Совершенствование механизма карьерного продвижения работников в организации

Состав команды не постоянен, и на период работы по каждому направлению подбираются новые участники. Согласно статье 72.2 ТК РФ, работники (управленцы низшего и среднего звена) назначаются временно «по производственной необходимости» [1]. Единственным постоянным членом рабочих команд является автор специальных мероприятий по оптимизации механизма карьерного продвижения персонала, который выполняет руководящие задачи – планирует регламент работы группы, выбирает сотрудников, входящих в рабочую группу, предоставляет конкретные расчётные модели заместителю генерального директора на согласование.
После согласования решений рабочей команды с генеральным директором, руководители подразделений под руководством заместителя по инновациям внедряют изменения на местах, включая полный цикл информирования, перемещения или обучения сотрудников.
В процессе работы самой группы, будет необходимо проводить дополнительные исследования и сбор данных. Для этого в рабочую команду привлекается специалист по работе с персоналом – менеджер по кадрам самой организации или психолог-консультант. Привлечение сторонних сотрудников и организаций строго контролируется заместителем по инновациям, т.к. они могут получить доступ к конфиденциальной информации.
Необходимо обосновать ряд специальных мероприятий по оптимизации механизма карьерного продвижения персонала, путем применения технологий и методов, которые могли бы улучшить функционирование системы и работу Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи» в целом.
Рассмотрим детальнее проектные предложения.
1. Внедрение компетентностного подхода в системе планирования карьеры Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи».
В настоящее время перед Филиалом (как перед непрофильным активом) поставлены важные задачи: повысить эффективность его деятельности, минимизировать уровень затрат, выйти на новый уровень управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления персоналом, но при этом сохранить качество сервиса, традиции и фирменную корпоративную культуру. Один из эффективных и современных способов решения этой задачи внедрение компетентностного подхода в систему правления персоналом.
Реализация компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами Филиала позволит повысить конкурентоспособность Филиала и сформировать у работников готовность к планированию профессиональной карьеры, осознанно и целенаправленно выстраивать карьерные планы и определять пути их достижения в структурных подразделениях Филиала.
Процесс разработки компетенций в Филиале предлагается построить путем последовательной реализации следующих этапов, исключив при этом этап продвижения необходимости внедрения данного подхода генеральному директору и сотрудникам Филиала:
сбор и анализ информации;
формирование каталога компетенций и их валидизация;
корректировка каталога компетенций и их утверждение, составления профилей компетенций;
разработка практических инструментов для внедрения управления по компетенциям (Положение и регламент по использованию компетентностного подхода, Методика формирования профилей компетенции и проведения регулярной оценки по компетенциям, Руководство по проведению интервью по компетенциям);
подготовка отдела кадров и социального развития, и обучение руководителей (тренинги по подбору персонала и по методам развития компетенций);
процесс внедрения. Консультационная поддержка, «горячая линия».
В период сбора информации необходимо использовать несколько методов одновременно (например, прогностическое интервью, интервью по выявлению критических инцидентов, метод «репертуарных решеток», метод «прямых атрибутов, анализ необходимой документации), что позволит обеспечить точное соответствие моделей компетенций специфике бизнеса и культуре компании, а также надежную связь между сформированными компетенциями и эффективностью сотрудников Филиала.
При внедрении компетентностного подхода необходимо разработать профессиональные, управленческие и личностно-деловые модели компетенций, а также создать прикладные инструменты, которыми могли бы пользоваться в Филиале и сотрудники и руководители (см. Приложение Д).
В целом на этапе проведения анализа работ необходимо опросить генерального директора и его заместители, а также всех руководителей структурных подразделений Филиала. В результате сведения информации должен быть сформирован каталог компетенций, содержащий структурированное описание всех компетенций (профессиональных, управленческих и личностно-деловых), используемых в Филиале для последующего формирования профилей компетенций для должностей работников. Описание компетенции должно содержать:
При описании уровней развития компетенции необходимо учитывать, что каждый последующий уровень включает в себя предыдущие.
Для описания уровней развития компетенции рекомендуется сформулировать следующее количество индикаторов: уровень осведомленности – от 2 до 4; уровень знания – от 2 до 7; уровень опыта – от 2 до 10; уровень мастерства – от 2 до 10; экспертный уровень – от 2 до 4.
После формирования каталога компетенций, важно проверить, насколько они действительно прогнозируют результативность и эффективность людей и действительно ли лучшие сотрудники с точки зрения компетенций являются лучшими с точки зрения результатов работы. Для этого необходимо провести их валидизацию методом оценки сотрудников руководителями, в основу которого должны лечь индикаторы профессиональных, личностно-деловых и управленческих компетенций. В случае, если после проведения оценки и сопоставления данных по группам лучших и средних сотрудников разница в оценках по компетенциям у лучших и средних сотрудников составит от 25 до 40 %, можно говорить о том, что модели компетенций действительно дифференцируют лучших и средних исполнителей.
2. Разработка Положения о карьерном продвижении персонала Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи».
Третьим предложением по оптимизации планирования и управления карьерой на рассматриваемом предприятии является разработка Положения о карьерном продвижении персонала.
Разработанное Положение о карьерном продвижении персонала в Филиале ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи» (см. Приложение Е) состоит из следующих разделов (рис. 8).

Рисунок 8 – Структура Положения о карьерном продвижении персонала
Основными задачами Положения о карьерном продвижении персонала в Филиале ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи», являются:
оптимизация и совершенствование методов управления карьерным продвижением сотрудников;
обобщение, а также конкретизация общих методов управления карьерным продвижением сотрудников;
установление пошагового алгоритма управления карьерным продвижением сотрудников.
С целью создания перспектив карьерного продвижения предлагается комплекс мероприятий, состоящий из следующих элементов:
Разработка процедуры реализации функции подбора персонала через кадровые агентства;
Разработка общей концепции управления карьерой и новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;
Разработка алгоритма взаимодействия работника и менеджера управления персоналом по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.
Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы профессионально-должностного развития персонала.
В качестве карьерного продвижения в курсовой работе предложены проектные предложения.
1. Внедрение компетентностного подхода в системе планирования карьеры Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи».
2. Разработка Положения о карьерном продвижении персонала Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санаторий «Белые ночи».
Стоит отметить, что основные усилия организация, как правило, концентрирует на развитие персонала. Однако, функция подбора персонала не может быть реализована на высоком уровне, поскольку существует дефицит кадров. В связи с этим для подбора персонала для организации целесообразно организовать совместно с кадровыми агентствами, которые более глубоко изучают рынок труда и могут отобрать для сотрудников ожидаемой квалификации. Кадровое агентство проведет предварительные собеседования, а предприятие будет сотрудничать с каровым агентством уже на заключительном этапе и выбирать персонал из подобранных кандидатур.
До начала работ в рамках мероприятий по управлению карьерой необходимо провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших желание принять участия. Все сотрудники, прошедшие этот отбор, составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в мероприятии по развитию карьеры. После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, рекомендуется формирование групп резерва.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении кратко остановимся на результатах решения поставленных в работе задачах.
Выбор карьеры – сложный процесс планирования развития человеческих ресурсов организации с целью удовлетворения будущих потребностей, в котором объективно заинтересованы и работодатель, и работники.
Из изученного в работе, зарубежного опыта построения карьерного роста менеджера, отмечено, что успех карьеры всех известных самых успешных бизнесменов мира сложился в особом подходе к своему делу, т.е. они свою карьеру они заработали путем приверженности к своему делу, а не для получения высокой заработной платы, как для многих топ-менеджеров. И это становится практически единственным стимулом в их успешной карьерной росте.
Управление карьерой работников – сложный процесс планирования развития человеческих ресурсов организации с целью удовлетворения будущих потребностей, в котором объективно заинтересованы и работодатель, и работники.
Из изученного в работе, зарубежного опыта построения карьерного роста менеджера, отмечено, что успех карьеры всех известных самых успешных бизнесменов мира сложился в особом подходе к своему делу, т.е. они свою карьеру они заработали путем приверженности к своему делу, а не для получения высокой заработной платы, как для многих топ-менеджеров. И это становится практически единственным стимулом в их успешной карьерной росте.
Стоит отметить, что основные усилия организация, как правило, концентрирует на развитие персонала. Однако, функция подбора персонала не может быть реализована на высоком уровне, поскольку существует дефицит кадров. В связи с этим для подбора персонала для организации целесообразно организовать совместно с кадровыми агентствами, которые более глубоко изучают рынок труда и могут отобрать для сотрудников ожидаемой квалификации. Кадровое агентство проведет предварительные собеседования, а предприятие будет сотрудничать с каровым агентством уже на заключительном этапе и выбирать персонал из подобранных кандидатур.
До начала работ в рамках мероприятий по управлению карьерой необходимо провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших желание принять участия. Все сотрудники, прошедшие этот отбор, составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в мероприятии по развитию карьеры. После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, рекомендуется формирование групп резерва.
Учитывая результаты анализа, в работе предлагаются направления совершенствования процесса карьерного роста персонала, которые направлены на стратегию достижения предприятием своей основной цели – увеличение производительности труда персонала.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2019 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
Анисимов В.М. Вопросы планирования потребности в специалистах. – М.: Инфра М, 2016. – 290 с.
Бершаков, П.В. Управление потенциалом персонала. Предпринимательский подход [Текст]: учебное пособие / П.В. Бершаков, Е.М. Трененков. – М.: ТК Велби, 2014. – 144 с.
Бойдаченко И.П. Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации (на примере структурных подразделений ММЦ «СОГАЗ»): диссер. на соиск. уч.й ст. канд.экон.наук. – М., 2015. – 237 с.
Гаран А. Формирование кадрового резерва [Текст] / А. Гаран // Труд и Закон. – 2018. – № 1. – C. 18-19.
Гришнова О.А. Социальная эффективность консалтинговых проектов по управлению персоналом: сущность, значение, формы проявления [Текст] / А.А. Гришнова // Актуальные проблемы экономики. – 2017. – № 6. – C. 198-204.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебник / А.А. Лукашевич. – М.: КноРус, 2015. – 240 с.
Маринина О. Составляем индивидуальный план развития / О. Маринина // Кадровое дело. – 2015. – № 9. – С. 90-95.
Могилевкин Е.А. Управление карьерой / Е.А. Могилевкин // Служба кадров и персонал. – 2014. – № 12. – С. 58-63.
Молл Е. Путь к карьере / Е. Молл // Top-Manager. – 2017. – № 9(30). – С.21-26.
Москвин В.А. Оптимизация затрат труда и карьера в бизнесе. Рекомендации для предприятий и банков: учеб. пособие / В.А. Москвин. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2015. – 320 с.
Теплов С. Как выстроить систему управления персоналом [Текст] / С.Теплов // Предложение. – 2016. – № 12. – C.44-46.
Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации [Текст] / Д. Ульрих. – М.: ИД Вильямс, 2014. – 303 с.
Управление персоналом: учеб. и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд. Перераб. И лоп. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – 492 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие / С.В. Шекшня. – М.: Интел-синтез, 2017. – 312 с.
Беспалов И. Девять шагов к созданию кадрового резерва. http://www.sbsc.ru/business/9_steps.html (дата обращения: 17.02.2020).
Захарова М. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://zampolit.com/dossier/zakharova-mariya-vladimirovna (дата обращения: 12.02.2020).
Самые успешные бизнесмены мира, которые работают не как все [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://xage.ru/samyie-uspeshnyie-biznesmenyi-mira-kotoryie-rabotayut-ne-kak-vse (дата обращения: 15.02.2020).
Сто лучших карьеристов России [Электронный ресурс]: Информационное Агентство «ЖелДорПрессИнформ». – Режим доступа: http://archive.is/3J8C (дата обращения: 15.02.2020).
Шенаев А. Десять главных причин, почему таланты бегут из крупных компаний [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://magazine.hrm.ru/desjat-glavnykh-prichin-pochemu-talanty-begut-iz-krupnykh-kompanijj (дата обращения: 18.02.2020).
Сайт Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санатория «Белые ночи» https://www.sogaz-clinic.ru/medical-centers/white-nights.

ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение А
Схема комплексного управления человеческими ресурсами Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санатория «Белые ночи»


Приложение Б
Структура механизма карьерного продвижения персонала Филиала ММЦ «СОГАЗ» – Санатория «Белые ночи»



















Приложение В
Оценка информированности респондентов по различным рабочим факторам


Приложение Г
Каналы получения помощи и консультаций в период карьерного роста





Приложение Д
Компетентностный подход



Приложение Е




 











21


Производство

Экономика и финансы

Общее управление

По
направлениям
деятельности

По
должностному
уровню

Резерв высших управленческих кадров

Резерв кадров администрации

Резерв кадров структурных подразделений


Оперативный резерв

Перспективный резерв

По
степени
подготовленности