Внедрение международного опыта управления проектами в деятельности российских компаний и организаций

)высокий уровень конкуренции на рынке; социально-экономические и политические диспропорции; нестабильность нормативной базы; колебания цен; недостаточное развитие инфраструктуры рынка и др.Умеренное влияниерост удельного веса прогрессивного оборудования; стабильные связи с партнерами; повышение платежеспособности населения и др.невысокие барьеры выхода на рынок; медленные темпы роста благосостояния населения; уменьшение численности населения и др.Исследуя деятельность предприятия был сделан вывод о том, что нельзя отождествлять составляющие внутренней среды крупных корпораций - лидеров рынка и предприятий ИТ сферы, занимают на рынке 2-6%. Поэтому было предложено рассмотреть их отдельно (табл. 6-7). Таблица 6 - Сильные и слабые стороны компании ООО «Яндекс» в соответствии рыночной долей 2-6%Рыночная доля 2-6%Сильные стороныСлабые стороныСильное влияниеисторически сложившийся положительный имидж предприятия; постоянное обновление ассортимента продукции; соответствие продукции, как правило, отечественным стандартам качества; налаживание системы сбыта продукции; диверсификация экспортасравнительно небольшая доля на рынке; отсутствие стратегии конкурентоспособности; уменьшение объемов инвестицийУмеренное влияниегибкая ценовая политика; приспособления для потребностей рынка; сеть фирменных заведений по реализации ИТ услугрост уровня износа основных фондов; недостаточный уровень загрузки производственных мощностейТаблица 7- Сильные и слабые стороны компании ООО «Яндекс» в соответствии рыночной долей более 6%Рыночная доля более 6%Сильные стороныСлабые стороныСильное влияниезначительные обороты денежных сумм; возможность маневрирования ассортиментом; соответствие продукции международным стандартам качества; совершенная организация производства; налаживание системы привлечения клиентов по всей территории России; значительные объемы экспорта продукциизначительные расходы на энергоресурсы; отсутствие стратегии конкурентоспособности; невозможность узкой специализации из-за наличия больших производственных мощностей; усложнению управленияУмеренное влияниепроведения эффективных рекламных мероприятий; манипулирование ценами; развитая сеть реализации продукции по всей Россиирост уровня износа основных фондов; недостаточный уровень загрузки производственных мощностей; сложности технического перевооружения производстваИтак, для производителей, к которым можно отнести предприятия с рыночной долей от 2 до 6%, очевидно преобладание сильных сторон над слабыми. Слабые стороны этих предприятий, в основном, вызваны ограниченностью финансирования как самого производства, так и нововведений. Несколько иной анализ внутренней среды для лидеров отрасли. В основном этим предприятия присущи особенности, вытекающие из их значительных размеров и объединения нескольких производственных мощностей различных фабрик в других городах. Но в то же время, преимущества этих производителей, связанные с расширенным ассортиментом значительными оборотами денежных средств, наличием больших производственных мощностей. Хотя для крупных корпораций характерно наличие достаточного количества слабых сторон, но основной их преимуществом является лидерство на рынке и значительные рыночные доли. Исходя из того, что конкурентную стратегию предприятия определяют факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней, необходимо построить матрицу «темпы роста рынка - доля рынка» (BCG).Проведенный анализ свидетельствует, что ООО «Яндекс» является одним из лидеров российской ИТ - сферы. Важнейшей задачей, стоящей перед данной организацией, является достижение баланса между доходами и инвестициями.3.2 Повышение эффективности предложенных мероприятийЭффективность проектного подхода в ИТ сфере связана с тем, что такие проекты являются сложными и вовлекают множество участников из инженерных, подрядных и структурных подразделений. Когда такие проекты управлялись традиционными методами масштабы проектов способствовали отсутствию интеграции между заинтересованными сторонами, что приводило к раздробленной организации работы, увеличению стоимости проекта, несоблюдению графиков, сокращению масштабов, отсутствию координации и коммуникации, значительным изменениям и дорогостоящим ошибкам. Описание и формализация современных моделей и методов проектного подхода в ИТ управлении позволяют сформировать и обеспечить руководителей различных уровней инструментами эффективного управления этими проектами. Проектный подход предоставляет не только четкое видение руководству о целях и задачах деятельности, формирование портфелей проектов и программ развития, определение времени выполнения соответствующих проектов, их ответственных и исполнителей, объемов финансирования, но и предусматривать применение соответствующих методов контроля и мониторинга выполнения проектов.Комплексное решение указанных проблем возможно при системном использовании проектного подхода, воплощение которого возможно через разработку и внедрение набора регламентов проектного управления, основанных на синтезе целесообразных элементов из разных методологий управления проектами и программами. Нами были сформулированы подходы к решению описанных выше проблем, основываясь на методологиях проектного менеджмента (табл. 8). Таблица 8 - Подходы к решению проблем управления в ИТ сфереПроблема системы управленияПринцип решения проблемыРеализация принципа в моделях, методах, инструментахИнертность органов управления в результате забюрократизованности управленческих процедурОперативность, постоянные улучшенияРеинжиниринг процессов управленияСлабый уровень применения инновационных технологий управления в органах управленияГибкость, современность, инновационностьВнедрение проектного управленияНизкая реактивность системы управления органов управленияБыстрое реагированиеВнедрение моделей и алгоритмов прогнозированияНедостаточное образование управленцев органов управленияПерманентный развитие компетенцийПостоянное обучение управленцев менеджмента, проектного управленияОтсутствие применения лучших практик в ИТ сфереБенчмаркингПривлечение опытных практиков - специалистов по управлению проектами крупных российских и иностранных корпораций Фрагментарность, мозаичность деятельности по внедрению информационных технологийхолистическое видениеИнтеграция всех инфраструктурных и других энергетических проектов в единую программу развития энергетикиНецелевое использование бюджетных средствПрозрачность, постоянный контроль, неотвратимость наказанияПроведение периодических аудитов (в частности, внешних) проектов и программ в сфере энергетики, регламентация этого процессаКак мы видим, ключевыми элементами указанных подходов должны быть:применение проектного и программного менеджмента как управленческого стандарта на уровне каждого органа управления; использование прогнозирования и стратегического видения проблемы с целью интеграции деятельности по развитию ИТ комплекса;быстрое реагирование и обратная связь, как ведущий принцип подготовки и принятия управленческих решений; проведение постоянного бенчмаркинга, как горизонтального (на уровне органа управления), так и вертикального;базирование содержательной части проектов ИТ комплекса на передовых интегрированных SMART-технологиях. Анализируя подходы к построению методологии проектного подхода в управлении ИТ проектами необходимо отметить, что они должны быть: 1) основанными на рамочной методологии по управлению таким типом проектов и программ; 2) структурированными в соответствии с принципами построения организационно-управленческих систем, а именно содержать информационный, методологический и организационный аспекты, которые представлены в таблице 9. Таблица 9 - Структура проектного подхода в ИТ сфереРаздел проектного подходаСодержание разделаПодразделение, в сферу ответственности которого попадает разделИнформационные технологииСистема календарно-сетевого планирования. Система документооборота. Система коммуникации участников и заинтересованных сторон. Система управления качеством. Единая интегрированная платформа.ИТ-департамент Методология управленияПринципы проектизации, проактивности, стратегического видения. Свод регламентов управления проектами (по управлению расписанием, стоимостью, рисками, качеством и т.д.). Сводный план управления проектами.Офис проектного управления Организационная подсистема Должностные и ролевые обязанности. Механизмы развития персонала.Топ-менеджмент, HR-департаментОрганизации должны быть более гибкими, чтобы оставаться конкурентоспособными и повышать свою эффективность в современной быстро меняющейся бизнес-среде. ИТ-менеджеры часто ограничены в ресурсах и должны обеспечивать долговечность и развитие информационных активов, одновременно отвечая требованиям своих клиентов (бизнес-пользователей), которые хотят как можно быстрее извлечь выгоду из стоимости и ускорить выход на рынок с помощью новых решений. Одним из способов повышения их эффективности является использование лучших практик, которые укрепляют их способность последовательно предоставлять решения вовремя, в рамках бюджета и с ожидаемым уровнем качества. По нашему мнению, это может быть адаптация методов ProductivityCentre и ManagementSuite, подготовленныхпод требования конкретных потребностей и Agile подход к управлению проектами. Agile подход объединяет и упрощает процессы и результаты методов ProductivityCentre ™ и ManagementSuite ™, сочетая методы, разработанные сообществом Agile. Как и для всех других процессов, все компоненты Agile могут быть дополнительно адаптированы к потребностям конкретного проекта. Agile включает в себя специализированный процесс, набор результатов, основ, концепций, ролей, методов и инструментов, таких как планы проекта, которые могут позволить быстро запустить ИТ- проект. Инженерная дисциплина является встроенной, что делает процессы управления проектами и разработки систем предсказуемыми, значительно снижая риски, связанные с гибкостью проектов. Должна быть специальная адаптация подхода к гибкости проекта Agile из методов ProductivityCentre и ManagementSuite для конкретных потребностей проекта. Он предоставляет упрощенную версию процессов обоих методов, которая объединяет действия по управлению проектами и разработке систем: Командную работу посредством семинаров, объединяющих ресурсы для бизнеса и доставки решений. Гибкость и способность адаптироваться к изменяющимся требованиям на протяжении всего проекта.Ускорение постепенной доставки функциональности через короткие итерационные циклы (выпуски и итерации), чтобы позволить раннее использование системы, обратную связь с клиентом через регулярные промежутки времени. Agile использует следующие гибкие общие практики: Короткие итеративные циклы фиксированной длины: клиенту доставляются рабочие бизнес-функции через регулярные промежутки времени. Эти интервалы называются циклами, итерациями или временными интервалами. Функциональное планирование: клиент участвует в расстановке приоритетов и предоставлении небольших партий бизнес-функций. Постоянная обратная связь: группа управления бизнес-системой (надзор) и группа доставки (управление проектом) тесно вовлечены в разработку системы; более широкая клиентская аудитория может оценивать функциональность через регулярные промежутки времени. Допуск на изменение: следует ожидать изменений в функциональности и быстро включать их в цикл доставки. Близость команды: команда тесно сотрудничает, часто в одном физическом пространстве. Интимность клиента: бизнес и ИТ-персонал совместно разрабатывают приложение.Командная культура. Существует общая командная философия и культура, способствующая успеху команды, которая отмечена успешной поставкой качественного решения для бизнеса. Прототипирование: использование прототипов имеет важное значение и поддерживает проверку архитектуры и проектных решений. Ключевым фундаментальным принципом Agile является то, что время и ресурсы фиксированы, а функциональность - нет. Это является ключевым отличием от традиционного подхода к проектам, когда функциональность фиксирована, но время и ресурсы могут отличаться. Путь гибкой доставки начинается после получения «одобрения» проекта. Это утверждение может исходить от принятия проектного предложения или рекомендации по оценке возможностей. Agile обычно заканчивается после того, как разработанная система была развернута и находится под регулярной эксплуатационной / технической поддержкой. Тем не менее, он также может быть использован для обслуживания и поддержки. Жизненный цикл Agile Delivery включает три следующих этапа: Объем и планирование проекта: достижение общего понимания цели и области применения бизнес-решения, формирование его архитектуры и планирование его доставки. Определяется каркасная версия архитектуры системы, основанная на текущих требованиях (в отличие от предусмотренных), и устанавливается предварительный план поставки системы по версиям. Проектирование и конструирование релиза. Создаются компоненты системы, которые обеспечивают бизнес-функциональность, запланированную для релиза, и провеяются эти компоненты с помощью приемочного тестирования. Реализация релиза: Разворачивается программное обеспечение выпуска в производственной среде клиента и готовится выпуск продукта. Agile поддерживает множество инициатив, описанных характеристиками, перечисленными ниже и далее, путем дальнейшей адаптации предложенного подхода. Характеристики проекта:Небольшая команда для облегчения сотрудничества.Квалифицированные и эффективные ресурсы в среде совместной работы.Сфера проекта, конкретно не определенная в контракте.Технология знакома с ресурсами проекта.Команда проекта может работать в приемлемом темпе, который можно поддерживать на протяжении всего проекта. Характеристики решения должны быть следующие:Известные бизнес-требования и процессы, хотя они могут быть подвержены частым изменениям требований.Решение не требует внесения существенных изменений в бизнес-процессы клиента.Относительно простая система или сложная система, но это может быть разбивка сложной системы на более мелкие части, для которых сложность является управляемой.Устаревшая и малоинтегрированная система, которая является автономной или может разрабатываться изолированно и не требует значительных изменений в существующих системах. Agile особенно хорошо подходит для следующих случаев: Проекты, для которых необходима быстрая и ранняя доставка в бизнес-использование.Исследовательские и инновационные проекты, которые имеют изменчивые требования и должны быть легко адаптируемыми.Деловые и интерактивные приложения.Некритические приложения или критически важные приложения, где критические аспекты определяются как требования с самого начала и управляются с помощью специальных внимание на протяжении всего проекта. Использование Agile-подхода может быть на самодостаточной основе, проектные группы могут искать дополнительную информацию и рекомендации в конкретных областях. Именно здесь выигрывает процесс Agile, предоставляя связанные ссылки ProductivityCentre и ManagementSuite для процессов, действий, методов и связанных вспомогательных материалов. Например, хотя Agile-подход подразумевает создание минимальной документации в процессе разработки, это не мешает более тщательно документировать архитектуру и спецификации системы в конце проекта, как это было бы в более «традиционном» проекте, чтобы облегчить последующие действия по техническому обслуживанию или повторному использованию компонентов системы. ProductivityCentre предоставляет несколько шаблонов процессов или «путей», которые предоставляют подробные и готовые к использованию подходы для различных типов проектов доставки, включая обслуживание и эксплуатацию. Процессы управления проектами ManagementSuite основаны на принципах и структуре, предложенных в Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), опубликованном Институтом управления проектами (PMI®). Преимущества Agile позволяет получать выгоды с точки зрения эффективности, качества и управления знаниями, в том числе: Повышение производительности проектных команд.Быстрая адаптация к изменениям. Короткие итеративные циклы доставки на основе функций. Повышение качества решений, соответствующих ожиданиям бизнеса.Повышение степени удовлетворенности пользователей за счет согласования с потребностями пользователей. Снижение затрат на разработку и обслуживание. Снижение риска ошибок, переделок, задержек и перерасхода средств. Улучшенный доступ к наилучшим отраслевым процессам и опыту. NРешения, поставленные в срок, в рамках бюджета с ожидаемым уровнем. Таким образом, Agile помогает доставлять высококачественное программное обеспечение в организацию, контролируя затраты на разработку и обслуживание ИТ. Будь то разработка пользовательских приложений или реализация веб-приложений, Agile позволяет уверенно управлять технологическими изменениями. Подобная модернизация в управлении проектами позволит клиентам ИТ-компании повысить ценность своих инвестиций в ИТ и укрепить лидерство на рынке.Чтобы обеспечить высокие результаты при внедрении проектного подхода в процесс реализации ИТ деятельности предлагаем проводить оценку мероприятий и использовать ее для повышения эффективности реализации стратегии, для чего необходимо определить ключевые компоненты и соответствующие аспекты конкретного ИТ проекта, подлежащие измерению. Кроме того, необходимо установить набор индикаторов для отображения результатов оценки. Оценка связывает фактические результаты с целями, она позволяет анализировать, почему такие результаты были достигнуты, и почему другие намеченные результаты, возможно, не были выполнены. Постоянное проведение оценки - это инструмент для менеджеров с целью определения прогресса Стратегии, проекта или программы и выявления потенциальных проблем на ранней стадии. Оценка указывает на достижения и потенциал, может служить основой для разработки рекомендаций по улучшению работы. Поэтому ее результаты могут стать важным предварительным условием для надлежащей оценки. Проведенный анализ позволил выявить основные характеристики оценки проектного подхода и обычной методики оценки (табл. 10). Таблица 10- Особенности оценки при разных подходахТрадиционный подходПроектный подходУточняет цели программыАнализирует, почему ожидаемые результаты были или не были достигнутыСвязывает деятельность и ресурсы с целямиОценивает конкретную причину того или иного мероприятия (вклад деятельности) в достижение результатовИзучает процесс внедрения Переводит цели в показатели эффективности и формирует задания целейИсследует полученные результатыРегулярно собирает данные по показателям, сравнивает фактические результаты с целямиСообщает о достижениях и предупреждает о проблемахПредоставляет информацию о полученных уроках, подчеркивает значительные достижения и предлагает рекомендации по улучшениюПолагаем, что для того, чтобы воспользоваться оценкой, крайне важно включить ее результаты цикл разработки государственной политики и использовать обратную связь по ее итогам для формулировок и корректировки при разработке ИТ стратегии. То есть оценка является важной частью разработки и реализации, поскольку обеспечивает целевые данные и информацию и помогает повысить эффективность работы, обеспечивает возможность достижения целей путем оценки процесса осуществления и последствий действий. Поэтому оценка в рамках проектного подхода является полезным инструментом управления и неизбежным элементом эффективных административных процессов.Полагаем, что использование оценки позволяет анализировать вклад различных факторов в определенный результат и демонстрирует, были ли достигнуты цели проекта, компании в целом. Данное свойство детерминирует необходимость ее включения в основную структуру (программы, проекта) в качестве особой формы диалога о прогрессе между различными заинтересованными сторонами. В контексте ИТ сферы оценка необходима для четырех основных целей: 1. Предоставление доказательств для принятия решений. Оценка предоставляет данные и информацию в режиме реального времени о выполнении проектов и показывают, будут ли цели проводимой деятельности достигнуты эффективным и результативным способом. Усилия могут быть перенаправлены, и корректировки целей и задач могут быть сделаны в соответствии с данными оценки. 2. Повышение эффективности работы органов управления. Поскольку в процессе оценки систематически отслеживаются изменения, которые поддерживают или препятствуют развитию ИТ сферы, эта информация может использоваться для улучшения будущих разработок и принятия решений. Предоставленная информация служит мерой раннего предупреждения для возможной корректировки. Она указывает на недостатки и показывает, какие программы, проекты и какая реализация наиболее успешно работает. Кроме того, в ней дается информация о том, почему определенные программы или проекты могут быть или не быть эффективными. Она помогает формировать альтернативные стратегии и оценивать преимущества и риски выбора определенных вариантов. 3. Обеспечение подотчетности и прозрачности заинтересованных сторон реализации деятельности компании. Оценка дает основание для изучения деятельности органов управления. Следовательно, использование ее позволяет в большей степени контролировать и может повысить прозрачность и подотчетность действий. Предоставление информации также влияет на общественное восприятие работы органов управления. 4. Поддержка актуальности и целесообразности методологии проектов. Результаты, продемонстрированные процессом мониторинга, являются веским аргументом в пользу продолжения, перерегулирования или прекращения конкретного мероприятия. Она помогает понять существующие ограничения и решения, предоставив доказательства необходимости действий и может побуждать лиц, принимающих решения, действовать и инициировать процесс корректировки действий.Оценка может проводиться для различных видов вмешательств. С одной стороны, она служит для наблюдения и анализа и направлена на достижение более широкого воздействия на конкретные вопросы. С другой стороны, программы и проекты могут быть предметом мониторинга и оценки. Они проводятся на более низком уровне иерархии и нацелены на меньший диапазон целевых групп и областей. Кроме того, уровень сложности и разнообразие целей обычно ниже. В основном, программы и проект являются частью деятельности ИТ компании. Следовательно, результаты оценки программ и проектов также могут быть полезны для компании в целом. Нами были выделены уровни оценки, которые представлены в таблице 11.Таблица 11 - Уровни оценкиОрган управления компанииПроектыВысший иерархический уровень Нижний иерархический уровеньСтремление к широкомасштабным воздействиямУзкий круг целей, целевых групп, географических районов и т.д.Часть деятельности компанииЧасть стратегии реализации ИТ проектаМониторинг Субъекты мониторинга: цели компании, стратегии реализации, воздействие Цели программ, проектовМониторинг организован на центральном уровнеМониторинг организован руководством программы / проектаНа основе мониторинга программ и проектовРезультаты мониторинга включены в систему мониторинга Кроме данных, иерархических уровней, можно выделить определенные типы оценки, которые различаются в отношении того, что будет оцениваться. Как правило, проводится различие между оценкой воздействия и оценкой реализации. Оценка воздействия оценивает результаты ИТ стратегии, программ и проектов. Она направлена на предоставление доказательств влияния вмешательства и его вклада в достижение более высоких целей. Оценка воздействия показывает, успешно ли работает программа или проект. Она также указывает на актуальность и наглядность воздействия вмешательства. Оценка реализации оценивает управление программой или проектом. Оценка реализации дает представление об условиях, в которых происходит вмешательство. Например, она может показать, является ли программа видимой и доступной для общественности, если результаты сообщаются. Оценка реализации отслеживает поступления, такие как финансовые затраты, человеческий капитал, оборудование и т.д., а также виды деятельности, которые могут включать организационную настройку, управление ресурсами, выполненные мероприятия и пр., и сравнивает фактические достижения с планом.Оценка не рассматривается как одноразовая деятельность или деятельность по закрытию процесса. Она должна быть центральной частью процесса реализации деятельности компании. Она встроена в цикл управления вместе с формированием, разработкой и реализацией, которые составляют другие незаменимые части процесса. Информация, связанная с процессом оценки, может быть использована для изменения формулировки. Цели и задачи могут быть скорректированы с учетом результатов оценки. Кроме того, реализация процедур, программ и проектов, может быть улучшена за счет учета обратной связи от процесса.Ключевым компонентом создания надлежащей системы оценки является идентификация того, что имеет значение для измерения - набор показателей с согласованными определениями, которые служат для отслеживания эффективности работы.ЗАКЛЮЧЕНИЕПодводя итог проведенному исследованию можно сформулировать следующие выводы и рекомендации:Обоснована значительная роль ИТ в общей системе управления. Это связано с тем, что существуют информационные ресурсы, формируемые на основе сведений, получаемых из внешних и внутренних источников. При этом информационно-технологические проекты, которые реализуются в компаниях обладают определенной спецификой, что подразумевает необходимость применения современных управленческих подходов и выделение особой роли управления IT проектами в системе корпоративного управления.Показано, что проектный подход при реализации ИТ-проектов представляет собой весьма перспективную форму организации деятельности, которая позволяет повысить эффективность управленческих действий и решений, связанных с достижением выбранных стратегических целей и установленных результатов, обеспечить качество оказываемых ИТ услуг.Выявлено, что системная модель управления ИТ проектами в общем случае представляется четко обозначенной последовательностью выполнения операций (регламентированных стадий) по реализации проекта.Проведенное исследование продемонстрировало сложность организационных и, соответственно информационных взаимосвязей в компании ООО «Яндекс». Данные обстоятельства представляют особый интерес при рассмотрении основных проблем управления ИТ проектами именно в таком крупном холдинге, так как данная сфера менеджмента формализует в хозяйственном обороте информационные ресурсы холдинговой структуры, одновременно являясь фактором развития, капитализации, законной монополизации и исключительным конкурентным преимуществом.Предложена схема взаимосвязей системы управления проектами и организационной структуры компании для интеграции системы управления IT проектамив организационную структуру предприятия.Для модернизации управленческого труда как основы системы управления IT проектами предложен Agile подход, который объединяет и упрощает процессы и результаты методов ProductivityCentre ™ и ManagementSuite ™, сочетая методы, разработанные сообществом Agile.В заключение хотим подчеркнуть, что для улучшения информационной поддержки системы управления ИТ-проектами на предприятии были можно выбрать следующие методы исследования: моделирование бизнес-процессов управления ИТ-проектами и анализ функционирования ИТ-проектов. Эти методы позволит создать список объективных проблем в целевой области, определить задачи, направленные на достижение цели, а также разработать спецификацию и рекомендации по внедрению автоматизированной системы управления ИТ-проектами.СПИСОК использованной ЛИТЕРАТУРЫI. Законодательные и нормативные актыКонституция Российской Федерации. — М.: Юридическая литература, 2013. — 25 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, II и III. — М.: Экзамен, 2004. — 336 с.II. Монографии, учебники, учебные пособияАбрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М.: Дело и сервис; Издание 3-е, перераб. и доп., 2018. - 272 cАнализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. / П.Ф. Аскеров, И.А. Цветков и др.; Под общ. ред. П.Ф. Аскерова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 176 с. Аткинсон Э. А., Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг. Управленческий учет. — перев. с англ. А. Рахубовский, Д. Рахубовская – 3-е изд., – М.: Вильямс, 2016. – 880 с.Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 cБеляев А. Антикризисное управление. / Беляев А., Коротков Э. [Книга]. — Москва : Юнити—Дана, 2014. — 312 сБороненкова С.А. Комплексный экономический анализ в управлении предприятием : учебное пособие / С.А. Бороненкова, М. В. Мельник. – Москва : ФОРУМ : ИНФРА – М, 2016. – 352 с. Волкова Т.А., Пирматова Л.Ю., Попрыжко Л.А. Процесс управления рисками в системе менеджмента качества организации // Качество в производственных и социально-экономических системах. – Курск: ЗАО «Университетская книга». 2016. – С. 95Волостнов Теория И Практика Оценочной Деятельности / Волостнов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 169 c.Герасименко А. Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов / А.Герасименко. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 479 с.ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании (утв. Приказом Ростехрегулирования от 06.09.2005 N 221-ст)// М.: Стандартинформ, 2005.Грошев А.Р., Грошева Т.А. Социальные аспекты современных механизмов экономической и экологической стабилизации // Актуальные проблемы экономики и менеджмента: коллективная монография / Крымов С.М. и др.; под ред. С.М. Крымова. - Ростов н/Д: ДГТУ, 2010. 425 с.Дронова Л. А., Тумилевич Е. Н. Исследование систем управления : учебное пособие. – Хабаровск : ХГАЭП, 2005Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент / Н.Б. Ермасова, С.В. Ермасов. - М.: Юрайт, Юрайт, 2016. - 624 c.Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В.Б. Ивашкевич. - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2018. - 192 c.ИСО 10006:2003 "Системы менеджмента качества - Руководство по менеджменту качества при проектировании" (ISO 10006:2003 "Quality management systems - Guidelines for quality management in projects").Кибиткин, А. И. Управление финансовыми рисками в рыбохозяйственном комплексе / А.И. Кибиткин, Н.М. Рапницкая, С.В. Царева. - М.: Моркнига, 2017. - 324 c.Кирина, Л. С. Налоговый менеджмент в организациях. Учебник и практикум / Л.С. Кирина, Н.А. Назарова. - М.: Юрайт, 2016. - 280 c.Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент. Теория и практика / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2017. - 924 c.Лысенко, Д. В. Финансовый менеджмент (+ CD-ROM) / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 cМаркова В.Д. Проектный менеджмент в управлении // Актуальные проблемы развития Новосибирской области и пути их решения: сб. Науч. тр. В 2-х ч. Ч.2.: Мильнер, Б.З. и др., (2009). Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. / Б. З. Мильнер, Н. И. Иванова, А. А. Дынкин, Г. Б.Клейнер, Н. И. Лапин, Б. Н. Кузык, В. И. Маевский, Т.А.Гаврилова, В. Л. Макаров и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 624 с.Основы учета и анализа в системе финансового менеджмента / Д. Панков и др. - М.: Современная школа, 2017. - 304 c.Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. - Москва: Мир, 2017. – 500 c.Просветов, Г. И. Финансовый менеджмент. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 340 c.Рогова, Е. М. Финансовый менеджмент. Учебник / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - М.: Юрайт, 2016. - 544 cРуководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK, Project Management Institute, ®). – 4-е изд. М., Институт управления проектами, 2008. – с. 387. Файншмидт Е. А. Зарубежная практика стратегии. Учебно-методическое пособие / Файншмидт Е.А., Юрьева Т.В. [Книга]. — Москва : Евразийский открытый институт, 2014. — 143 с.Финансовый менеджмент. - М.: АСТ, Сова, ВКТ, 2017. - 625 c.Хоминич И.П, Пещанский И.В. Управление финансовыми рисками: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2017. – С.93ISO 31000:2009 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования»IV. Статьи из периодической печати и научные статьиБайматов А.А., Хошимов Х.Х. Инфраструктурный фактор устойчивого социально - экономического развития региона // Вестник ТГУПБП. 2017. №2. С.25-34.Бехтина О.Е. Антикризисная стратегия: особенности разработки и реализации // Вестник ВУиТ. 2017. №2. С.31-35.Булах Г.В., Иваненко В.А. Проектное управление в органах государственной власти // Экономика и предпринимательство. 2017. № 5-1 (82-1). С.32-35.Буранова Е.А. Обзор и оценка этапов антикризисного управления в отечественных и зарубежных исследованиях // ЭТАП. 2018. №2. С.63-76.Верба Ю.С., Иванов И.Н. Устойчивое развитие и управление проектами: задачи и результаты интеграции // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2015. №5 (41). С.135-146.Грибин А.А. Проектно-ориентированный подход, как взаимосвязь методов управления со стратегией компании // СИСП. 2015. №9 (53). С.363-377Данкова Ж. Ю., Малека Ю. Н. Проектное управление региональной кадровой политикой // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. – 2014. – №5 (37). – С.31-38.Игнатова А.М. Применение проектного метода в управлении современной России//Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. – 2016. – Т. 7. – № 1. – С. 176-189.Кожевников С.А. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти // Вопросы территориального развития. 2016. №5 (35). С.2.Современные инструменты планирования и развития экономики Новосибирской области / Под ред. А.С. Новосёлова, А.П. Кулаева. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН. – 2014. – С. 94-102.Старкова Н.А. Компетентностный подход в управлении командой проекта// Экономический вестник Ярославского университета. 2014. № 31. С. 69-75.Татаркин А.И., Новикова К.А. Программно-проектное управление потенциалом территории как потребность ее системного развития // ARS ADMINISTRANDI. – 2015. – №2. – С.151-167.Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России// Молодой ученый. – 2013. – № 3. – С. 299-301.IV. Иностранная литератураAbbasi Y.G., Al-Mharmah. Project management practice by the public sector in a developing country // International Journal of Project Management. – 2000. - Vol. 18(3). - pp. 105–109.Arnabold M., Azzone G., Avoldelli A. Managing public sector project: the case of the Italian Treasury Ministry // International Journal of Project management. – 2004. Vol. 22(3). pp. 213–223.Atkinson R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria // International Journal of Project Management. – 1999. - Vol. 17. - pp. 337–342.Rwelamila P.M. Project management competence in public sector infrastructure organisations. Construction Management and Economics. – 2007. - Vol. 25. pp. 55–66.V. Интернет-ресурсыООО «Яндекс». Раскрытие информации. URL: https://yandex.ru/company/prospectus/Официальный сайт компании ООО «Яндекс» [Электронный ресурс]. URL: http://www.ООО «Яндекс».com/ru/ПриложенияПриложение 1Этапы управления разработкой и реализацией выбором конкурентной стратегии предприятияЭтапХарактеристика этаповУстановление общих целей развитиятребует взвешенного подхода, ориентации на взаимосогласованность и приоритетность, поскольку это фундамент в выборе конкурентной стратегииОценка среды функционирования включать исследование двух областей организации: макросреды: в части общего налезет параметров влияния на деятельность предприятия и параметров непосредственного взаимодействия для выбора оптимального конкурентного развития; и микросреды (исследуется внутренняя среда в целом и по конкретному стратегической зоне хозяйствования в части ресурсов и компетенций предприятия, эффективности производственно-сбытовой деятельности, инновационно-инвестиционной, организационно-управленческой и т.д. и определение на этой основе стратегического конкурентного потенциала. Они идентифицируются и сопоставляются с текущими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на достижение поставленной цели и задачКорректировка целей и постановка задачдиагностирования среды, ограничений в деятельности предприятия, угроз и возможностей, перспектив развития, сформулированных в ряде альтернативныхАнализ стратегических альтернатив и выбор стратегиитребует разработки и использования научно обоснованных группы критериев выбора альтернатив (например, реакция на возможности / угрозы внешней среды, получение конкурентных преимуществ, соответствие целям предприятия; реальность стратегии, учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия и соответствующего методического обеспечения (разработка сценариев, анализ портфеля заказов, матричный анализ, анализ жизненного цикла, экспертные оценки и т.д.), соответствие стратегическим, финансовым целям и ограничениям.Планирование реализацииразработка детального плана внедрения в реальность выбранной стратегии с определением сроков поэтапной реализации и ожидаемых результатов.Реализация стратегических решенийосуществляется по направлениям: 1) использование административных рычагов; 2) с помощью экономических рычагов, путем формирования бюджета, применения системы показателей и управления по целям.Оценка эффективности реализации выбранной стратегиивыступает необходимым элементом взаимоувязки прямой и обратной связи, координации и контроля между уровнями управления в процессе разработки, выбора и реализации конкурентной стратегии предприятия. Базируется на соответствующих качественных и количественных показателях оценки эффективности в целом и частичных эффектов в частности.Приложение 2Стратегические выходные цели для предприятий ИТ отраслиОбласть стратегического планированияВыходные цели предприятиярыночные позицииНарастить долю рынка ИТ услуг и других видов продукцииинновацииУвеличить объемы продаж, привлечь новых клиентов путем внедрения новых услуг и продуктовпроизводительностьДостичь высокой производительности путем грамотной минимизации издержек производстваМатериальные и финансовые ресурсыСохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовдоходностьОбеспечить накопление прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной для выполнения обязательств перед кредиторами. Обеспечить сбыт продукции на российском рынке, а также выйти на зарубежный рынок.Управленческая деятельность и ее развитиеОпределять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов.Трудовая деятельность и установки сотрудниковМотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности (рост производительности труда).Обязательства перед обществомУдовлетворять потребности населения в высококачественной ИТ продукции Область стратегического планированияВыходные цели предприятия