Альтернативные цели фирмы

Угрозы – факторы, получившие в среднем оценку «-1» (негативное влияние), также с высокой вероятностью реализации.
Таблица 11. Оценка внешних факторов
№ Внешние факторы Степень влияния фактора Вероятность реализации фактора 1 Политические факторы 1.1 Внутреннее законодательство (по отрасли) +1 1 1.2 Международное законодательство +1 0 1.3 Регулирующие (отраслевые и т. п.) нормы и подзаконные акты +1 1 1.4 Группы влияния на рынок 0 1 1.5 Экологические проблемы 0 0 1.6 Влияние государства в отрасли 0 0 2 Экономические факторы     2.1 Экономическая ситуация 0 1 2.2 Ставка рефинансирования 0 1 2.3 Уровень инфляции 0 1 2.4 Инвестиционный климат в отрасли +1 1 2.5 Налогообложение 0 0 2.6 Сезонность 0 0 2.7 Платежеспособный спрос -1 1 2.8 Дистрибуция 0 0 2.9 Специфика производства -1 1 2.10 Курсы валют 0 1 2.11 Стоимость внешних ресурсов (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации) -1 1 3 Социальные факторы   3.1 Связи с общественными организациями 0 1 3.2 Религиозные факторы 0 1 3.3 Демографические факторы -1 1 3.4 Базовые национальные ценности 0 1 3.5 Мода и образцы для подражания 0 0 3.6 Потребительские предпочтения 0 1 3.7 Представления СМИ +1 1 3.8 Тенденции образа жизни +1 1 3.9 Бренд, имидж и репутация компании +1 1 4 Технологические факторы     4.1 Развитие конкурентных технологий -1 1 4.2. Финансирование исследований, в том числе внешние НИР и НИОКР -1 1 4.3 Связанные (зависимые) технологии -1 1 4.4 Замещающие технологии (решения) -1 1 4.5 Адаптация новых технологий 0 1 4.6 Производственная емкость, уровень 0 1 4.7 Информация и коммуникации, влияние телекоммуникационных технологий +1 1 4.8 Потребители, покупающие технологии 0 1 4.9 Доступ к технологиям и лицензирование 0 0 4.10 Вопросы интеллектуальной собственности -1 1 Как оказалось, основное влияние на деятельность «BBOSW» оказывают политические и экономические факторы. Первые положительно характеризуют возможности развития предприятия на внутреннем рынке благодаря снижению уровня его монополизации (+1), стабильности состава правительства (+1), несмотря на риск изменения законодательства (угроза) (-1).
Что касается внешнего рынка, то работа на нем связана с возможностью расширить клиентскую базу (+1), с риском (угрозой) монополизации логистической цепи (-1) и изменения законодательства, регулирующего экспорт (-1).
Что касается экономических факторов, возможности для развития компании связаны с неизменным бизнес-циклом (+1), снижением кредитных ставок (+1) и уровня инфляции (+1), несмотря на риски (угрозы) увеличения стоимости сырья, услуг (-1). Все выявленные возможности и угрозы для деятельности «BBOSW» в дальнейшем были использованы в её SWOT-анализе.
В случае необходимости итоги PEST-анализа можно дополнить исследованием отрасли. В частности, оценить положение компании на рынке, конкурентоспособность ее продукции, перечислить основных конкурентов, главных поставщиков, покупателей, выявить товары-заменители (удовлетворяющие ту же функциональную потребность) и услуги-альтернативы (услуги совершенно иной отраслевой природы, но способные заместить возникшую потребность). Собранная информация поможет компании определить, каким бизнесом она намерена (не намерена) заниматься в стратегической перспективе, а именно с какими услугами и на каком рынке и его сегментах планирует работать. Результаты проведенных исследований внешних условий работы «BBOSW» и выводы в дальнейшем используются в SWOT-анализе.

3.2. Оценка внутреннего потенциала
Один из этапов разработки стратегии компании – оценка ее внутреннего потенциала. Предстоит разобраться – какие внутренние проблемы могут помешать реализации стратегических планов и что нужно сделать, чтобы их преодолеть:
Представим решение, которое поможет охарактеризовать качество внутренних ресурсов компании, уровень корпоративного управления, выявить ее сильные и слабые стороны, наметить пути развития. Методика анализа основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы:
Оценить внутренний потенциал компании и ее готовность к реализации стратегических планов можно с помощью модели SCORE (от англ. symptoms – симптомы, causes – причины, outcomes – результаты, resources – ресурсы, effects – эффекты). Она позволяет описать любую ситуацию (в нашем случае – состояние внутренних ресурсов компании) и подготовить перечень мероприятий для устранения имеющихся проблем (внутренних препятствий) и достижения желаемых результатов (см. Пример диагностики внутренних ресурсов компании по методу SCORE). В основе оценки – опрос топ-менеджеров, линейных руководителей, а также ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам (см. таблицу. Диагностика компании по методу SCORE):
1. С какими проблемами или сложностями сталкиваетесь в своей работе? Что мешает реализации стоящих перед Вами задач?
2. По каким причинам возникли эти проблемы?
3. Каких результатов Вы планируете достичь в своей работе в ближайшей перспективе? 4. Какие изменения произойдут в компании, если удастся достичь желаемых результатов? Какой эффект предполагается для предприятия в целом и Вас в частности? 5. Что необходимо для достижения этих результатов (какие действия или инструменты)?
В терминологии SCORE ответ на первый вопрос (озвученные проблемы) – симптомы описываемой ситуации. Их нужно будет упорядочить по значимости и повторяемости. Самые весомые выделить, проранжировать и включить в отчет по результатам опроса. Кстати, этот отчет удобнее оформить в виде таблицы (см. таблицу № 12: Диагностика компании по методу SCORE). Второй вопрос (о причинах сложностей) задается спустя некоторое время, когда будут известны самые значимые проблемы (симптомы). Если респонденты затрудняются озвучить причины определенной проблемы, стоит проверить, реально ли она существует. Ответ на третий вопрос – желаемые результаты – нужно сопоставить с озвученной ранее проблемной ситуацией (какие именно симптомы и трудности служат преградой) и отразить в соответствующей строке таблицы-отчета.
Если соответствие выявить трудно, понадобится дополнительно выяснить, что именно может помешать достижению этого результата.
Когда перечень желаемых результатов будет определен, для каждого из них описывается достигаемый эффект (сопутствующие изменения). Причем важно определить, может ли этот эффект служить достаточным обоснованием для «своего» результата. Иначе говоря, стоит ли стремиться к последнему, оправдаются ли усилия. Вполне возможно, что придется пересмотреть приоритетность результатов. И последний вопрос, на который предстоит ответить в рамках анализа, – какие мероприятия и инструменты понадобятся для перехода из проблемного состояния в желаемое (т. е. для достижения каждого результата).
Таблица 12. Диагностика компании по методу SCORE
№ Симптомы Причины Результаты Эффекты 1 Необходимость лично контролировать любой процесс Отсутствие реально работающих регламентов. Нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать установленные правила Получение от бизнеса положительного свободного денежного потока в течение трех лет
Первичное размещение акций на фондовой бирже
Наличие актуальных (обязательных к исполнению всеми должностными лицами) регламентов, основанных на описании реальных бизнес-процессов
Рост финансово-экономических показателей компании Высвобождение времени генерального директора для решения стратегических задач 2 Рост бюрократии в процессе согласования вопросов в связи с увеличением масштабов компании Не решены вопросы делегирования полномочий и закрепления последних в регламентах 3 В компании по новым направлениям слабый маркетинг Низкая эффективность работы, как с поставщиками, так и с клиентами, в том числе по предоставлению информации Реально действующие регламенты
Баланс ответственности и полномочий 4 Многое доверяется личностям,
а не должностям Семейная корпоративная культура 5 Уровень развития информационных технологий не удовлетворяет актуальным потребностям основных бизнес-процессов Специалисты компании недостаточно компетентны, чтобы справиться с подготовкой технического задания на модернизацию программного обеспечения компании
Наличие грамотного в маркетинговом смысле персонала, занимающегося продажами



Наличие грамотного в маркетинговом смысле персонала, занимающегося продажами Повышение уровня компетентности специалистов
Снижение транзакционных издержек общения
Работа в творческом коллективе единомышленников
Карьерный рост и повышение личных доходов за добросовестный труд 6 Менеджеры по продажам не разбираются в технологических нюансах реализуемых услуг Низкие требования при подборе специалистов по продаже 7 Бизнес возглавляет специалист с маркетинговым образованием, не обладающий навыками организации бизнеса Настройка бизнеса под конкретного человека
В ходе опроса удалось выявить наиболее значимые проблемы (симптомы) в компании и их причины, определить результаты, которых можно было бы достичь, исправив найденные недостатки. Очевидные минусы стали основой для дальнейшего SWOT-анализа: отсутствие реально работающих регламентов, нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать установленные правила; неэффективная работа, как с поставщиками, так и с клиентами, в том числе по предоставлению качественной информации о продукте; семейная корпоративная культура; недостаточная компетентность специалистов; плохая организация подбора профильных специалистов.
Установили, что для решения перечисленных проблем и достижения желаемых результатов потребуется достижение альтернативных целей: регламентировать ключевые бизнес-процессы и контролировать исполнение регламентов; на регулярной основе исследовать рынок (как по поставщикам, так и по клиентам); провести экономический анализ выбора трудовых ресурсов для выполнения работ (подбор персонала или аутсорсинг).
Результаты опроса по модели SCORE и сделанные на их основе выводы могут быть использованы напрямую в SWOT-анализе, при построении стратегической карты. Но чаще все они служат предварительной информацией при описании сильных и слабых сторон компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования альтернативных целей фирмы и их роли в развитии компании «BBOSW», констатируем: успешного выполнения запланированных целей компании позволит добиться корректно составленная стратегическая карта верхнего уровня Бизнес планирования. Подробнее об этапах разработки этой карты, а также о нюансах ее формирования – в первой главе курсовой работы. Преимущества и недостатки: основное достоинство представленного решения – его простота. Инструкция, предложенная в нем, может быть полезна и для компании в целом (вне зависимости от ее масштабов), и для ее отдельных подразделений и служб. Существенных минусов нет.
Во второй главе провели аналитику как именно выбрать оптимальную бизнес-стратегию на основе достижения альтернативных целей и как правильно выявить конкурентные преимущества компании, оценить возможность производить новые услуги или расширить уже имеющееся производство маркетинговых услуг «BBOSW», а также целесообразность завоевать новые рынки сбыта. Преимущества и недостатки: преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности и производящих различные продукты. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.
В третьей главе определили, что возможность реализации стратегических планов компании зачастую зависит от внешних условий – конкуренции на рынке, платежеспособного спроса, государственного регулирования. Представили решение, которое поможет оценить влияние внешней среды на деятельность компании, а также определить вероятность проявления негативных факторов. Предлагаемый способ анализа позволяет выделить внешние факторы, как ограничивающие развитие бизнеса, так и действующие на него позитивно. Поскольку оценка проводится экспертно, объективность ее результатов во многом зависит от профессионализма и ответственности задействованных в ней специалистов.
Один из этапов разработки стратегии компании – оценка ее внутреннего потенциала. Предстоит разобраться – какие внутренние проблемы могут помешать реализации стратегических планов и что нужно сделать, чтобы их преодолеть.
В третьей главе представили решение, которое поможет охарактеризовать качество внутренних ресурсов компании, уровень корпоративного управления, выявить ее сильные и слабые стороны, наметить пути развития. Методика анализа основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы, в чём и состоит роль Бизнес планирования в развитии компании.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты
Приказ Федеральной антимонопольной службы от 25 апреля 2006 г. № 108 «Об утверждении Порядка проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке»
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 05.10.2015) "О защите конкуренции" (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2016)
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.
Основная литература
Нуреев, Р. М. Курс микроэкономики: учебник для студ. вузов / Р. М. Нуреев - 2-е изд., изм. - М.: НОРМА, 2010.
Тарануха, Ю. В.Микроэкономика : учебник / Ю. В. Тарануха , Д. Н. Земляков (ГУУ) - М. : КНОРУС , 2010.
Макконнелл, К. Р.Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2 т. Т. 2 : пер. с англ. / К. Р. Макконнелл , С. Л. Брю - 13-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2005.
Пиндайк Роберт С., Рубинфельд Дэниел Л. Микроэкономика. – М: Дело, 2000.
Микроэкономика: теория и российская практика: учебник / А. Г. Грязнова, А. Ю. Юданов, О. В. Карамова, [и др.], ред. А. Г. Грязнова, ред. А. Ю. Юданов - М.: КНОРУС, 2011. Режим доступа: http://www.book.ru/view/900573/
Дополнительная литература
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Беспалов, М.В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: учебное пособие / М.В. Беспалов. – М.: Инфра-М, 2016. – 489с.
Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И. Микроэкономика. В 2-х томах. Институт "Экономическая школа", Санкт-Петербург, 2004.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 167 с.+ рис.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Касьянов Ю. Имиджелогия. – М.: Дело, 2014. – 212 с.
Кругман П., Веллс P., Олни M. (2012). Основы экономикс / Пер. с англ. СПб.: Питер.
Кузнецов П. Public Relations. Связи с общественностью для бизнеса: практические приемы и технологии. - М.: Дашков и К, 2013. - 296 с.
Мэнкью H. Г. (1999). Принципы экономикс / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком.
Самуэльсон, П. Э.Микроэкономика : [учебник : пер. с англ.] / П. Э. Самуэльсон , В. Д. Нордхаус - 18-е изд. - М. : Вильямс , 2008.
Сафиуллин М.Р., Зайнуллина М.Р. Современный стратегический анализ. Конспект лекций. - Казань, 2013: - 109 с.
Сломан, Дж.Экономикс : [учебник : пер. с англ.] / Дж. Сломан , М. Сатклифф - 5-е изд. - СПб. : Питер , 2005.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225с.


Базы данных, информационно-справочные и поисковые системы:
www.fas.gov.ru (Официальный сайт ФАС РФ)
www.economicus.ru (Раздел «Микроэкономика»);
www.ecsocman.edu.ru (Федеральный образовательный портал по экономическим и социальным наукам);









4


2