Анализ управленческого учета на примере

Совещание на высшем уровне проводится по аналогичному сценарию. Разница лишь в том, что к обсуждению предлагается проект решения. Он должен быть заблаговременно представлен для ознакомления всем приглашенным лицам. Во время подготовки к этому совещанию авторам технического задания нужно будет сравнить ответы из анкет, заполненных топ-менеджерами, а также сопоставить их с основными положениями проекта решения. Выявленные расхождения – это потенциальные темы для дискуссий. Стоит заранее продумать, как их устранить. К примеру, разошлись взгляды респондентов на то, как подходить к выбору и оценке поставщиков, что считать затратами на пополнение запасов, кто должен отвечать за их обоснованность и т. п. Чтобы быстрее и результативнее разобраться с этими расхождениями на совещании, модератору понадобится:- подготовить краткое сообщение о перечне затрат, которые возникают в ходе закупок, и в случае каких управленческих решений их нужно принимать во внимание;- пригласить экспертов, которые должны будут дать необходимую справку по тому или иному вопросу (например, руководитель отдела снабжения в течение трех-пяти минут выступит с сообщением о текущей практике выбора поставщиков; руководитель складского хозяйства сообщит о том, как организованы прием и хранение запасов).Спланировать совещание нужно четко, практически по минутам. Иначе есть вероятность, что его участники увязнут в обсуждении какого-то одного вопроса, а к остальным даже не приступят. И конечно же, модератор в ходе обсуждения должен жестко следить за соблюдением запланированного регламента. Если, например, топ-менеджеры не могут сойтись во мнении, относится ли материальная мотивация работников к управленческому учету, этот вопрос следует вынести на отдельное совещание. Можно выделить 3 ключевых источника информации обследования системы управленческого учета:- проведение интервью с руководителями и сотрудниками компании;- изучение документов (регламентирующих, первичных, накопительных, аналитических, плановых, отчетных);- наблюдение за тем, как реализуются те или иные операционные или управленческие функции.Чтобы подготовиться к обследованию, необходимо, во-первых, определиться с перечнем необходимой информации и способами ее получения. Во-вторых, запланировать и выдать задание на сбор таких сведений.Если нужно изучить, как в основном производстве организована выдача сырья и материалов, как учитываются результаты их использования, «Информационная карта» Приложение 3. Кроме карты, формируются и передаются в цеха основного производства следующие документы:- «Перечень проводимых интервью», где будут перечислены сотрудники, с которыми предстоит провести интервью, а также вопросы для них;- «Перечень запрашиваемых документов» – документы, которые нужно подготовить к началу обследования.Анализ системы управленческого учета – довольно трудоемкое мероприятие (особенно в крупных компаниях). Если поручить его только авторам технического задания, есть риск не уложиться во временные рамки проекта, поэтому понадобится сформировать рабочие группы из экономистов и бухгалтеров. Но, поскольку эти специалисты в ходе обследования будут изучать собственную деятельность, есть риск вольного или невольного искажения результатов оценки. Способ минимизации этого риска будет несколько отличаться для холдингов и самостоятельных компаний. В первом случае рабочей группе, сформированной из финансистов одного предприятия, можно поручить исследовать учетные процессы на другом предприятии, и наоборот. Во втором можно использовать близкий по смыслу подход: например, командировать на обследование вспомогательного производства бухгалтеров и экономистов, курирующих основное производство.Как только рабочие группы будут созданы, следует собрать их участников вместе на одном совещании, рассказать о задачах обследования и основных подходах к его проведению, а также снабдить рабочими материалами: информационными картами (см. таблицу. Информационная карта) и чек-листами. Собранная рабочими группами информация анализируется группой авторов. На основе выявленных несоответствий (как должно быть – как есть на практике) формируется перечень решений. Далее эти решения корректируются с учетом дополнительных требований, обоснованных стратегическими планами компании. В результате будет сформирован итоговый вариант технического задания.В заключение понадобится провести еще одно совещание с участием топ-менеджеров, на котором обсудить результаты проведенного обследования системы управленческого учета, решения о совершенствовании учета, рабочий вариант технического задания и т. д.ЗаключениеВ какой бы сфере функционирования компании ни было бы принято управленческое решение, оно прямым или косвенным образом оказывает воздействие на изменение конечного финансового результата ее деятельности. В целом, на предприятии должна существовать как оперативная так и стратегическая система учета и управления, охватывающая все подсистемы деятельности предприятия, все подразделения. Эффективность применения обусловлена тем, что каждая система применяется в зависимости от целей предприятия, но разделение на оперативный и стратегический управленческий учет должно быть обязательным.Источником принятия решений организаций является информационная система, на ее основе принимаются управленческие решения. Современный управленческий учет представляет собой систему учетно-аналитической информации, используемой для планирования, контроля, анализа и информационного обеспечения управленческих решений.Нужно рассмотреть важнейшие функции управленческого учета, в основе которого лежит анализ [6, с.95]:- осуществление разработки комплексной стратегии целенаправленного характера управления финансовым результатом компании;- образование организационных структур, которые обеспечивают принятие и реализацию решений управленческого характера по образованию и использованию финансового результата на разных уровнях; - образование эффективных систем информации, которые обеспечивают определенного обоснование альтернатив принятия управленческих решений; - проведение анализа разных аспектов образования и использования финансового результата; - проведение планирования образования финансового результата;- проведение разработки функционирующей системы стимулирования образования финансового результата и его эффективного использования; - проведение эффективного контроля за эффективной реализацией принятых решений управленческого характера в сфере образования и использования финансового результата;- управление процессом формирования финансового результата; - управление процессами распределения финансового результата.В современной рыночной среде, отличающейся большой конкуренцией, современное предприятие должно уметь быстро перестраивать свою организационную структуру, что требует от руководителей быстрых и экономных решений, а это невозможно без обеспечения субъектов управления соответствующей релевантной информацией. При этом важно отслеживать обратную связь, основанную на постоянном координировании в ее потребности. Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учет, рассматриваемый в системе управления.Грамотное использование экономических и организационных методов управленческого учёта, представленных в нашей работе, будет представлять практическую значимость данной работы в части касающейся максимально возможного эффекта от их качественного применения. Главный вектор управленческого учёта и значение для современного предприятия – это внутрипроизводственный хозяйственный расчет, который имеет в своей основе следующие положения: во-первых, регламент закрепления за структурным подразделением необходимых для деятельности ресурсов; во-вторых, положение о предоставлении подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями; также отметим в основах разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения; закрепляет такие основы применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств. Всё вышеуказанное должно быть в основе управленческого учёта Организация учета расходов способствует прибыльному функционированию организации. Система учета расходов в обязательном порядке согласуется с учетной политикой экономического субъекта и существующими организационными принципами, а также составляется в соответствии с имеющимися функциональными стандартами. Это очень важно для производственной организации, так как особенности технологического процесса оказывают значительное влияние на расчет расходов производственной себестоимости.Бизнес можно считать управляемым только тогда, когда руководитель знает, каковы результаты работы компании за прошедший месяц, уже через несколько дней после его окончания. Кроме того, у него есть данные о расходах, какие факторы на них повлияли, и он может принять меры для устранения негативных тенденций. Отметим, что из-за огромного многообразия отраслевых особенностей производственных предприятий в литературе по управленческому учету не выработано единой системы, обеспечивающей управление затратами, поэтому каждому предприятию необходимо разрабатывать собственную систему на основании используемых технологий и отраслевых особенностей.Список литературыАпчерч Алан Управленческий учет: принципы и практика / Алан Апчерч. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 952 c.Бойко Е. А. Бухгалтерский управленческий учет / Е.А. Бойко. - М.: Феникс, 2015. - 380 c.Герасимова Л.Н. Методы управленческого учета: учебник. М.: Проспект, 2016 - 192 с.Друри Колин Управленческий и производственный учет / Колин Друри. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 778 c.Каверина, О. Д. Управленческий учет : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. Д. Каверина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 389 с.Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-5.shtml.Чернышева О.В. Учет по местам возникновения затрат и центрам финансовой ответственности в организациях стройиндустрии. М.: Омега-Л, 2016.Булгакова С.В., Агапов Д.С. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления // Международный бухгалтерский учет. 2016. N 9.Букина И.С., Черных С.И. Бюджетирование, ориентированное на результат, и новое правовое положение государственных (муниципальных) предприятий // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2015. N 1. С. 25 - 43. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-orientirovannoe-na-rezultat-i-novoe-pravovoe-polozhenie-gosudarstvennyh-munitsipalnyh-predpriyatiy.ПриложенияПриложение 1 Классификация целей ООО «ХХХ» ЦельКлассификационный признакВид цели1.Расширить клиентскую базуСрок действияДолгосрочныеСодержаниеСоциальныеФункциональная структураМаркетинговыеСредаВнешняяПриоритетностьПриоритетныеИзмеримостьКоличественныеИерархияЦель отдельных подразделенийПовторяемостьПостоянно повторяющиеся2.Повысить уровень обслуживанияСрок действияДолгосрочныеСодержаниеСоциально-техническиеФункциональная структураИнновационныеСредаВнутренняяПриоритетностьПриоритетныеИзмеримостьКачественныеИерархияЦель отдельных подразделенийПовторяемость Постоянно повторяющиеся3.Сократить общие коммерческие затратыСрок действия СреднесрочныеСодержаниеЭкономическиеФункциональная структураФинансовыеСредаВнутренняяПриоритетностьОсобо приоритетныеИзмеримостьКоличественныеИерархияЦели всей организацииПовторяемость Постоянно повторяющиесяПриложение 2 Организационная структура «ХХХ!Приложение 3Список правил в системе бюджетирования№п/п«AsIs»Предлагаемые измененияЦель этапа«ToBe»1Отсутствует финансовая структура Формирование финансовой структуры - выделение центров финансовой ответственностиОпределить ответственных за финансовые показатели бюджетов и функции планирования, наделить их полномочиями по влиянию на достижение заданных показателей, Определена совокупность центров финансовой ответственности в виде финансовой структуры предприятия, закрепление финансовых показателей за ЦФО2Отсутствуют операционные (кроме бюджета продаж), инвестиционные, финансовые бюджетыРазработка полного состава бюджетов и последовательности их составленияОпределить какие бюджеты должны составляться в и предложить форматы этих бюджетовОпределен полный перечень операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов компании со схемой последовательности их составления3Отсутствие стратегического бюджета, и связи текущего планирования со стратегическим, отсутствие анализа и контроля исполненияВнедрить составление стратегического бюджета в компании, сформировать связь между текущим и стратегическим планированием, внедрить контроль и анализ исполнения бюджетаОбеспечить установку финансовых долгосрочных целей в виде стратегических бюджетов, и задать преемственность этих целей в планировании на краткосрочный период. Для оценки приближения к целям производить контроль и анализ исполнения бюджетаНа предприятии составляется стратегический бюджет, на основании которого формируются показатели текущих бюджетов. По окончании планового периода производится контроль и анализ выполнения плана4Применение неэффективных подходов к планированию "сверху-вниз" и отсутствие сценарного и гибкого планирования, отсутствие бюджетного комитетаИзменение подхода к планированию "сверху-вниз" на "цели вниз-планы вверх", внедрение сценарного и гибкого планирования. создание Бюджетного комитетаОбеспечить заинтересованность лиц-исполнителей бюджета, учет специфики их деятельности. Повысить эффективность планирования. Для согласованного управления процессом бюджетирования создать бюджетный комитет. Использование подхода "Цели вниз - план вверх", сценарного и гибкого планирования при составлении бюджетов. Образование бюджетного комитета5Отсутствие регламента процессаВнедрить регламент составления, контроля и анализа исполнения бюджета, внесения корректировокОбеспечить своевременное и слаженное выполнение действий по составлению бюджетов, их контролю и анализуРазработанный регламент процесса составления, контроля и анализа исполнения бюджетаПриложение 4Информационная картаОбласть обследованияПеречень необходимой информацииСпособы получения информацииВыдача и учет использования основных материаловЧто служит основанием для выдачи материалов пользователям– интервью с работниками цеховых кладовых, мастерами, рабочими;– изучение раздела 5 «Учет основных материалов» положения о порядке учета материальных ресурсов;– изучение первичных и накопительных документов, сопровождающих выдачу материалов и выпуск продукции, обнаружение и устранение последствий брака, образование отходов производства;– наблюдения за процедурами выдачи материалов в производство и приема выпущенной продукции;– выборочная инвентаризация забракованной продукции и материальных отходовКак отмеряется и где отражается количество выдаваемых материаловГде отражается результат использования материаловКак контролируется использование материаловКак учитываются возникающие отклонения и каковы последствия этих отклонений