Исследование системы управления сбытом компании Samsung

Существующие сервисы по взаимодействию с покупателями не позволяют сохранять всю информацию о клиентах (сохраняется информация только о клиентах, которые имеют карты) и за счет этого лучше понимать их личные предпочтения. Такая работа позволит компании увеличить прибыль на 30%.
Использование программы улучшения взаимоотношений с клиентами позволит:
- увеличить объем продаж на 30%;
- улучшить удовлетворенность клиентов от качества обслуживания в (снизится количество конфликтных ситуаций до 1 в месяц и количество претензий клиентов минимум до 1 в квартал);
- оптимизируется база клиентов и компания сможет улучшить дополнительные услуги, которые предлагаются клиентам;
- увеличится эффективность работы служб, занимающихся сбытом.
В настоящее время имеется достаточно много программ, которые позволяют решить данную задачу.
Наиболее полную работу по отношениям с клиентами предлагает программа "1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ", которая настраивается по желанию клиента, исходя из специфики его деятельности, но по цене она наиболее дорогая и требует специального обучения по работе. Данная программа может быть куплена только в сертифицированных центрах продаж компании «1 С». Обучение программе "1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ" осуществляется при ее покупке специалистами компании «1С».
Цель обучения заключается в том, чтобы обучить уже работающий персонал работать с использованием работы в CRM-системе.
Курс обучения для оперативных сотрудников «Культура работы в CRM системе» 8-10 астрономических часов.
Курс рассчитан на специалистов по продажам, специалистов по закупкам, маркетологов, телемаркетологов и других сотрудников компании
Основной ассортимент продукции находится под централизованным контролем для обеспечения уровня стандартизации по всей сети, он должен адаптироваться к местным условиям и предпочтениям. Выбор ассортимента должен осуществляться коммерческой командой на основе отзывов покупателей и комментариев команд специалистов по работе магазинов, а также на основе характерной для каждого магазина интерпретации поведения потребителей.
Учитывая доверие, которое испытывают российские покупатели к традиционным продуктам, в предложении должен использоваться дифференцированный подход, уделяя дополнительное внимание отечественной и региональной / местной продукции, которая должна поставляться по закупочной цене у региональных / местных поставщиков.
Данный объем продукции необходимо постоянно увеличивать и расширять географический охват как для того, чтобы оправдать ожидания покупателей в отношении регионального / местного ассортимента, так и для того, чтобы использовать преимущества системы поставок, связанные с более короткими расстояниями и временем доставки.
Также немаловажным фактором в организации доставки товаров является определение вида маршрута. На основании данных о расположении магазинов, частоте завоза в них товаров и объемах поставки разрабатывают маршруты централизованной доставки. Они составляются таким образом, чтобы более эффективно использовать грузоподъемность автомобилей и сократить их непроизводительные пробеги. Маршруты доставки могут быть линейные (маятниковые) – маршруты доставки товаров за один рейс в один магазин; кольцевой — маршрут доставки товаров одним рейсом нескольким розничным предприятиям.
Ввод в эксплуатацию новых складских комплексов и переход на новую информационную систему, отвечающую за товародвижение, должны в среднесрочной перспективе увеличить централизацию логистической функции путем перераспределения товародвижения на собственные складские мощности с интегральным переходом на новую эффективную модель товародвижения на базе современных информационных технологий. Данные изменения могут временно отражаться на качестве выполнения функции товародвижения, тем самым влияя на темпы роста продаж. Риск отдельных случаев понижения темпов роста продаж в связи с отдельными техническими сбоями, сохраняется вплоть до завершения полной интеграции логистической информационной системы и перераспределения товародвижения.
Компьютерные системы ООО «Самсунг», в том числе системы бухгалтерского учета, планирования, финансового контроля и т.д., ориентированы на текущий объем операций ООО «Самсунг». ООО «Самсунг» постоянно работает над усовершенствованием технического уровня своих компьютерных систем, в том числе чтобы они удовлетворяли растущим потребностям бизнеса ООО «Самсунг». Если технический уровень компьютерных систем ООО «Самсунг» перестанет удовлетворять потребностям бизнеса, это может привести к ошибкам в планировании, учете и т.д. Это может негативно отразиться на эффективности работы, а также привести к росту расходов ООО «Самсунг».
Таблица 2.5 - Должностные обязанности сотрудников занимающиеся логистикой сбыта
Должность Должностные обязанности Начальник отдела логистики сбыта Формирование стратегии стимулирования сбыта, основных направлений развития сбыта предприятия, взаимодействие с другими подразделениями Специалист по общим продажам Продажи новым клиентам и организация сбыта новым клиентам, исследование качество обслуживания Специалист по работе с VIP клиентами Организация сбыта VIP клиентам и постоянным клиентам Данные таблицы показывают, что организация отдела логистики сбыта позволяет нивелировать недостатки компании по организации сбыта и добиться увеличения продаж за счет дифференцированного подхода к клиентам.
Схема взаимодействия отделов и сотрудников приведена на Рис. 2.9.















Рис. 2.9. Предлагаемая организация сбытовой деятельности в ООО «Самсунг»
Подход на основании дифференциации позволяет оптимизировать материальные потоки компании за счет улучшения взаимодействия с другими службами и подразделениями компании, улучшения взаимодействия с клиентами.
Предлагается всех клиентов компании разделить, выделив отдельные зоны обслуживания постоянных клиентов и VIP клиентов, клиентов, которые не имеют карт лояльности, а затем по данным покупок проводить анализ сбыта.
То есть кассиры, которые непосредственно будут заниматься продажами, будут передавать информацию сиротствующему специалисту по сбыту, который ее обрабатывает и предлагает способы работы с данными клиентами, передает в отдел маркетинга результаты анкетирования.
Помимо общей дифференциации на три группы:
- обычные клиенты, которые не имеют карт лояльности «Самсунг», не получают право на скидки;
- постоянные клиенты – имеют карты лояльности, получают скидку 5% и имеют право для получения купона на скидку, участия в различных розыгрышах, акциях и программах;
- VIP клиенты имеют максимальные привилегии – гарантированный размер скидки 10%, а также получения особых купонов клиента, особого внимания со стороны персонала при обслуживании.
К категории VIP клиентов предлагается отнести клиентов с объемом заказов в течение года от 100 тыс. руб. К категории постоянных клиентов – клиенты, которые имеют карты лояльности «Самсунг». Обычные клиенты не имеют права на скидку, а получают только купоны при продажах на сумму свыше 5000 руб. Распределение обязанностей работников логистики в зависимости от категорий клиентов приведено в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Распределение обязанностей по продаже продукции по видам клиентов
Виды клиентов Кто осуществляет продажи Количество человек VIP клиенты Специалист по работе с VIP клиентами 1 постоянные клиенты Специалист по работе с постоянными клиентами 1 новые клиенты 1 с объемом продаж свыше 100 тыс. руб. Начальник отдела сбыта 1 новые клиенты с объемом продаж 50 тыс. руб. до 100 тыс. руб. Ведущий специалист по работе с новыми клиентами 1 новые клиенты с объемом продаж менее 50 тыс. руб. Специалист по сбыту 1 Итого 5 Предлагаемый подход позволяет продифференцировать подход компании к клиентам и тем самым стимулировать продажи на основе заинтересованности в переходе к группе более предпочитаемых клиентов, которым будут созданы особые условия, и предоставляться особые скидки.
Чем выше уровень клиентов, тем специалист более высокой квалификации должен с ними работать, стимулировать повторные заказы, напоминать о возможностях в день праздников и юбилеях. Например, рассылать смс с предложениями для именинника, предоставлять дополнительные услуги и информирование клиентов.
Рассмотрим третье мероприятия, которое связано со стимулированием работников логистики сбыта.
Для стимулирования эффективной работы с клиентами специалистов отдела логистики сбыта необходимо установить зависимость оплаты труда от результатов работы специалистов.
Оплата труда специалистов будет включать:
- минимальную оплату труда в магазине – 15 тыс. руб.;
-надбавки к окладу за стаж работы, за руководство, за достижения в работе;
- премии в процентах от оклада в зависимости от достигнутых показателей плана продаж.
Предлагаемые надбавки к окладам специалистов логистики сбыта приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Предлагаемые надбавки к окладам специалистов по сбыту
Тип клиента Количество работников отдела, человек Надбавка к окладу Прирост оплаты труда в месяц, тыс. руб. VIP клиенты (специалист по работе с VIP клиентами) 1 15 15 постоянные клиенты (специалист по работе с постоянными клиентами) 1 10 10 новые клиенты 1 с объемом продаж свыше 100 тыс. руб. (начальник отдела сбыта) 1 20 20 новые клиенты с объемом продаж 50 тыс. руб. до 100 тыс. руб. (ведущий специалист по сбыту) 1 8 8 новые клиенты с объемом продаж менее 50 тыс. руб. (специалист по сбыту) 1 5 5 Итого 5 58 В итоге дополнительные надбавки к окладу планируются на уровне 58 тыс. руб., а рост годового фонда оплаты труда планируется на уровне 696 тыс. руб. Отчисления с фонда оплаты труда составят 181 тыс. руб. Вместе с отчислениями на социальные нужды годовой фонд оплаты труда должен составить 877 тыс. руб.
Рассмотрим размер премии, которые также будут зависеть от уровня квалификации специалиста по сбыту, и отражено в таблице 11. Данные таблицы 2.8 показывают три варианта премирования работников и 5 вариантов дифференциации по типу клиентов.
Таблица 2.8 - Дифференциация премиального фонда в зависимости от объема продаж и типа клиентов
Виды клиентов Процент премии от объема продаж 5% 10% 15% VIP клиенты 0,10 0,12 0,12 постоянные клиенты 0,10 0,12 0,13 новые клиенты 1 с объемом продаж свыше 100 тыс. руб. 0,10 0,12 0,12 новые клиенты с объемом продаж 50 тыс. руб. до 100 тыс. руб. 0,10 0,12 0,20 новые клиенты с объемом продаж менее 50 тыс. руб. 0,10 0,12 0,30 Предлагается, что в случае невыполнения плана работники отдела сбыта получат только оклады, а премию получат только тогда, когда план продаж будет перевыполнен на 5,10 или 15%.
Рассмотрим подробнее мероприятия по стимулированию сбыта в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Мероприятия по стимулированию сбыта
Виды скидок При наличии договора поставок Постоянным клиентам За объем продаж Итого Скидка при сумме продаж свыше 200 тыс. руб. 5% 5% 5% 15% Скидка при сумме продаж от 100 тыс. руб. до 200 тыс. руб. 4% 3% 3% 10% Скидка при сумме продаж от 50 тыс. руб. до 100 тыс. руб. 0% 3% 2% 5% Данные таблицы показывают, что система скидок будет зависеть от объема продаж, типа клиентов. Особые клиенты, имеющие статус VIP могут получать скидку 15% при покупке на сумму свыше 200 тыс. руб. В итоге для совершенствования сбыта в компании «Самсунг» предлагаются три мероприятия: реорганизация отдела сбыта в отдел логистики сбыта для наиболее полного контроля над выходящим материальным потоков и улучшением сервиса; разработки системы мотивации сотрудников отдела сбыта; проведение мероприятий по стимулированию сбыта для клиентов.

Заключение

Логистическая деятельность российского представительства «Самсунг Электроникс» в основном направлена на оптимизацию входящего материального потока и не учитывает необходимость оптимизации выходящего материального потока, то есть не предусматривает совершенствование логистики сбытовой деятельности. Для того, улучшить логистику сбыта необходимо внедрить программу управления взаимоотношениями с клиентом, то есть разработать CRM-систему.
Одним из конкурентных преимуществ может быть эффективная система управления цепочками поставок, адаптированная к модели работы компании, которая позволит:
- осуществлять деятельность на большой географической территории,
- экономить на затратах на транспортировку и приемку,
- обеспечивать оптимальное соотношение оборотного капитала сети поставок и капитальных затрат,
- надежно обеспечивать в магазинах наличие большого ассортимента товаров для покупателей.
В российском представительстве «Самсунг Электроникс» используется линейный вид маршрута. Объем поставки равен или кратен грузоподъемности автомобиля с учетом объемной массы груза. Доставка товара производится в один магазин одним автомобилем за один или несколько рейсов при необходимости. Маятниковые маршруты требуют учета обратного пути, на котором транспортное средство может быть пустым или груженым, что, конечно, влияет на прибыльность перевозок грузов. В этих случаях лучше всего проводить корректировку маршрута, что способствует снижению себестоимости грузоперевозки, или, наоборот, загружать автотранспортное средство у других поставщиков, что даст увеличение конечной прибыли.
Ввод в эксплуатацию новых складских комплексов и переход на новую информационную систему, отвечающую за товародвижение, должны в среднесрочной перспективе увеличить централизацию логистической функции путем перераспределения товародвижения на собственные складские мощности в купе с интегральным переходом на новую, более эффективную модель товародвижения на базе современных информационных технологий.
В итоге для совершенствования сбыта в российском представительстве «Самсунг Электроникс» предлагаются три мероприятия:
- реорганизация отдела сбыта в отдел логистики сбыта для наиболее полного контроля над выходящим материальным потоков и улучшением сервиса;
- разработки системы мотивации сотрудников отдела сбыта;
- проведение мероприятий по стимулированию сбыта для клиентов.
В результате предлагаемых мероприятий должна увеличиться эффективность продаж, что свидетельствует об эффективности предлагаемых мероприятий.


Список использованной литературы

Апатцева, И.В. Системный подход к управлению логистическими рисками в цепях поставок / И.В. Апатцева // Логистика и безопасность России: Под ред. Т.М. Степанян. - 2016. - С. 14-19.
Бродецкий, Г. Л. Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности / Г.Л. Бродецкий. - М.: Academia, 2016. - 336 c.
Воронцов, Д.А. Ориентация на спрос в управлении цепями поставок / Д.А. Воронцов // Обеспечение высокого качества жизни населения на основе устойчивого экономического роста: сборник материалов научно-практической конференции в рамках XII Международного северного социально-экологического конгресса. - 2016. - С. 45-48.
Демченко, Г.А. Роль системы сбалансированных показателей в управлении цепью поставок / Г.А. Демченко // Логистика - евразийский мост: материалы ХI международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 59-62.
Зенкова, У.Е. Разработка подхода к управлению цепями поставок / У.Е. Зенкова // Материалы 54-й Международной научной студенческой конференции МНСК-2016: Экономика - 2016. - С. 16-17.
Ерёмина, А.В. Логистический подход к управлению цепями поставок. SCOR модель / А.В. Ерёмина, Л.С. Мусина // Наука в ХХI веке: инновационный потенциал развития: сборник статей по материалам III международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 56-61.
Иванов, А.П. Безопасность интегрированных корпоративных структур на основе риск-ориентированного подхода к управлению цепями поставок / А.П. Иванов // Устойчивость и безопасность в современном мире: экономико-социальные и управленческие тенденции: сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. Под ред. Т.М. Степанян. - 2017. - С. 95-100.
Куляскин, Г.В. Ценностно-ориентированный подход к управлению цепями поставок предприятий целлюлозно-бумажной промышленности / Г.В. Куляскин // Логистика: современные тенденции развития: материалы XVI Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 228-231.
Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, – 2015.-260 с.
Левкин, Г.Г. Использование принципов централизации и децентрализации при управлении материальными потоками на предприятии и в цепи поставок / Г.Г. Левкин // Вестник науки и образования. - 2017. - Т. 1. - № 3 (27). - С. 64-66.
Логистика и управление цепями поставок. Учебник. - М.: Юрайт, 2015. - 592 c.
Лукинский, В. С. Логистика и управление цепями поставок / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, Н.Г. Плетнева. - М.: Юрайт, 2016. - 360 c.
Миротин, Л.Б. Логистика, технология, проектирование складов, транспортных узлов и терминалов / Л.Б. Миротин. - Ростов-на-Дону.-М.: Феникс, – 2015. - 420с.
Мишкова, М.П. Управление цепями поставок в части управления финансовыми потоками / М.П. Мишкова // Логистический аудит транспорта и цепей поставок: материалы международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 89-95.
Мухсинова, Л.Х. Роль и место логистики снабжения в управлении цепями поставок / Л.Х. Мухсинова, А.А. Борисов // Формирование рыночного хозяйства: теория и практика: сборник научных статей. - Оренбург, 2016. - С. 115-119.
Неруш, Ю. М. Логистика: учеб. / Ю. М. Неруш. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: Проспект, – 2014. - 520 с.
Неруш, Ю. М. Проектирование логистических систем. Учебник и практикум / Ю.М. Неруш, С.А. Панов, А.Ю. Неруш. - М.: Юрайт, 2015. - 422 c.
Носкова, Е.В. К вопросу формирования образовательных программ с учетом профессиональных стандартов по логистике и управлению цепями поставок / Е.В. Носкова, Н.Г. Плетнева // Логистика и управление цепями поставок. - 2016. - № 3 (74). - С. 92-103.
Пабст, В.В. Современные подходы по управлению проектами в цепях поставок / В.В. Пабст // Интернаука. - 2018. - № 22-1 (56). - С. 71-72.
Печинский, К.А. Направления совершенствования управлением цепями поставок на примере ОАО "Витебский "МЭЗ" / К.А. Печинский // Материалы международного научного форума обучающихся "Молодежь в науке и творчестве": сборник научных статей. Гжельский государственный университет. - 2016. - С. 155-158.
Плотко, К.О. Облачные технологии в управлении цепями поставок / К.О. Плотко // Логистические системы в глобальной экономике.- 2016. - № 6. - С. 260-262.
Просветов, Г. И. Математические методы в логистике. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 304 c.
Рождественский, А.Г. Моделирование в управлении цепями поставок / А.Г. Рождественский, Т.Р. Сабаткоев // Логистика и управление цепями поставок. - 2016. - № 2 (73). - С. 56-64.
Сергеев, В.И. Логистика и ее применение на предприятии. / В.И. Сергеев // Российский экономический журнал. – 2015. – № 9.-С. 41-45.
Сергеев, В. И. Логистика снабжения / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. - М.: Рид Групп, 2017. - 416 c.
Сибирко, И.В. Системный подход к управлению логистическими бизнес-процессами в цепях поставок / И.В. Сибирко, А.Л. Зотов // Экономика, управление, финансы: Материалы VIII Международной научной конференции. - 2018. - С. 159-161.
Стафеева, Н.П. О классификации рисков в сфере управления цепями поставок и эффективности системы управления рисками / Н.П. Стафеева // Государство и бизнес. современные проблемы экономики: материалы X Международной научно-практической конференции. Северо-Западный институт управления РАНХиГС при Президенте РФ. - 2018. - С. 180-184.
Теньков, М.Ю. Взаимосвязь систем управления запасами и систем управления транспортом в цепи поставок / М.Ю. Теньков // Актуальные проблемы науки и техники глазами молодых ученых: материалы Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 826-830.
Троицкая, Н. А. Организация перевозок специфических видов грузов. Учебное пособие / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2016. - 240 c.
Штыков, П.О. Ключевые показатели эффективности в логистике и управлении цепями поставок: советы практика / П.О. Штыков // Логистика сегодня. - 2016. - № 3. - С. 148-154.
Щербаков В.В. Автоматизация бизнес-процессов в логистике. Учебник для вузов. Для бакалавров и магистров. / В.В. Щербаков, А.В. Мерзляк, Е.О. Коскур-Оглы. - С-Пб.: Приор, 2016. – 366 с.









1



Грузчики

Заведующий складом

Кладовщик

4

3

Отдел продаж

Отдел МТО

1

2



Поставщики товаров



Центральный склад

Склад товаров

Региональный склад

Конечный потребитель

Производители

Центральный склад

Дистрибьюторы

Региональный склад №1

Региональный склад №2

Розничный магазин

Розничный магазин

Розничный магазин

Конечный потребитель

Поставщики-
производители

Поставщики-дистрибьюторы

Карго-агент

Перевозчик
(транспортная компания)

Центральный офис компании

Центральный
склад
компании

Региональный склад
компании

Магазин №1
…
Магазин №n

Магазин №1
…

Магазин №n


БАНК

Отдел МТО

Центральный склад

Региональные склады


Склады розничных магазинов


Причины проблем

Нет логистики сбыта и специалистов, которые бы занимались логистикой сбыта

Отсутствие логистического подхода к сбыту

Отсутствие разработанной системы стимулирования сбытовой деятельности

У работников, занимающихся сбытом нет заинтересованности в эффективной работе

Проблемы логистики сбытовой деятельности

Традиционный подход к организации сбыта снижает конкурентоспособность

Непрофессиональный подход к логистике сбытовой деятельности

Разработать мероприятия по стимулированию работников сбыта

Разработать мероприятия по внедрению логистики сбыта

Пути решения проблем

Реорганизовать отдел продаж и отдел сбыта в отдел логистики сбыта

Рост объема продаж на 50%

Рост объема продаж на 30%

Рост объема продаж на 10%

Планируемые результаты

Начальник отдела логистики сбыта– формирование стратегии сбыта, организация сбыта исследование рынка, анализ конкурентов, выявление потенциальных клиентов, реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, взаимодействие с другими отделами

Специалист по сбыту VIP клиентам и постоянным клиентам, контроль качества продаж и послепродажного сервиса


Специалист по общим продажам – организация продаж новым клиентам, контроль качества обслуживания и качества сервиса