Влияние групповой сплоченности на организационное поведение

Это повысит интерес молодых работников к задаче и проекту. Пусть они проявляют творческий подход, вырабатывают нестандартные решения проблем, оптимизируют процессы.Сделайте так, чтобы молодые специалисты могли наблюдать, как работают старшие коллеги: молодежь станет просто подражать опытным сотрудникам и быстрее научится работать так, как требуется. Ведь всегда лучше показать, как делать, чем долго на словах это объяснять. Кроме того, у молодых специалистов есть установка учиться новому. Поэтому они очень наблюдательны, подмечают, как действуют другие. Включайте в проектную группу опытных работников: они будут обучать молодых специалистов, отвечать на их вопросы. Следовательно, начинающие станут решать задачи быстрее и качественнее.Контролируйте работу команды неформально. В начале проекта изменений озвучьте, как будете наказывать за плохую работу: молодые люди не приемлют, во-первых, тотального контроля, во-вторых, агрессивной манеры, с которой нередко это делают в российских компаниях. Чтобы руководитель не контролировал каждый шаг молодых сотрудников, но и не оставил их совсем без внимания, порекомендуйте ему заранее обозначить реперные точки. Скажем, совещание раз в две недели. В остальное время советуйте управленцу наблюдать за подчиненными как бы мимоходом. Скажем, повстречавшись с сотрудником в коридоре, поинтересоваться, как продвигается работа над проектом. Либо устроить в конце недели чаепитие, обсудить, что удалось сделать, а что нет, как можно устранить проблемы. Во время беседы лидер поделится опытом, ненавязчиво подскажет, как сделать лучше, где почерпнуть недостающую информацию. О санкциях за недоработки, халатность расскажите до того, как молодые специалисты начнут работать над проектом изменений. Тогда у них не будет обид и сопротивления, если шеф накажет их за плохую работу. Правила, озвученные заранее, молодежь готова соблюдать. Не забывайте и о том, что молодые люди – поколение «лайков». Если начальник не хвалит сотрудника, он считает, что его работу не ценят. Поэтому просите руководителя проекта находить, за что отметить и команду в целом, и каждого отдельного подчиненного. Даже если они не показывают высокий результат. Пусть отметит, что сотрудники стараются или помогают друг другу в сложной ситуации.Предрассудки работодателей о представителях поколений Y и Z:Например, HR-ы считают, что молодые люди сосредоточены на себе и равнодушны к окружающему. Отчасти это правда. Игреки и зеты, действительно, привыкли отвечать только за себя, с трудом концентрируются на чем-то одном, предпочитают Интернет живому общению. Но не все так плохо! Эти слабые стороны несложно превратить в достоинства, которые можно использовать на благо компании. Например, молодые люди легко ориентируются в потоке информации, быстро учатся, проявляют выдумку. Важные выводы по практикам реализации контроля влияния групповой сплоченности на организационное поведение:1. У молодежи другое отношение к работе, чем у старшего поколения. Она – источник не только средств к существованию, но и новых знаний. Показывайте, что разовьют в себе игреки и зеты, выполняя изменения.2. Молодые сотрудники не признают руководителем того, кто не разбирается в тонкостях профессии и просто назначен на должность. В начальники выбирайте сотрудника, который пользуется у молодежи авторитетом.3. Просите управленцев общаться с молодыми сотрудниками на равных. А контролировать их ненавязчиво, как бы мимоходом интересуясь, как идут дела.3.2. Обнаружить и предотвратить выгорание персоналаВыгоранием называют особое психологическое состояние сотрудников. Его признаки:- постоянная усталость — людям тяжело выполнять обязанности, отдых не восстанавливает силы;- цинизм — сотрудников не волнуют результаты их труда, они пропускают дедлайны;- бессилие — сотрудники чувствуют, что не могут достичь целей, какие бы усилия ни прилагали;- раздражительность — сотрудники конфликтуют.В странах Западной Европы выгорание считают серьезной болезнью. В России такого медицинского диагноза пока нет, но проблема существует и влияние групповой сплоченности на организационное поведениев силах предотвратить выгорание подчиненных:Регулярные встречи с сотрудниками не в кабинете директора, а на их рабочих местах помогают руководителю собственными глазами увидеть состояние персонала и распознать первые симптомы выгорания. Такой контакт положительно сказывается на мотивации сотрудников — им приятно внимание первого лица, они ценят возможность задать вопросы и высказать собственное мнение. Сотрудникам важно, чтобы руководитель проекта отмечал их заслуги, говорил добрые слова, хлопал по плечу и жал руки.Дайте возможность профессионального роста: люди ценят возможности повышения квалификации и приобретения новых навыков. В небольших и средних компаниях вертикальный рост для большинства сотрудников невозможен. Но это не означает, что невозможен рост вообще. Горизонтальные передвижения, расширение функционала на текущем рабочем месте, географические перемещения, работа во временных проектных группах позитивно влияют на мотивацию и вовлеченность сотрудников.В стратегии управления влиянием групповой сплоченности на организационное поведениеважно уметь найти каждому участнику индивидуальный подход - дать людям «прививку» от выгорания — предлагать участие в других проектах. Так они могут раскрыть свой потенциал, перейти на новый уровень развития. Тем самым создаем эффективный режим переключения, который помогает не выгорать. Те, кто работает хотя бы три месяца и хорошо себя зарекомендовал, по желанию переходят с постоянного оклада на попроектную оплату. Работа на проекте приносит больше денег, и человек трудится в другом режиме. Все сотрудники получают баллы за свою работу, а лучших дважды в год награждаем призами. Создавайте ситуации вызова:В книгах на тему лидерства часто говорится, что если руководитель чрезмерно требователен к сотрудникам, то психологическая нагрузка может стать причиной выгорания. В высоко турбулентной среде и стабильно демонстрирующих завидные результаты проектах Сбербанка кроется проблема управления командной работой.ЗАКЛЮЧЕНИЕИсследовав основныевектора влияния групповой сплоченности на организационное поведениена примере подразделения ПАО «Сбербанк» - констатируем:каждый руководитель сталкивался с тем, что внедрять проектные изменения болезненно. Хочешь что-то поменять, а сотрудники не верят в изменения. Это естественно, потому что каждое изменение - стресс, и реакция коллектива на инстинктивном уровне будет всегда одинаковой — негативной. Поэтому актуально влияние групповой сплоченности на организационное поведение, которое минимизирует возражения персонала, которые необходимо преодолеть, чтобы проект оказался успешным. Представим каждый из них: во-первых, предыдущий негативный опыт изменений: «Уже делали, не работает». Многие руководители предлагают инструменты для изменений, но сами не понимают, как с ними работать и как их адаптировать к индивидуальной ситуации. Сотрудники, видя, что менеджер «плавает», перестают его слушать. Окончательно доверие персонала убьет нежелание привлекать к оптимизации специалистов, которые делают эту работу изо дня в день.Пример: начальнику отдела дали готовый проект для внедрения. Разработали его без участия сотрудников, в головном офисе с директорами. Вовлечение коллектива требовало дополнительных трудозатрат, а время терять не хотели. Конечно, линейный персонал принял проект в штыки. Сотрудники не понимали его целей и задач. Начальник отдела не знал: как внедрять то, что не нужно; вовлечь сотрудников; добиться того, чтобы они поверили в успех проекта. Решение: Начальнику отдела надо проводить с сотрудниками (подчинёнными) совместные эксперименты по реализации проекта. Каждые два-три дня пробовать разные схемы работы, переставлять станки местами, настраивать новые алгоритмы в IT-системах. Сотрудники начнут доверять, поняв, какие результаты нужны. Вывод: позвольте подчиненным быть самостоятельными, поставьте перед ними задачу и разрешите экспериментировать. Это вовлечет их в процесс, даст возможность почувствовать себя собственниками бизнеса: Сотрудники на местах лучше других знают детали процесса и возможности оптимизации. Задача начальника отдела — их мотивировать и расположить к сотрудничеству.Желание быть в зоне комфорта: когда мы становимся продвинутыми специалистами, начинается стагнация. Мы ходим на работу, обсуждаем новости с коллегами, проверяем почту. Новые задачи создают дискомфорт. Поэтому при запуске нового проекта очень важно сохранить ощущение безопасности и стабильности. Вводите изменения пошагово: предлагать сотрудникам самим составить план, с теми сроками, которые они считают реальными. Затем индивидуально обсуждать и утверждать план. Так им легче согласиться на изменения. Важно просить обратную связь: что идет хорошо, что можно изменить. Организуйте коучинг-сессии, задавайте больше вопросов. Проведите с сотрудниками «ретроспективу». Это простой и эффективный agile-инструмент, который займет 20 минут. Как проводится ретроспектива: соберите команду для обсуждения, зафиксируйте на доске ответы сотрудников на вопросы: Что требуется добавить? Что получается хорошо и что требуется делать больше? Что получается хорошо и что требуется сохранить? Что идет не очень хорошо и что нужно делать меньше? Что идет плохо и что нужно исключить? Положительный эффект дадут открытые вопросы, например:- Что сейчас смущает? Что поможет достигнуть больших результатов?- Как это повлияет на финансовые показатели?Эти вопросы всегда касаются определенного периода. Например, прошлая неделя, месяц. Периоды, обсуждаемые на ретроспективе, должны совпадать с этапами проекта или быть равными одному или нескольким спринтам (этапам планирования и сдачи проектов в Agile). Ретроспективы могут проходить и в онлайн. Порядок тот же самый, просто все участники присоединяются к одной онлайн-встрече, а ответы фиксируются на электронной доске.Если часто организовывать ретроспективы, то страх сотрудников, что они что-то не успеют, не справятся, исчезает. Появляется интерес и вовлеченность. Вывод: для положительноговлияния групповой сплоченности на организационное поведениеважно сохранить ощущение безопасности и стабильности. Вводить изменения пошагово.Страх потерять работу и положение в компании: персонал боится в ходе изменений потерять работу. Те, кто возглавляет изменения, активно в них участвуют, вырастают быстрее и приобретают еще больший статус. Задача руководителя в процессе изменений — не потерять ценных сотрудников. В рамках изменения оргструктуры можно показать им новую структуру и их роль.Часты случаи, когда специалисты саботируют изменения. В рамках улучшений им требовалось пересмотреть ряд своих методов. Зачастую любые нововведения казались им потерей времени, они боялись, что не будут успевать выполнять регулярные обязанности, и потеряют работу. Чтобы снизить сопротивление, - надо делиться планами. Параллельно доносить до каждого мысль: лучше возглавить изменения, чем переживать за потерю работы. Риск быть уволенным выше в случае саботажа. Специалистам, которые помогают внедрять улучшения, ничего не грозит. Недоверие к авторам изменений: при старте проектов надо территориально находиться рядом с его участниками. Приходить с ними на работу, уходить с ними, заниматься приемкой товаров, встречать, обслуживать и провожать клиентов. Особенно, если вы не понимаете процесса, который хотите изменить, - значит, надо погрузиться в него и понять. Как быстро усвоить информацию: нужно формировать и активизировать усилия в векторах постоянного общения с коллегами; изучения данных, отчетности; прорисовки процессов совместно с участниками; внешние источники — лучшие практики других компаний, видео о бизнес-индустрии, конференции.Но многие руководители считают, что им некогда смотреть на процессы, их задача — «управлять». А сотрудники говорят: «Руководитель проекта некомпетентен». В процессе работы необходимо лично участвовать в улучшениях. Не нужно противостоять возражениям. Важно услышать сотрудников и понять причины. Активно участвуя в преобразованиях, вы даете понять, что впереди нет ничего страшного. А если решите создать команду агентов изменений, основным правилом должно быть участие в жизни бизнеса вместе с рядовыми участниками.Вопросы, которые нужно задавать себе руководителю / центру ответственности влияния групповой сплоченности на организационное поведение-ежемесячно в ходе нового проекта: провожу ли я не менее 30 процентов времени «в полях»? Сколько сотрудников дали мне обратную связь? Проводим ли мы пилоты / эксперименты по предложенным изменениям? Создаю ли я атмосферу безопасности и уверенности для своих сотрудников? Есть ли у меня четкий план с указанием сроков, который регулярно видят все участники изменений?Совершенствование влияния групповой сплоченности на организационное поведение: обнаружить и предотвратить выгорание персонала проекта. Выгоранием называют особое психологическое состояние сотрудников. Его признаки: постоянная усталость — людям тяжело выполнять обязанности, отдых не восстанавливает силы; цинизм — сотрудников не волнуют результаты их труда, они пропускают дедлайны; бессилие — сотрудники чувствуют, что не могут достичь целей, какие бы усилия ни прилагали; раздражительность — сотрудники конфликтуют. В странах Западной Европы выгорание считают серьезной болезнью. В России такого медицинского диагноза пока нет, но проблема существует. Руководители в силах предотвратить выгорание подчиненных. Регулярные встречи с сотрудниками не в кабинете директора, а на их рабочих местах помогают руководителю собственными глазами увидеть состояние персонала и распознать первые симптомы выгорания. Такой контакт положительно сказывается на мотивации сотрудников, им приятно внимание первого лица, они ценят возможность задать вопросы и высказать собственное мнение. Сотрудникам важно, чтобы руководитель проекта отмечал их заслуги, говорил добрые слова, хлопал по плечу и жал руки.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 196 c.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 219 с.Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Уч. / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2011 - 342 с.Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2010 - 214 с.Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 336 c.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010 - 378 с.Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016 - 244 c.Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013 – 368 с. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. М.: Проспект, 2015. - 272 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академического бакалавриата. Юрайт, 2016. - 424 c.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014 - 513 c.Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 570 c.Самыгин С.И. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2011 - 298 с.Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012.Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. – 208 с. Шалагинова Лариса. Самменеджмент. Практическое руководство. – БХВ-Петербург, 2012 г.- 272 с. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013 - 384 c.