Разработка системы стратегического управления проектами (на примере ПАО «Ростелеком»)

Анализ данных показывает, что наиболее конкурентоспособной компанией является МЕГАФОН по сравнению с компаниями Ростелеком и МТС.Таблица 7 – PEST-анализФакторСтепень влияния на организациюСтепень влияния на отрасльНаправление влиянияУровень влиянияВес фактора в группеВзвешенная оценкаПолитико-правовые факторыОтраслевое законодательство11+110,20,2Антимонопольное законодательство11+110,10,1Регулирование рынка труда00-100,30Трудовое законодательство33-1-90,1-0,9Налоговое законодательство33-1-90,3-2,7Итого по группе1Экономические факторыИнвестиционный климат22+140,20,8Уровень безработицы22-1-40,2-0,8Таможенные пошлины33-1-90,3-2,7Налоговые ставки и льготы33-1-90,2-1,8Уровень инфляции33-1-90,1-0,9Итого по группе1Социокультурные факторыПотребительские предпочтения33+190,10,9Недостатков работников22-1-40,2-0,8Структура доходов населения22+140,20,8Демографический кризис33-1-90,3-2,7Влияние СМИ11+110,20,2Итого по группе1Технологические факторыЗатраты на инновации11+110,20,2Научно-технический прогресс22-1-40,2-0,8Защита интеллектуальной собственности22-1-40,3-1,2Появление новых технологий22-1-40,2-0,8Скорость внедрения инноваций22+140,10,4Итого по группе1Экологические факторыЭкологическая политика22-1-40,4-1,6Экологическая безопасность33-1-90,3-2,7Влияние на здоровье населения33-1-90,2-1,8Эмиссия в окружающую среду22-1-40,1-0,4Итого по группе1Таблица 8 – EFAS-резюмеФакторы Вес Оценка Взвешенная оценкаВозможности Инвестиционный климат0,230,6Потребительские предпочтения0,320,6Структура доходов населения0,341,2Скорость внедрения инноваций0,230,6Суммарная оценка возможностей-3Угрозы Налоговое законодательство0,351,5Таможенные пошлины0,351,5Демографический кризис0,230,6Экологическая безопасность0,230,6Суммарная оценка угроз-4,2Сводная оценка1Проведенный анализ позволяет оценить влияние внешних факторов на деятельность предприятия. С учетом предполагаемой значимости выбранных факторов можно сделать вывод, что уровень влияния угроз (4,2) выше, чем уровень влияния возможностей (3). Самым весомым фактором среди угроз является «Налоговое законодательство» и «Таможенные пошлины» с весом 1,5. Самой значимой возможностью является структура доходов населения (1,2).С учетом всего вышесказанного представим карту выбора стратегий стратегии проектного управления для ПАО «Ростелеком» (рисунок 6).Быстрый рост рынкаСтратегия воспроизводства оборотного капиталаСтратегия изобретательской активностиСтратегия внутреннего финансированияСтратегия обеспечения кадровой безопасностиСтратегия пополнения основного капитала.Стратегия интеллектуального развитияСтратегия обеспечения экономического ростаСтратегия обучения персоналаСлабая конкурентная позицияСильная конкурентная позицияСтратегия пополнения основного капитала.Стратегия интеллектуального развитияСтратегия обеспечения экономического ростаСтратегия управления по компетенциямСтратегия воспроизводства оборотного капиталаСтратегия ноу-хауАнтикризисная стратегияСтратегия внешнего финансированияСтратегия аутсорсинга персоналаМедленный рост рынкаРисунок 6 – Карта выбора стратегийТаким образом, выбор стратегиипроектного управления для ПАО «Ростелеком» необходимо осуществлять в зависимости от конкурентных позиций организации и темпов роста рынка. Если в отрасли слабая конкурентная позиция и быстрый рост рынка, то организация может ориентироваться на дальнейший экономический рост и обучение персонала. Слабая конкурентная позиция заставляет организацию искать дополнительные источники роста, разрабатывать инновационные технологии производства или качества обслуживания. В связи с быстрым ростом рынка у организации есть возможности поиска дополнительных источников. Организация может внедрять пополнение основного капитала и обучение персонала для изучения новых рыночных возможностей.Если в отрасли сильная конкурентная позиция и быстрый рост рынка, то организации рекомендуется обеспечение кадровой безопасности, использование внутренних источников финансирования и изобретательская активность. Обеспечение кадровой безопасности необходимо для сокращения риска хищения инновационных разработок сотрудниками и избежания промышленного шпионажа. Изобретательская активность необходима в таких условиях для усиления конкурентных позиций, а внутренние источники финансирования позволят сохранить независимость от кредиторов.Если в отрасли слабая конкурентная позиция и медленный рост рынка, то такая организация должна выбрать антикризисную финансовую стратегию за счет внешних источников финансирования, аутсорсинг персонала для снижения затрат и использование ноу-хау. Выбор антикризисной финансовой стратегии обусловлен поиском дополнительных источников финансирования в связи с медленным ростом рынка. Внешние источники финансирования необходимы для поиска конкурентных преимуществ, а аутсорсинг персонала необходим для сокращения затрат на рабочую силу.Если же в отрасли сильная конкурентная позиция и медленный рост рынка, то организация должна ориентироваться на экономический рост и интеллектуальное развитие за счет компетенций персонала. В условиях медленного роста рынка особую актуальность приобретает стратегия экономического роста за счет расширения экономического роста. Необходимо управление компетенциями персонала и интеллектуального развития, которые позволят увеличить темпы роста рынка.2.3. Финансовый анализПАО «Ростелеком»Финансовый анализ начнем с исследования имущественного состояния организации в таблице 9.Таблица 9 - Анализ имущества ПАО «Ростелеком»млн. руб.ПоказателиКод строкиПериодИзменения (+/-)Темп прироста2016201720182017/20162018/ 20172017/20162018/ 2017тыс. р.тыс. р.тыс. р.тыс. р.тыс. р.%%Внеоборотные активыОсновные средства1150325028625633-3882771-11,9496,82Итого по разделу I1100325028625633-3882771-11,9496,82 Оборотные активыЗапасы12106691179841518411293-2800168,78-15,57Дебиторская задолженность1230767413953199876279603481,8243,25- краткосрочная8001003138720338425,3838,29- долгосрочная687412950186006076565088,3943,63Денежные средства12509131098214185-88420,26-80,51Итого:1200152783303635384177582348116,237,11Баланс160018528358974101717369512093,7414,26Из Таблицы 1 видно, что значительная часть активов предприятия в 2018 году представлена оборотными активами. А именно: в 2018 году удельный вес оборотных активов составил 86,27 %, при этом значительный удельный вес оборотных активов в 2018 г. обеспечивался высоким удельным весом дебиторской задолженности, который составил 48,73% в общей величине активов предприятия и запасов, доля которых составила 37,02% от общей валюты баланса. К 2018 году заметно увеличилось количество запасов, причиной чего может быть расширение услуг и предоставления дополнительных рабочих мест организации. Данное снижение впоследствии благоприятно отразится на основных экономических коэффициентах и финансовой устойчивости предприятия. Представим более наглядно структуру имущества организации на рисунке 7. Рисунок 7 – Структура и динамика показателей имущественного комплекса ПАО «Ростелеком» за 2016-2018 годы, млн. руб.Негативной тенденцией является рост доли дебиторской задолженности с 41% в 2016 году до 49% в 2018 году. Этот фактор свидетельствует о плохо налаженной системе возврата долгов от дебиторов. То есть организации необходимо улучшить собственную политику и ввести более жесткие требования для возврата долгов.Также рассмотрим структуру и динамику источников финансирования деятельности ПАО «Ростелеком» в составе таблицы 10.Таблица 10 - Анализ структуры пассивов ПАО «Ростелеком»млн. руб.ПоказателиКод строкиПериодИзменения (+/-)Темп прироста2016201720182017/20162018/ 20172017/20162018/ 2017тыс. р.тыс. р.тыс. р.тыс. р.тыс. р.%%Капитал и резервыУставный капитал1310101010000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)137020252480306345558322,4723,51Итого капитал и Резервы130020352490307345558322,3623,41Краткосрочные обязательстваКредиторская задолженность, в т.ч.1520164933340737944169144537102,5513,58- кредиты150003200035000170003000113,339,38- займы145073159334056170862463117,787,80- прочая493407944010000,00100,00Баланс170018528358974101717369512093,7414,26На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ПАО «Ростелеком» имелось 2 источника финансирования деятельности: капитала и резервы, и краткосрочные обязательства. Представим структуру источников финансирования деятельности организации на рисунке 8.Рисунок 8 – Структура и динамика источников финансирования деятельности ПАО «Ростелеком»При этом максимальная доля в структуре источников отводилась на краткосрочные обязательства, доля которых по итогу 2018 года стала составлять 93%. То есть на собственные ресурсы в организации приходилось только 7%. Данный фактор является негативным для деятельности организации, поскольку свидетельствует о росте зависимости организации от заемных ресурсов. При этом еще одним негативным фактором выступает снижение доли собственных ресурсов с 11% в 2016 году до 7% в 2018 году. Это связано с тем, что организация начала привлекать краткосрочные кредиты, которые были увеличены к 2018 году на 4 537 тысяч рублей или на 13,58%. Таблица 11 - Анализ рентабельностимлн. руб.Показатели20172018Изменения1. Рентабельность продаж (валовая маржа), %1.660.97-0.692. Рентабельность продаж по EBIT, %0.560.640.083. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки), %0.430.530.14. Рентабельность затрат, %1.690.98-0.71Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 1.66% от полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого рубля реализованной продукции. В данном случае это 0.53%. Оценим эффективность использования чистых активов. Таблица 12 - Анализ эффективности использования чистых активов млн. руб.Показатели20172018Изменения1. Среднегодовая стоимость чистых активов, Ча2262.52781.55192. Выручка от продаж, V5865985428267693. Чистая прибыль (убыток), П2504552054. Оборачиваемость чистых активов, (п.2/п.1)25.926630.71294.7865. Продолжительность оборота чистых активов, дни (360/п.4)13.8911.72-2.176. Рентабельность чистых активов, RONA, % (п.3/п.1)11.0516.365.31Рентабельность чистых активов показывает рациональность управления структурой капитала, способность организации к наращиванию капитала через отдачу каждого рубля, вложенного собственниками. За отчетный год каждый рубль, вложенный собственниками, принес прибыль в размере 16,36 руб. Данные таблицы позволяют увидеть, что в отчетном периоде происходит замедление оборачиваемости чистых активов на 2,17 дня, что вызвано более значительным снижением выручки от продаж продукции (на 46.3%) по сравнению со снижением среднегодовой стоимости чистых активов (на 22,94%). В то же время рентабельность чистых активов увеличилась с 11,05% до 16,36%. Таблица 13 - Показатели, характеризующие рентабельность использования, вложенного в предпринимательскую деятельность капитала млн. руб.ПоказателиЗначениеИзменениеНормативное ограничение201720181. Рентабельность собственного капитала (ROE) 11.0416.355.31Нормальное значение: не менее 16%2. Рентабельность чистого капитала89.9489.52-0.42Положительная динамика3. Рентабельность активов (ROA) 0.921.180.26Нормальное значение: 9% и более4. Рентабельность производственных фондов6.333.98-2.35Положительная динамика6. Фондоотдача, коэфф.20,515,17-0,74Положительная динамика7. Фондоемкость, коэфф.0.050,070,02Положительная динамика8. Фондовооруженность, коэфф.59,6117,457,8Положительная динамикаЗа отчетный период каждый рубль собственного капитала организации принес 16,35 руб. чистой прибыли. Значение рентабельности активов по чистой прибыли ROA на конец анализируемого периода свидетельствует о весьма низкой эффективности использования имущества. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 1,02 и составила 13,47 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара. Рентабельность активов повысилась на 0.26%. Показатель фондоемкости свидетельствует о том, что у организации в 2018 году по сравнению с 2017 годом снижается стоимость основных фондов, приходящихся на 1 единицу продукции, выпущенной организацией, а именно на 0,074 пункта. Данный фактор является положительным для деятельности рассматриваемой организации. Также данный показатель говорит о том, что оборудование организации полностью загружено и используется рационально. Расчет показателя фондовооруженности свидетельствует о увеличении к концу 2018 году. То есть можно сказать о росте оснащенности работников, ресурсами, входящими в основные средства. Рентабельность чистого капитала предприятия снизилась, что свидетельствует о низкой эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие. Выводы по главе 2ПАО «Ростелеком» (www.company.rt.ru) – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России.Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – 10,2 млн пользователей, из которых 5,3 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Ростелекома» превышает 1,1 млн.Так на внешнюю среду организаций большое значение оказывают экономические, политические, международные, социальные, технологические факторы и конкуренция. Применительно к организациям телекоммуникационной отрасли ключевыми экономическими компонентами являются общий уровень экономического развития, уровень инфляции, структура населения и платежеспособность.Среди параметров социальной сферы на деятельность организаций существенное значение оказывают качество жизни населения регионов присутствия, демографическая структура и рост населения, которые определяют периодичность покупки и объемы продаж.Анализ технологических факторов заключается в применении современных компьютерных технологий, в частности CRM-систем, программы 1С, ERP системы и иных, облегчающих рабочий процесс сотрудников и дающих полный контроль над деятельностью организаций.Далее проведем ранжирование рисков для телекоммуникационных организаций по степени важности (таблица 14).Таблица 14 – Ранжирование и оценка рисков №Наименование фактораРанг фактораРасчет ущерба1Риск входа на рынок новых игроков1Снижение рыночной доли примерно с 2,1% до 1,5%, следовательно, сокращение прибыли2Появление новых технологий оказания услуг связи 4Невозможность быстрого изменения технологии оказания услуг, замедление темпов экономического роста3Рост услуг-заменителей2Сокращение объема реализации услуг примерно на 15-20%4Снижение покупательской способности населения6Сокращение объема реализации услуг на 15-20%5Западные санкции3Потеря 10-15% европейских клиентов и поставщиков6Нестабильность рубля5Рост затрат на приобретение и доставку инфокоммуникационного оборудования на 10-15%7Изменения в структуре предпочтений потребителей7Необходимость изменения номенклатуры услугНаименьший ранг получает фактор снижения покупательской способности населения и изменения в структуре потребительских предпочтений, связью люди будут пользоваться всегда. Риски входа на рынок новых игроков оцениваются на среднем уровне.Представление графика рисков для организаций телекоммуникационной отрасли (рисунок 9).IIСнижение покупательской способности населенияIРиск входа на рынок новых игроковРост услуг-заменителейIVНестабильность рубляИзменения в структуре предпочтений потребителейIIIПоявление новых технологий услуг связи, устаревание товаровЗападные санкцииРисунок 9 – График рисковВ соответствии с вышеописанными инструментами управления рисков инновационной деятельности следует представить выбор инструментария управления рисками дл телекоммуникационных компаний (таблица 15).Таблица 15 – Выбор инструментов управления рисками инновационной деятельности для различных типов организаций телекоммуникационной отраслиТип организацийСценарный анализАнализ чувствительностиМетод Монте-КарлоСтатистические методыМетод анализа целесообразности расходовМетод опционовОрганизации, обеспечивающие фиксированный доступ в Интернет+++++Организации, обеспечивающие фиксированную телефонию+++++Организации, обеспечивающие мобильную голосовую связь+++++Организации, обеспечивающие мобильный доступ в Интернет и передачу данных+++++Алгоритм выбора того или иного инструмента управления рисками при внедрении стратегии ресурсного обеспечения инновационной деятельности зависит от следующих условий.Главная задача продвижения в рамках рассматриваемой компании- обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании по всем направлениям деятельности. Это преимущество оценивается по трем составляющим: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активного использования этих преимуществ в течение длительного периода.При этом основное место отводится планированию маркетинга.ЗаключениеИспользование проектного менеджмента в управлении организацией позволяет достичь следующего:точно определять приоритетные, важные и первостепенные в тот или иной период времени цели для компании;предопределять необходимость в намерении выделения ресурсов для достижения поставленных целей;организовывать взаимодействие между участниками проекта;организовывать надлежащий контроль за исполнением поставленных целей;своевременно применять меры по выявлению и предупреждению негативных тенденций в протекании проекта;увеличивать обязанности управляющего звена, а также исполнителей для эффективности выполнения работы по достижению максимально эффективных конечных результатов.Система управления проектами необходима для организации, так как обеспечивает эффективность исполнения проектов, протекающих внутри предприятия. ПАО «Ростелеком» (www.company.rt.ru) – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России.Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – 10,2 млн пользователей, из которых 5,3 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Ростелекома» превышает 1,1 млн.Главная задача продвижения в рамках рассматриваемой компании- обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании по всем направлениям деятельности. Это преимущество оценивается по трем составляющим: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активного использования этих преимуществ в течение длительного периода.При этом основное место отводится планированию маркетинга.За отчетный период каждый рубль собственного капитала организации принес 16,35 руб. чистой прибыли. Значение рентабельности активов по чистой прибыли ROA на конец анализируемого периода свидетельствует о весьма низкой эффективности использования имущества. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 1,02 и составила 13,47 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара. Рентабельность активов повысилась на 0.26%. Показатель фондоемкости свидетельствует о том, что у организации в 2018 году по сравнению с 2017 годом снижается стоимость основных фондов, приходящихся на 1 единицу продукции, выпущенной организацией, а именно на 0,074 пункта. Данный фактор является положительным для деятельности рассматриваемой организации. Также данный показатель говорит о том, что оборудование организации полностью загружено и используется рационально. Расчет показателя фондовооруженности свидетельствует о увеличении к концу 2018 году. То есть можно сказать о росте оснащенности работников, ресурсами, входящими в основные средства. Рентабельность чистого капитала предприятия снизилась, что свидетельствует о низкой эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие. Список использованной литературыРуководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – 614 с.ГОСТ Р ИСО 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – М.: Стандартинформ, 2011. – 14 с.Аралбаева Ф.З., Карабанова О.Г., Круталевич-Леваева М.Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2014. - Вып. 4. - 156 с.Балашов В.Г. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2015. - 84 с. Банникова Л.Н., Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. - 72 с. Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2016, - 240 с.Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. авт. коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2016. – 486 с.Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2014. - 518 с.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: Кнорус, 2014. - 396 с.Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2015. – 130 с.Бузырев В.В. Выбор инвестиционных решений и проектов: оптимизационный подход. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - 286 с.Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 208 с.Васильев Д.К. Типовые решения управления проектами. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2014. - 75 с.Васина А. А. Финансовая оценка проектов. - СПб.: Питер, 2016. - 448 с.Гонтарёва И.В. Управление проектами. - М.: Либроком, 2014. - 384 с.Либерзон В. И. Основы управления проектами. - М.: БЕК, 2014. - 520 с.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. - М.:Экономика, 2016. – 422 с.Моделирование экономических процессов: Учебник. / Под ред. М.В. Грачевой, Л.Н. Фадеевой, Ю.Н. Черемных. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 351 с.Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Практический менеджмент.- 6-е изд.– М.: РИА «Стандарты и качество», 2015. – 258 с.Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 319 с.Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-2017. - 128 с.Шеер А.В. ARIS - моделирование бизнес-процессов. 3-е изд. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016. – 224 с. Шмуллер Дж. Освой самостоятельно UML. 2-е издание.: Пер. с английского – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 352 с.Abudi, G. (2015). The five stages of team development: Every team goes through them! (Parts I and II). Retrieved from http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-i/  and http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-ii/Bennarz, T. (2017). Managing virtual teams in a global economy. Wisconsin: Marjorium Business Press.Booch G. Object-Oriented Analysis And Design With Application, second edition. The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. 2014. – 255 р. Fisher, K., & Fisher, M. (2016). Manager's guide to virtual teams. New York: McGraw-Hill Derosa, D., & Lepsinger, R. (2016). Virtual team success: A practical guide for working and leading from a distance. California: John Wiley & Sons, Inc Duarte, D., & Snyder, N. (2016), Mastering virtual teams: Strategies, tools and techniques that succeed, 3rd Edition. California: Jossey-Bass Hayden, T. (2017). Coffee talk: A nano sized teambuilding game. Canada: Tyler Hayden Jacobson I. Object-Oriented Software Engineering. ASM press. – 2016. – 745 р. Lecoq, B. (2016). Successful leadership of virtual project teams. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management InstituteRichard J. Mayer, PhDMichael K. Painter Madhavi Lingineni Information integration for concurrent engineering (iice) toward a method for business constraint discovery (IDEF9) Knowledge Based Systems, Inc. Interim Technical Paper. – 2014. – 563 р.Rumbaugh J., Blaha M., Premerlanietal W. Object-oriented modeling and design. Prentice-Hall. NewJenersy. – 2016. – 455 р. Suda, L. V. (2015). Mastering virtual teams: training virtual project teams to be successful. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute Zofi, Y. (2017). A manager's guide to virtual teams. New York: Amacom