гостиничной индустрии на инновации корпорации Marriott была неоднозначной. Одни считали, что эта политика не отражает потребностей клиентов, другие, наоборот, начали экспериментировать с программами зонтичных тарифов. Возможно, наиболее общая точка зрения на эту проблему была высказана на страницах «USA Today» корреспондентом D. Carroll написавшем в 1991 году, что гостиницам, наряду с новыми экспериментами в области ценообразования, нужны также сложные компьютерные системы, помогающие управлять продажами и предохраняющими от реализации большого объема гостиничных номеров по заниженным тарифам. В этой связи D.Carroll приводил слова исполнительного вице-президента Hospitality Franchise System Robert McGrail, управлявшего торговыми марками Howard Johnson и Ramada, говорившего, что «многие компании просто не могут управлять этими процессами. Способность системы резервирования отеля предлагать приемлемые клиентам тарифные планы будет влиять на решения по реализации продаж». Несмотря на различные предсказания, программа тарифных планов, предложенная корпорацией Marriott, не вызвала негативной реакции со стороны потребителей. Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения, Marriott облегчал клиентам понимание процессов приобретения этих услуг. Рыночное исследование, проведенное после реализации первых двух тестов, показало, что две трети опрошенных в данной ситуации признали требования предварительной оплаты «разумными» и «справедливыми». Из тех, кто осуществил предварительную оплату услуг проживания на предложенных условиях, 87% готовы были воспользоваться преимуществами этого предложения повторно. В рамках этого же исследования было выявлено, что 87% всех путешественников, использующих программы предварительной оплаты, относятся к сегменту отдыхающих.Тест, проведенный Marriott, и последующее рыночное исследование показали, что ценообразование, базирующееся на различных тарифных планах, является конкурентоспособным, по крайней мере, для формирования цен со скидкой. Зонтичные тарифные планы решали следующие задачи: 1) позволяли более явно сегментировать рынок деловых клиентов; 2) повышали уровень доверия рынка к устанавливаемым ценам благодаря использованию логичных тарифных схем; 3) позволили привлечь дополнительных клиентов3.2 Рекомендации по повышению эффективности отеля Меркюр АрбатОдним из элементов повышения эффективности является развитиепрограмм лояльности отеля Меркюр Арбат. Характерной отличительной чертой именно этой программы лояльности является, так называемая, возможность быстрого достижения элитного статуса гостя сети отелей Меркюр. Выделяются три уровня участия: Клубный. Его может получить любой постоялец гостиницы сразу же, заполнив соответствующую регистрационную форму в интернете или на ресепшене гостиницы;Золотой. Для получения необходимо прожить 15 ночей в гостиницах брендов Меркюр или накопить 20'000 бонусных баллов. При выполнении условий, переход осуществляется автоматически, без каких-либо действий и заявлений;Платиновый. Для получения необходимо прожить 50 ночей в гостиницах брендов Меркюр или накопить 60'000 бонусных баллов. При выполнении условий, переход осуществляется автоматически, без каких-либо действий.Прилагается использовать следующее распределение бонусов по уровня лояльности к отелю Меркюр Арбат.Таблица 3.2Предложения по распределению бонусов от отеля Меркюр Арбат в зависимости от уровня лояльностиВознаграждение \ Уровень участияКлубный Золотой Платиновый Бесплатный интернет+++Бонусные ночи учитываются для получении элитного статуса+++Выделенная линия телефонной поддержки+++Гарантированное наличие номера  за 3 дняЕженедельная пресса+++Накопленные баллы никогда не сгорают+++Нет запрещенных дат на использование бонусных ночей+++Перенос заработанных ночей на следующий год  +Повышение категории номера  +Поздний выезд 3+++Приоритетная (индивидуальная) регистрация заезда ++Увеличение количества получаемых баллов за проживание +10%+50%Количество ночей (в год) для получения уровня11550Количество ночей / брендов (в год) для получения уровня 4 10 / 340 / 4Количество баллов (в год) для получения уровня 20'00060'000Так же для повышения эффективности отеля Меркюр Арбат предлагается тарифные планы - yield class: 1) Индивидуальные туристы (ИТ). Обычно эта категория клиентов не отличается какими-либо особенностями в отношении сроков бронирования гостиницы и способов оплаты. Как правило, эти клиенты бронируют гостиницу в последний момент или обходятся вообще без этого, покупая номер непосредственно в отеле. В этом случае тарифная политика отеля на них не распространяется, также как и скидки, за исключением некоторых особых случаев (например, пакет выходного дня). 2) Корпоративные клиенты (КК1 – 10%). Клиенты, приобретающие услуги размещения по линии предприятий, с которыми у данной гостиницы существует соглашение на обслуживание. Поздние сроки бронирования, а также ограниченные сроки пребывания (как правило, со вторника по четверг) Сегмент дохода, группа клиентов, имеющая одинаковые покупательские возможности, использующие сходные методы бронирования и имеющие одинаковое значение для гостиницы в целом. не позволяют этой категории клиентов рассчитывать на большие скидки. Компании, которые заключают договор с гостиницей, получают право на скидки при определенных условиях. Они касаются количества ночевок, которые клиенты, направляемые данной фирмой, должны осуществить в отеле. Скидка в 10% обычно предоставляется тогда, когда компания выкупает ежемесячно не менее 25 номеров. 3) Корпоративные клиенты (КК2 – 20%). При условии ежемесячного приобретения блока в 50 мест фирмы могут рассчитывать на более высокий процент скидки с основной цены услуги. Это так называемый корпоративный тариф. Клиенты второй и третьей сегментных групп могут также быть объединены в единый yield class, что дает основание для их рассмотрения в общем сегменте. 4) Тарифы выходного дня (ТВД) предназначены для семейных пар или внутренних туристов, желающих провести выходные в гостинице и реализовать некую культурную программу. Этими же льготами могут пользоваться и иностранные туристы (туры на уик-энд). Обычно в выходные дни загрузка городских гостиниц падает, поэтому они заинтересованы в привлечении дополнительных клиентов за счет предложения соответствующих скидок. В то же время, отелю выгодно устанавливать несколько различных тарифов, для того чтобы максимизировать возможный экономический эффект. С этой целью можно предусмотреть следующие тарифные планы (с соответствующими ограничениями): При бронировании как минимум за 5 дней до предполагаемого заезда минимальный срок пребывания — 2 ночи. Преференциальный тариф — Х руб. для 1 или 2 человек. Действует с пятницы по понедельник. Можно предусмотреть еще какую-нибудь маркетинговую акцию, направленную на повышение потенциала заполняемости гостиницы. 5) Сегмент «неделя деловых клиентов» (ДН). Здесь могут выдвигаться такие условия, как проведение как минимум 4 ночей в отеле. Приложением может выступать требование обязательного включения питания в пакет услуг. 6) Сегмент групповых туристов (ГТ). Этот сегмент компонуется клиентами, чувствительными к цене, для них ценовой фактор представляется основным. Эти группы туристов планируют свои поездки заранее, что предполагает возможность сочетать их с фактором сезонности59. В данном случае может быть установлен следующий тарифный план: минимальное количество клиентов в группе, ограничение по срокам бронирования (до 30 дней до начала заезда), внесение предоплаты в размере Х% за 20 дней до начала заезда, планирование графика заезда. 7) Сегмент «горящих» групповых туров (ГГТ). Клиенты этой категории также чувствительны к цене, но еще более — к дате заезда. Как правило, они бронируют в последний момент или очень близко к сроку прибытия. Здесь можно вводить следующие ограничения: требование наличия минимального количества туристов в группе, ограничение времени подачи заявки и внесение существенной предоплаты при подтверждении брони. Далее, этот тариф может меняться в зависимости от даты (дня недели) заезда, например, буднего дня или выходного, с тем, чтобы избежать конфликта интересов с другими клиентскими группами. 8) Эксклюзивный тариф (ЭТ). Здесь могут быть объединены тарифные планы по сегментам, выделенным достаточно давно, но продолжающим действовать, хотя и в ограниченном масштабе, поскольку они не укладываются в рамки новой сегментации. Здесь же рассматриваются клиентские группы, не подпадающие ни под какие другие классификации. 9) Иностранные групповые туристы (иностранные индивидуальные туристы) — ИГТ. Развитие этого сегмента может проходить в форме выделения особых блоков на условиях, оговоренных специальными контрактами. Там же оговариваются и условия предоставления специальных тарифов (выстраиваются тарифные барьеры). 10) Сегмент «центральное бронирование» (ЦБ) — может выделяться в особую категорию для того, чтобы позволить руководству гостиницы оценить вклад службы центрального бронирования в заполнение гостиницы.В таблицах 3.3 и 3.4 иллюстрируют ситуацию с бронированием услуг размещения в два различных периода — период повышенного спроса, в связи с проведением какого-либо мероприятия, и в обычный период. Таблица 3.3Средний сезон Меркюр Арбат (особых мероприятий не проводится) (реальная вместимость 109 номеров)СегментыПонед.ВторникСредаЧетвергПятницаСубботаВоскр.ВсегоДаты18.06.201919.06.201920.06.201921.06.201922.06.201923.06.201924.06.2019ИТ10202020153391КК1-10%153535351522139КК2 - 20%153535351522139твд1500010202065нд555553331гт20000203030100ггт20151515203535155эт555555535игт1555515202085ЦБ(ТВД)(ИТ)(ИТ)(ИТ)(ИТ)(ТВД)(ТВД)0Итого120120120120120120120В таблице, количество выделенных номеров превышает объем номерного фонда, имеющегося в отеле. В данном случае квотирование включает некоторое «избыточное» количество заказов (овербукинг), объем которого определяется на основании сведений о проценте ануляций и неявившихся клиентов (noshow), взятых по средневзвешенной величине за период Д – 60, что позволяет увеличить потенциал продаваемых номеров. В дальнейшем, по мере осуществления бронирований, нужно будет контролировать эволюцию этих показателей (ануляций и no-how), чтобы обезопасить от потерь сегменты, приносящие максимальный доход. Для этого в гостиничной практике обычно «закрывают» бронирование по наименее прибыльным сегментам, оставляя доступными «сильные» сегменты и подталкивая к ним потребительский спросТаблица 3.4Высокий сезон Меркюр Арбат (события 23 и 24 числа) (реальная вместимость 109 номеров)СегментыПонед.ВторникСредаЧетвергПятницаСубботаВоскр.ВсегоДаты20.08. 201921.08. 201922.08. 201923.08. 201924.08. 201925.08. 201926.08. 2019ИТ101535351033111КК1 - 10%153525251522119КК2 - 20%153525251522119твд1500010202065нд555553331гт25000253535120ггт201500253030120эт550055525игт1055515202080ЦБ(ТВД)(ИТ)(ИТ)(ИТ)(ИТ)(ТВД)(ТВД)0Итого1201159595125120120Все эти показатели будут уточняться по мере осуществления бронирований и поступления новой информации. Когда гостиница начинает внедрять метод квотирования, у нее возникают сложности с правильным определением объема квот, выделяемых каждому сегменту.Принимая во внимание историческую статистику месячной давности (Д – 30), можно использовать простую тарифную сегментацию по нисходящему рейтингу (по принципу 40% к имеющемуся количеству номеров). Тогда получится следующая картина: ИТ = 15 номеров; KК1 = 15 номеров; KК2 = 15 номеров; ЦБ = 10 номеров; ДН = 5 номеров; ЭТ = 5 номеров; ИГT = 5 номеров. Итого: 70 номеров из 109 Затем при бронировании размещения по одному из указанных сегментов достаточно было бы вычесть забронированные номера из общей квоты, предоставленной сегменту. Применение этого метода (статистического) может позволить обеспечить реализацию запланированных объемов, но не поможет оптимизировать доход. Действительно, если все номера, относящиеся к сегменту К1 и К2. проданы (в объемах. предусмотренных квотированием), а в других сегментах еще остаются невыкупленные номера (в момент времени Д – 10), то можно предположить, что гостиница потеряет часть дохода, если не пересмотрит ранее установленные квоты (см. табл. 3.5). Таблица 3.5Динамика заполняемости Меркюр Арбат клиентами из различных сегментов (реальная вместимость 109 номеров)СегментыТарифыКол-во выделенныхномеровБронированиеСвободныеномераВсегоИТ10 5002525025КК110 4502525025КК210 40025131225ЦБ10 380101910дн10 3505235ЭТ10 3005145ИГТ10 2805235Всего1006931100В этом случае будет применяться принцип «переноса», который состоит в том, чтобы «перемещать» количество забронированных номеров в пределах различных сегментов. Вместо того, чтобы применять различные квоты по сегментам, фиксировано закрепленные за каждым из них, квоты, выделяемые тому или иному сегменту, будут налагаться или переноситься на квоты, выделенные прочим сегментам с другим уровнем доходности. Это позволит «защитить» сегменты, дающие более высокую прибыль (см. табл. 3.6). Таблица 3.6Пример перемещения брони между различными сегментами клиентов Меркюр Арбат (реальная вместимость 109 номеров)СегментыТарифыКол-во выделенныхномеровИТ10 50070КК110 45055КК210 40040ЦБ10 38025дн10 35015и10 30010ИГТ10 2805Всего220Действительно, если все номера Меркюр Арбатс высокой рентабельностью уже проданы, этот метод позволит использовать остающиеся в наличии предназначенные для сегментов, приносящих более низкую прибыль.Существуют различные способы «переноса» тарифов. Здесь мы рассмотрели только метод протекционистского, или «защитного», переноса, который, как кажется, неплохо прижился в гостиничной практике, отталкиваясь от принципа, положенного в основу тарифной сегментации (тарифные барьеры). Согласно этому принципу, клиентов, чувствительных к цене, побуждают бронировать места заранее. Таблица 3.7Динамика заполняемости Меркюр Арбат клиентами из различных сегментов (реальная вместимость 109 номеров)СегментыТарифыКол-во выделен-ных номеровБронированиеСвободные но-мераИТ10 50070—67КК110 45055—52КК210 40040337ЦБ10 38025—22ДН10 35015—12ЭТ10 30010—7ИГТ10 2805—2Всего2203199Если номера, предназначенные для сегментов ИГT и ЭТ, не проданы, их можно использовать для тех тарифных сегментов, которые пользуются спросом. Если в срок Д – 10 у меня остаются номера по сегментам ИГT и KК2, Меркюр Арбат может их продать клиентам сегмента КК1, и выиграть в доходах. Этот метод состоит в том, что количество номеров, забронированных по одному из сегментов, вычитается из квот, предусмотренных по каждому из оставшихся сегментов. Это позволяет как можно быстрее закрыть низкие та- рифы.ЗаключениеКак показало проведенное исследование служба бронирования (Reservation Department) является одной из базовых в рамках продаж «продукции» и всей деятельности гостиницы. К функциям Reservation Department (службы бронирования) относятся: прием заявок на поселение и их обработка; составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда. Сотрудники Reservation Department обычно делятся на следующие категории: менеджер, который возглавляет подсектор, специалисты отдела бронирования. Для оценки роли Reservation Department в гостиничном деле рассмотрим особенности современного технологического (гостиничного) циклом обслуживания клиентав гостиницах. В раках исследования были выявлены перспективные технологий, которые выйдут на рынок в сфере услуг гостиниц:1. Персонализация .2. Технология распознавания. 3. Роботы при бронировании.4. Он - лайн бронирование5. Мобильные приложения.6. Голосовые технологии.7. Чат-боты и искусственный интеллект 8. Дополненная и виртуальная реальность - основные потребительские технологии современности9. Интернет вещей - умные объекты, способные взаимодействовать10. Блокчейн - инновационная технология будущих путешествий11. Самообслуживание.Проведенный анализ показал, что отеля Меркюр Арбатявляется отелем класса 4 звезды. Гостям предлагается выбор из 109 номеров: классических, номеров категории Privilege, сьютов, смежных номеров и 3 номеров для гостей с ограниченными возможностями. Все номера отеля имеют современную отделку и полностью оснащены новейшим оборудованием. Все номера для некурящих. К услугам гостей: бесплатный WIFI, круглосуточное обслуживание, фен, сейф, глажка, ЖК-телевизор с каналами на разных языках, бесплатная гигиеническая косметика, приборы для приготовления кофе/чая, прачечная.Служба бронирования Меркюр Арбатсостоит из менеджера службы бронирования (guest relation manager) и агентов по бронированию мест в отеле. Следует отметить, что ситуация со службой бронирования отличается двойным подчинением - ее работу контролирует не только front office manager, но и директор отдела маркетинга (коммерческий отдел).В рамках организации деятельности службы бронирования Меркюр Арбат можно выделить следующие категории гостей: «Гость с улицы» – гость, бронируюший номер Меркюр Арбат за стойкой ресепшен при своем первом посещении – 10% гостей; Ожидаемый гость Меркюр Арбат – гость, сделавший бронирование проживания заранее – 50% гостей. Клубных гость Меркюр Арбат - гость в рамках программы лояльности сети Holiday Inn – 40 % гостей.Источники получения заявок на бронирование Меркюр Арбат: туристские компании,фирмы- организаторы мероприятий в секторе MICE, корпоративных заказчиков,системы бронирования GDS, ADS. физические лица,корпоративные заказчики. Служба бронирования Holiday Inn «L» должна постоянно следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать, увеличивая стоимость размещения и давая организации более высокий доход.В качестве проблем организации деятельности сотрудников по бронированию:отсутствие предупреждения гостя при смене номера и, как следствие, возникновение проблем с возвратом денег;повторное снятие платежных средств с карты гостя по дополнительным услугам, или услугам – бонусов клубной программы лояльности.Решением является:Развитие программы лояльности является, так называемая, возможность быстрого достижения элитного статуса гостя сети отелей Меркюр;Предлагается тарифные планы - yield class: 1) Индивидуальные туристы (ИТ). 2) Корпоративные клиенты (КК1 – 10%). 3) Корпоративные клиенты (КК2 – 20%). 4) Тарифы выходного дня (ТВД). 5) Сегмент «неделя деловых клиентов» (ДН). 6) Сегмент групповых туристов (ГТ). 7) Сегмент «горящих» групповых туров (ГГТ). 8) Эксклюзивный тариф (ЭТ). 9) Иностранные групповые туристы (иностранные индивидуальные туристы) — ИГТ. Пи бронировании размещения по одному из указанных сегментов достаточно было бы вычесть забронированные номера из общей квоты, предоставленной сегменту. Применение этого метода (статистического) может позволить обеспечить реализацию запланированных объемов, но не поможет оптимизировать доход. Этот метод позволит использовать остающиеся в наличии предназначенные для сегментов, приносящих более низкую прибыль.Список литературыБолодурина М.П. Адаптация зарубежного опыта развития туристической индустрии как драйвера роста национальной экономики / М.П.Болодурина, А.И.Мишурова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2018. - Т.14, вып.1. - С.19-36.Воронкова Л.П. Интернет как информационный ресурс международного туризма // Информ. общество. - 2018. - N 2. - С.49-53.Гостиничное дело: учебник / под ред. д. иск., проф. Н.М. Мышьяковой, к.культ., доц. С.Г. Шкуропат. – СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2013. – 314 с.Гостиничное дело / под ред. д. иск., проф. Н.М. Мышьяковой, к.культ., доц. С.Г. Шкуропат. – СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2013. – 314 сГостиничный менеджмент / В.М. Сергиенко, А. Л. Лесник.—СПб.: Лань, 2016.—322 с.Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом/ А. Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2015.—272 с.Григорьева Д.К. Современная инфраструктура туризма, комплексное развитие дестинации / Д.К. Григорьева // Материалы XIII Международной научной конференции молодых ученых и аспирантов «Наука. Образование. Молодежь». – Майкоп: изд-во АГУ, 2016.– 410 с. – С. 44-48. Григорьева Д.К. Необходимость корректировки предубеждений, установок и стереотипов разных целевых групп при создании туристского продукта, основанного на концептуальном туристско-рекреационном аттракторе моноориентированных территорий / Д.К. Григорьева // Петербургский экономический журнал: научно-практический рецензируемый журнал – СПб., 2016. – № 1. – С. 74-80. Дунец А. Н. Проектирование и продвижение регионального туристского продукта / А. Н. Дунец; Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова. – Барнаул : Изд-во АлтГТУ, 2014. – 163 с. Джанджугазова Е.А. Туристско-рекреационное проектирование.—М.: Академия, 2014. 217 с Евреинов О.Б. Инфраструктура туризма: стратегия развития – СПб.: БАТ, 2014—340 с.Колерова В. Скованные цепью // Бизнес журнал.—2013.—N 10.—С.20-23.Корелина А.С. Оценка влияния факторов на удовлетворенность клиентов качеством услуг организаций гостиничной индустрии // Микроэкономика.—2016.—N 6.—С.64-71.Кусраева О.А. Использование традиционных и инновационных маркетинговых практик российскими компаниями: результате эмпирического исследования / О.А.Кусраева, В.А.Ребязина // Инновации.—2017.—N 11.—С.65-75 Лапенко И.В. Эко-отели—инновация в гостиничном бизнесе // Человек и мир: психология риска, инноваций, конфликта сборник научных трудов—2016.—С. 192-194.Лашманова Н.В. Формирование стратегии развития организации сферы услуг / Н.В.Лашманова, А.Е.Лоренц, И.Г.Бычков // Инновации.—2013.—N 11.—С.120-122.Лунева Е.И. Критерии качества и эффективность предприятий индустрии услуг // Стандарты и качество.—2014.—N 11.—С.48-51. Материалы Меркюр Арбат - М., 2019Огнева С. Что является основой эффективного гостиничного бизнеса? // Стандарты и качество.—2014.—N 6.—С.87-89.Окрепилов В.В. Гостиничный бизнес нуждается в сертификации // ЭКО.—2013.—N 2.—С.180-182.Отельный менеджмент /под.ред. С.В.Дементьева/ Томск—Издательство Томского политехнического университета, 2015.– 160 с Печерица Е.В. Теоретические и практические аспекты внедрения инноваций в туризме и гостиничном бизнесе //Физическая культура. Спорт. Туризм. Двигательная рекреация. – 2016—Т. 1. № 2.—С. 34-41.Проектирование гостиничной деятельности / под ред. Л.А. Ульянченко. — М. : КНОРУС, 2016. — 224 Поляков А.В. Гостиничный бизнес // Актуал. пробл. совр. науки.—2017.—N 2.—С.40-47.Попов Л.А. Трансформация спроса на туристские услуги в России в условиях санкций / Л.А.Попов, А.И.Кошелева, А.В.Романюк // Регион: экономика и социология. - 2017. - N 3. - С.158-173.Технология гостиничного сервиса / Н.В.Корнеев, Ю.В.Корнеева, И. А. Емелина. — М. : «Академия», 2011. — 272 сТехнологии гостиничной деятельности/ Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева – М.: Академия, 2016.—284 с.Технологии гостиничной деятельности / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов.—М.: «Дашков и К°», 2013.—176 с.СайтРосстата URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/#Сайт Комитета по туризму города МосквыURL:http:// //www.mos.ru/tourism/structure/