Разработка модели планирования численности персонала организации, на примере ООО

По сравнению с 2016 г. текучесть персонала увеличилась более чем 5 п.п. Таблица 3.3 - Динамика структуры квалификации персонала компанииКритерии 201620172018Квалификационная категория полученная в рамках процедуры плановой оценки персонала высшая - полученная оценка компетенции сотрудника компании от 0,8 до 1 п.п. 16%21%25%первая - полученная оценка компетенции сотрудника компании от 0,7 до 0,8 п.п. 41%38%32%вторая - полученная оценка компетенции сотрудника компании от 0,6 до 0,7 п.п. 43%18%15%соответствие образования занимаемой руководящей должности - профильное образование соответствует должности руководителя80%80%90%статус «молодой специалист» - работники в возрасте до 30 лет17%11%10%Уровень образованиявысшее - сотрудники с дипломами о высшем образовании (в том числе и не по профилю работы в компании)13%13%13%среднее специальное - сотрудники с дипломами об окончании СПО (в том числе и не по профилю работы в копании)70%70%72%Среде - сотрудники с аттестатом об окончании школы17%17%15%Стаж работыдо 5 лет - работники с общим стажем 12%14%14%от 5 до 10 лет - работники с общим стажем 14%13%12%от 10 до 20лет - работники с общим стажем 18%18%19%от 20 до 30лет - работники с общим стажем 29%28%27%от 30 и более лет - работники с общим стажем 28%27%28%При этом можно констатировать, что в Компании работают квалифицированные работника. Из них 66% работников имеют среднее и высшую квалификацию, 72% - специальное профильное образование.Динамика движения персонала ООО «Туроператор БГ» показывает, что: а) коэффициент оборота по приему вырос ввиду того, что прием персонала в течение трех лет вырос в связи с ростом бизнеса; б) коэффициент оборота по увольнению вырос по аналогичной причине;в) положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.Основными причинами увольнения по инициативе администрации было нарушение трудовой дисциплины.Основными причинами увольнения по инициативе работника были:а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда;в) была найдена более привлекательная работа.Более 3/4 увольняющихся по собственному желаниюрассматривались руководством ООО «Туроператор БГ» как эффективные работники – «кадровая элита», которых желательно было бы удержать на рабочих местах.При этом в отношении ведущих специалистов и наиболее компетентных рабочих ООО «Туроператор БГ» увольнения происходили по собственному желанию в связи с:а) нахождением более привлекательной работы, в том числе и в компаниях конкурентах;б) отсутствие в ближайшее время кадровых перспектив;в) проблемы в реализации своего потенциала (в отношении специалиста проекторного отдела). Далее рассмотрим, какие практики защиты кадровой элиты отпереманивания конкурентами применяются в ООО «Туроператор БГ»и выявим в ней недостатки.Согласно первого раздела положения о Кадровой политики организации (в котором приведены основные термины и принципы Кадровой политик ООО «Туроператор БГ»): «кадровая безопасность – это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую и социальную безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом». В основе защиты ценных специалистов компании находится система стимулирования персонала и формирование лояльности на основе реализации следующих корпоративных ценностей: взаимность,устойчивость.солидарность. ЦенностиHR менеджмента организации: взаимность, устойчивость и солидарность. Проанализируем их. 1. «Взаимность» как принцип кадровой защиты ООО «Туроператор БГ»Для любого вида коммуникаций с участием персонала организации важно, чтобы заинтересованные стороны относились позитивно, и чтобы было чувство взаимности у персонала организации. В этом выражается ориентация ООО «Туроператор БГ» на сотрудников: организация считает сотрудников своим самым ценным активом и ключом к сохранению конкурентоспособности и лидерских позиций в долгосрочной перспективе. Организация вкладывает значительные средства в обучение персонала.Например, в 2018 г. ООО «Туроператор БГ» было предоставлено в среднем 37,3 часов оплаченного времени на дополнительное обучения на одного работника. Еще один важный аспект системы обеспечение кадровой безопасности касается здоровья и безопасности персонала ООО «Туроператор БГ». 2. «Устойчивость» как принцип кадровой защиты ООО «Туроператор БГ».Ценность «устойчивости» имеет решающее значение для защиты ценных кадров от переманивания в рамках долгосрочного видения развития ООО «Туроператор БГ»на основе созданияперспективных выгод для каждого участника. Одна из важных причин, согласно которой акцент «держании» специалистов в долгосрочном плане ООО «Туроператор БГ», заключается в том, что организация позиционирует и является стабильно развивающейся и способной обеспечит персонал работой в долгосрочной карьерной перспективе.Кроме того, в соответствии с акцентом ООО «Туроператор БГ» на объединение людей и формирование лояльного коллектива, чтоздоровое и устойчивое развитие является ключом к устойчивости всей организации. Как объяснил один из руководителей подразделения ООО «Туроператор БГ»: «Просто максимизация наших собственных интересов не является долгосрочной стратегией. Только устойчивое развитие может способствовать росту компании».Такое отношение и тот факт, что устойчивое развитие является частью кадровой защиты ООО «Туроператор БГ», также является причиной, по которой сотрудники хотят присоединиться к сообществу «САТЕЛЛИТ» и тем самым сопротивляются переманиванию к конкурентам.Более того, подход ООО «Туроператор БГ» к кадровой защите, основанный на ценностях, заключается в принятии концепции«совместное мышление», когда каждый сотрудник организации может предложить свой проект для развития организации и его рассмотрят. 3. «Солидарность» как принцип кадровой защиты ООО «Туроператор БГ».Поддерживает сообщества персонала, в которых они работают, и способствует их благополучию. Тесно связанные с ценностью взаимности, меры социальной политика по формированию «привязанности»в целях затруднения переманивания. Социальные инструменты кадровой безопасности реализуются через социальные программы организации и единую систему социальных льгот. Важным элементом кадровой защиты является организационная этика ООО «Туроператор БГ»– это совокупность норм, регулирующих поведенческие отношения между организацией и обществом, организацией и другими организациями (в том числе и конкурентов), организацией и работниками, а также отношения между сотрудниками внутри организации. Организационная этика выступает важной частью содержания корпоративной культуры и системы формирования лояльности персонала, поскольку создает базу для оценивания поведения сотрудника по критериям справедливости и несправедливости, прямоты и хитрости, честности и обмана, добра и зла. При этом организационная этика, опираясь на общественное мнение, традиции и обычаи, личные убеждения, также обеспечивает и согласованное поддержание всех видов кадровой защиты.3.2 Оценка затрат на предложенияПо итогам анализа были выявлены следующие основные проблемы эффективности деятельности кадровой службы OOO «ТК «Грандвей:Проблема 1: недостаточная автоматизация кадровых процессов, что повышает нагрузку на специалистов HR службы компании;Рекомендация по решению проблемы 1: реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы компании системе автоматизации реализации некоторых функций по управлению персоналом, что позволит снизить нагрузку на специалистов (тем самым предоставив возможность снизить нагрузку с сотрудников).Проблема 2: формализм в определении компетенции в рамках функционирования специалистов HR службы компании, Рекомендация по решению проблемы 2: реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы компании универсальную систему электронной аттестации персонала, что позволит избежать формальной и субъективной оценки компетенции, как персонала, так и специалистов HR службы компании.Проблема 3: сложности с взаимосвязью компетенции и мотивации в кадровой работе в рамках функционирования специалистов HR службы компании.Рекомендация по решению проблемы 3: реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы компании прозрачную и простую систему стимулирования персонала, что позволит снизить нагрузку на специалиста сектора оплаты труда и мотивации (тем самым предоставив возможность для развития компетенции), позволит избежать сложности во взаимосвязи оценки компетенции и мотивации в кадровой работе.Первая рекомендация.Для совершенствования деятельности специалистов HR службы компании предлагается использовать универсальную систему электронной аттестации персонала, которую следует разработать специально. Ниже представлен Проект технического задания для «Универсальной системы электронной аттестации персонала».Требования к Системе УСЭАП компании в целом.Система должна обеспечить комплексную автоматизацию деятельности процессов управления кадрами в компании в рамках сложившейся структуры управления персоналом компании с соблюдением требований информационной безопасности, в том числе путем разграничения доступа пользователей к информации, подсистемам (модулям системы) и базам данных. Система должна представлять собой многопользовательскую, многозадачную автоматизированную систему, построенную по клиент-серверной технологии. Система должна функционировать на базе свободного программного обеспечения (операционных систем, СУБД, офисных пакетов) как на рабочих местах пользователей, так и на используемом серверном оборудовании. Система должна быть размещена на серверных мощностях Турфирмы (частное облако). Система должна быть построена по модульному принципу. Структура Системы должна предусматривать возможность доработки, изменения и/или замены отдельных подсистем и модулей без прямого влияния на функциональные возможности остальных компонентов Системы.Модули Системы должны обеспечиваться средствами настройки функциональности во времени и средствами разработки, эти средства должны в обязательном порядке поддерживать технологию переноса новых решений из одной базы данных в другую, что обеспечивает возможности гибкости конфигурации и наращивания функциональности Системы без остановки ее эксплуатации.Должна обеспечиваться возможность изменения состава и наращивания информационных массивов Системы.Система должна обеспечивать возможность:решения задач реализации кадровой политики турфирмы и всесторонней оценки специалистов турфирмы, давать на основе обработанной информации качественные и содержательные заключения о квалификационном уровне, планировать обучение, развитие и карьеру, принимать обоснованные управленческие решения;организации процессов управления кадрами в исполнительных органах (самостоятельных юридических лицах) в едином информационном пространстве (одной информационной базе); сбор, хранение, обработку и анализ информации о кадровом составе каждого исполнительного органа, а также в разрезе сводной информации по всем исполнительным органам;идентификации и аутентификации пользователей;разделения данных (разделение единой информационной базы на отдельные изолированные области, с целью обеспечения работы пользователей независимо друг от друга в единой базе);размещения в Системе информации пользователями, не обладающими специальными навыками (базовый уровень знаний);взаимодействия иных информационных систем с Системой посредством использования единых форматов или стандартных средств Системы, либо путём доработки Системы, в том числе в целях обмена информацией с другими системами в автоматизированном режиме;получения и использования достоверной и актуальной информации;осуществления контроля достоверности, полноты и своевременности размещения информации в Системе;ведения, просмотра и анализа журнала работы Системы, включая системные события и действия пользователей в Системе;модернизации и развития Системы, в т.ч. развития функционала;сохранения работоспособности при изменении структуры турфирмы, при изменении наименований и количества структурных подразделений, при появлении новых пользователей Системы;расширения до необходимого уровня производительности по мере роста объема обрабатываемой и передаваемой информации;масштабирования по производительности и объему обрабатываемой информации без модификации ее программного обеспечения, не допускающего снижения функциональности Системы в связи с ростом объема хранимой и обрабатываемой в системе информации. Возможности масштабирования должны обеспечиваться средствами используемого базового программного обеспечения;обновления в рамках конфигурации без нарушения функционала Системы.Система должна обеспечить возможность взаимодействия со смежными автоматизированными системами, используемыми в исполнительных органах разработки компаний «1С», ООО «Корпорация Парус» в части передачи и получения информации о кадровом составе турфирмы, иных сведений, необходимых для ведения бухгалтерского и бюджетного учета, а также для реализации бюджетных полномочий субъекта.Должна быть обеспечена возможность загрузки информации из Федеральной информационной адресной системы. В Системе должно быть предусмотрено использование электронной подписи, включая УКЭП. В состав Системы УСЭАП компании должны входить функциональные подсистемы представленные в таблице 3.4.Таблица 3.4 - Функциональные подсистемы автоматизации деятельности HR службы компании№Название подсистемыНазначение подсистемыОсновные характеристики подсистемы1Кадровый учетАвтоматизация функций кадрового учета сотрудников кадровых служб турфирмыУправление штатным расписанием турфирмы.Учет личных дел сотрудников турфирмы. Учет труда и рабочего времени сотрудников турфирмы.Ведение кадрового резерва.Формирование отчетности.2Администрирование аттестации Обеспечение штатной работы программного обеспечения Системы в рамках аттестации Настройка Системы.Контроль работоспособности Системы.Управление учетным записями пользователей.Резервное копирование базы данных и восстановления базы данных из резервной копии.Установка обновлений Системы.Пользователи Системы с ролью «Администратор», наряду с навыками, требования к которым предъявлены настоящим техническим заданием к пользователям Системы с ролями «Специалист по кадрам», «Куратор», должен обладать навыками и квалификацией, позволяющими выполнять следующие действия: предоставление пользователям разрешений на доступ к объектам и функциям в Системе; управление доступом пользователей; мониторинг действий пользователей в Системе; мониторинга функционирования программно-технического обеспечения Системы; сопровождения и поддержки работоспособности СУБД Системы; резервного копирования и восстановление данных; восстановления работоспособности Системы в аварийных ситуациях, и отвечающего квалификационным требованиям по наличию опыта установки, эксплуатации и администрирования системного и прикладного ПО, входящего в состав Системы.Для эксплуатации Системы должны быть предусмотрены роли, указанные в таблице 3.5.Таблица 3.5 -Функции специалистов HR службы ООО «Туроператор БГ» при эксплуатации «Универсальной системы электронной аттестации персонала»Наименование «роли» в процессе аттестацииОписание роли (перечень функций)Специалист по кадрамИмеет доступ к подсистеме «Кадровый учет», к области данных одного или нескольких этапов аттестации, а также доступных операций к исполнению результатов аттестации КураторИмеет доступ к подсистеме «Кадровый учет», к области данных всех, учитываемых в СистемеАдминистраторИмеет доступ ко всем подсистемам Системы, к области данных всех турфирмы, учитываемых в СистемеС учётом особенностей обрабатываемой информации Система должна соответствовать требованиям, предъявляемым действующим законодательством РФ к защите информации в информационных системах и в информационных системах, осуществляющих обработку персональных данных. Обеспечение требований информационной безопасности в Системе является составной частью работ по созданию Системы и выполняется на всех стадиях (этапах) ее создания. Программно-техническое решение Системы должно быть реализовано на основе трехзвенной архитектуры, включающей в себя: уровень хранения и обработки данных; уровень приложений; уровень представления данных.Система должна быть размещена на сервере Турфирмы. Доступ пользователей к функциям Системы должен осуществляться через Web-интерфейс.В ходе проектного управления Исполнителем должны быть выполнены следующие мероприятия: разработка документов проектного управления; обеспечение коммуникации и координации деятельности всех участников в процессе управления проектом; мониторинг хода управления проектом, в том числе обеспечение мониторинга исполнения базового плана проекта; предоставление периодической отчетности о ходе исполнения проекта Заказчику; обобщение информации и последующая передача Заказчику результатов и прочей документации по управлению проектом.Вторая рекомендация.Необходимо внедрить более прозрачную и понятную специалистам HR службы компанииметодику начисления премии по результатам оценки эффективности их трудовой деятельности. Нужно применять не слишком большое число показателей эффективности кадровой службы компании, но они должны быть первостепенными. Система грейдов классифицирует должности подразделения компании, исходя из оценки роли, места, ценности и содержания должности в структуре. Оценка проводится специальной Экспертной комиссией по зафиксированным в организации принципам и факторам.Самый высокий грейд–это грейд должности руководителя. Внутри грейдов должности распределяются по зонам (уровням), исходя из приоритетности - критичности подразделений или должностей - профессий в рамках организации. В качестве примера предлагается простая схема, учитывающая два основных показателя: качество и производительность (см. табл. 3.6).Таблица 3.6- Матрица влияния оценки персонала и повышения переменной части оплаты труда сотрудников компанииЭффективность – достигнутый плановый уровень реализации функций,%Качество компетенции по баллампо аттестации, шт.От 0,9 до 1От 0,8 до 0,9От 0,7 до 0,8>= 0,69100201050991894,509816840971473,509612630951052,5094842093631,50924210912110<=900000Планируемые изменения показателей эффективности работы HR службы компании составляет не менее 10%.В качестве инструмента прогнозирование был использован метод ранговой корреляции, показывающий степень согласованности мнений. Экономическая эффективность является показателем, который определяется соотношением добавочной прибыли и затрат на предложенные мероприятия. Рассчитывается по следующей формуле:(3.2) , где – экономическая эффективность.Затраты на мероприятие 1:средне рыночная стоимость разработки ПО на платформа 1С – 90 000 руб., затраты на обучения сотрудников кадровой службыи повышение их компетенции – 30 000 руб., затраты на установкуПО – 10 000 руб., затраты на обслуживаниеПО – 17 200 руб.Итого: 147 200 руб.Автоматизация позволитповысить эффективность труда на 10% (по практике использования ПО для автоматизации HR функций): (1326000/100)*10=132 600 руб.Затраты на мероприятие 2:средне увеличение затрат на– 48 000 руб.затраты на обслуживаниесистемы оценки и стимулирования – 7 000 руб.Итого: 55 000 руб.Стимулирование повысит эффективность труда на 22-25% (по практике использования HR функций): (1326000/100)*((22+25)/2)=311610руб.Оценка планируемой эффективности мероприятий представлена в таблице3.7.Таблица 3.7 -Оценка эффективности мероприятий№МероприятияДобавочная прибыль, руб.Затраты, руб. Экономическая эффективность1Реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы ООО «Туроператор БГ» универсальную систему электронной аттестации персонала132 600147 200132 600/147 200=0,92Реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы ООО «Туроператор БГ» прозрачную и простую систему стимулирования персонала.311 61055 000311 610 /55 000=5,7Комплекс мероприятий444 210 202 200444 210/202 200 =1,4Таким образом, предложенные рекомендации позволят увеличить эффективность работы компании.ЗаключениеМоделирование численности персонала — это создание и использование аналитического инструмента модели численности), который позволяет проводить оценку текущей структуры персонала и формировать прогнозы изменения его численности.Современный HR менеджмент базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности специалистов кадровой службы. Главная цель деятельности HR службы (и соответственно критерии эффективности деятельности) является оптимизация использования трудовых ресурсов.Данные выводы были подтверждений анализам кадровых практик компанииООО «Туроператор БГ».Проведенный анализ позволил выделить следующие этапы и методы формирования персонала ООО «Туроператор БГ»:Этап 1: «Знакомство и интерес» включает следующие методы:Взаимодействие с учебными заведениямиПозитивный бренд работодателяПрофиль успешного сотрудникаИндивидуальное ценностное предложениеЭтап 2: «Наем и адаптация» включает следующие методы:Сокращение срока закрытия вакансииРеферальный рекрутингDigital-инструменты подбораНовые программы и инструменты адаптации сотрудниковЭтап 3: «Обучение и развитие» включает следующие методы:Максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнесаРазвитие digital-обученияОбеспечение возможностей для карьерного развитияЭтап 4: «Оценка и вознаграждение» включает следующие методы:Прозрачная система оценкиНепрерывная обратная связьКонкурентное вознаграждениеРасширение корпоративных льготЭтап 5: «Удержание и расставание» включает следующие методы:Процесс выходного интервьюРазработка моделей оттока персоналаУдержание наиболее редких и ценных кадровДинамика движения персонала ООО «Туроператор БГ» показывает, что: коэффициент оборота по приему вырос ввиду того, что прием персонала в течение трех лет вырос в связи с ростом бизнеса; коэффициент оборота по увольнению вырос по аналогичной причине;положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.Основными причинами увольнения по инициативе работника были: увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику; ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда; была найдена более привлекательная работа.Более 3/4 увольняющихся по собственному желаниюрассматривались руководством ООО «Туроператор БГ» как эффективные работники – «кадровая элита», которых желательно было бы удержать на рабочих местах.Таким образом, компания компании обладает значительным кадровым потенциалом, но которые реализуется не в полной мере, что подтверждает динамика результат деятельности компании.На основании приведённого анализа были выявлены следующие резервы повышения эффективности функционирования кадровой HR службы компании: недостаточная автоматизация кадровых процессов, что повышает нагрузку на специалистов HR службы компании»; формализм в определении компетенции в рамках функционирования специалистов HR службы компании», сложности с взаимосвязью компетенции и мотивации в кадровой работе в рамках функционирования специалистов HR службы компании».Моделирование может использоваться для решения широкого спектра стратегических и операционных задач ООО «Туроператор БГ»:Анализ текущей численности персонала ООО «Туроператор БГ» - консолидация всей информации в единую базу данных и проведение анализа текущей численности с точки зрения структуры компании, функций, должностных позиций, возрастных групп и других данных Повышение эффективности и оптимизация численности персоналаООО «Туроператор БГ» - определение и приоритизация направлений деятельности по оптимизации численности за счет повышения производительности, изменения структуры персонала и др. Прогноз спроса на персонал ООО «Туроператор БГ» - прогноз целевой численности персонала на основании производственных программ и стратегических показателей компании Прогноз предложения персоналаООО «Туроператор БГ» - определение внутренних и внешних источников удовлетворения спроса на персонал по специальностям и функциямПрогноз потребностей в найме и развитии персоналаООО «Туроператор БГ» - анализ дисбаланса между текущим спросом и предложением персонала и формирование плана найма новых сотрудников в компанию.Моделирование численности персонала не ограничивается решением приведенных выше задач. Для каждой новой задачи, связанной с численностью персонала или операционными затратами на персонал, может быть разработан уникальный подход, результатом которого станет модель численности, включающая аналитические блоки для решения этой задачи.Для повышения эффективности предлагается реализовать в практикеорганизации HRменеджмента компании следующие рекомендации: 1. Реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы компании» универсальную систему электронной аттестации персонала, что позволит снизить нагрузку на специалистов (тем сам предоставив возможность для развития компетенции), позволит избежать формальной и субъективной оценщики компетенции как персонала так и специалистов HR службы компании».2. Реализовать в рамках организации деятельности специалистов HR службы компании» прозрачную и простую систему стимулирования персонала, что позволит снизить нагрузку на специалиста сектора оплаты труда и мотивации (тем самым предоставив возможность для развития компетенции), позволит избежать сложности во взаимосвязи оценки компетенции и мотивации в кадровой работе.Внедрив в практику мероприятия, реализации резервов эффективности работы HR службы компании, компания будет готова к достижению новых, гораздо более амбициозных целей.Список литературыЛитературы:Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Университет «Синергия», 2017.Дейнека А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. — М. : Дашков и К, 2015. — 288 c. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии : учебное пособие / Е.Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c. Молокова Е.И. Бизнес-планирование / Молокова Е.И. — Саратов: Вузовское образование, 2019. — 117 c.Молокова Е.И. Планирование деятельности предприятия / Молокова Е.И., Коваленко Н.П.— Саратов: Вузовское образование, 2019. — 194 cПанова А.К. Планирование и эффективная организация продаж / Панова А.КМ.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 190 c.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. —М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Руденко Л.Г.— М.: Дашков и К, 2017. — 240 cСадовникова, Н.А. Анализ временных рядов и прогнозирование / Н.А. Садовникова, Р.А. Шмойлова. - М.: МФПУ Синергия, 2016. - 152 c.Современные методы социально-экономического прогнозирования / С.С. Голубев [и др.]. — М.: Научный консультант, 2018. — 190 c.Социально-экономическое прогнозирование / А.Н. Герасимов [и др.] — Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. — 144 c.Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование / Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 367 c.Невская, Н.А. Макроэкономическое планирование и прогнозирование: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.А. Невская. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 542 c.Организация и планирование деятельности предприятий сервиса / Т.Н. Костюченко [и др.] — Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, Секвойя, 2017. — 138 c.Консультирование и коучинг персонала в организации. /Под ред. Н.В.Антоновой, Н.Л.Ивановой. М.: Юрайт, 2015. – 370 с. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работает и любим – М.: АСТ, 2015 – 544 с.Теория управления: учебное пособие / О. В. Снмагнна, В.М. Матюнин, СИУ – филиал РАНХиГС – Новосибирск: изд–во СибАГС, 2014.–435 с.Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 402 с. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление человеческими ресурсами /под ред И.А.Максимцева, Н.А.Горелова.- М.: Издательство Юрайт, 2014.Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.Черняк В.З. Принципы управления проектами: монография / В.З. Черняк. — М. : Русайнс, 2016. — 210 c.Шипкова Е.В., Борисов А.В. Применение информационных технологий в организации учебного процесса. В сборнике: Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине Сборник научных трудов III Международной научной конференции: в 2 частях. Под ред.акцией: О.Г. Берестневой, О.М. Гергет, Т.А. Гладковой; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2016. С. 438-440.Периодические издания:Борисов А.В., Борисова Н.И. К вопросу о современных проблемах подбора персонала через рекрутерские компании // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 42. С. 151-156.Борисова Н.И., Борисов А.В. К Вопросу о необходимости профорентации и психологической поддержки сотрудникам современных компаний // Психология, социология и педагогика. 2016. № 4 (55). С. 107-113.Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.Гаврилова Т.А. Управление знаниями с российским акцентом: победы и поражения [Текст]/ Т.А.Гаврилова, А.И.Алсуфьев, Л.О.Кокоулина // Инновации. - 2017. - N 1. - С.59-69.Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 36. - С.53-63.Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественного мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123.Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст]/ Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.Интернет-ресурсы:Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное. - Управление персоналом, №26, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Зотов Ю. «Кадровое ядро» сохраняйте при любых ситуациях - Управление персоналом, №16, 2015. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Кузьмин С. Я не очень люблю удерживать сотрудников. - Управление персоналом, №7, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Хрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора. - Управление персоналом, №23, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.