Исследование и разработка подхода к оценке человеческих ресурсов на предприятии

Анализ ИТ подразделения организации позволил выявить основные плюсы и минусы деятельности Huawei в данной сфере, а также особенности кадровой системы организации. На его основе можно сделать вывод, что методы управления руководителя ИТ подразделения не являются системными и комплексными.
Таким образом, можно констатировать, что компания Huawei обладает достаточно развитой системой управления человеческими ресурсами, основанной на принципах и методах эффективного управления сотрудниками. Однако анализ управления человеческими ресурсами на примере сотрудников ИТ подразделения показал наличие определенных недостатков, требующих устранения.
Следовательно, можно утверждать, что цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе системы оценки качества человеческих ресурсов на примере Huawei, была достигнута.
Список использованных источников

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
Асалиев, А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. – М.: Инфра-М, 2017. – 240 c.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – 220 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – 223 c.
Бирман, Л. Управление человеческими ресурсами / Л. Бирман. – М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – 346 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
Бычков, В.П. Управление персоналом: учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 96 c.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 c.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019. – 656 с.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, 2017. – 352 c.
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 352 c.
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 352 c.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 384 c.
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: Инфра-М, 2017. – 128 c.
Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. – М.: Academia, 2018. – 352 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2018. – 352 c.
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. – М.: Инфра-М, 2016. – 48 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. – 224 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – 736 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. - М.: Инфра-М, 2018. – 219 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. – М.: Проспект, 2015. – 72 c.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. – М.: Дашков и К, 2015. – 344 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – 665 с.
Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. – М.: Инфра-М, 2017. – 539 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Официальный сайт Huawei (2020). – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2019. – 32 c.
Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – 109 c.
Руденко, А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М. Руденко. – РнД: Феникс, 2015. – 350 c.
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: Риор, 2018. – 240 c.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. – М.: Инфра-М, 2018. – 64 c.
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М. – Рн/Д: Феникс, 2018. – 320 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 384 c.
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. – М.: Инфра-М, 2018. – 1142 c.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2017. – 208 c.
Шаховская, Л.С. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) / Л.С. Шаховская. – М.: КноРус, 2017. – 176 c.
Самыгин, С.И. Социология и психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2015. – 311 c.






ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкетирование руководителя ИТ подразделения

Анализ системы оценки человеческих ресурсов Huawei осуществлен на примере ИТ подразделения, которое занимается разработкой программного обеспечения. Так как управление системой оценки человеческих ресурсов осуществляется руководителем ИТ подразделения, то было проведено анкетирование руководителя ИТ подразделения с целью выявления личностных и профессиональных качеств руководителя. Вопросы и результаты представлены ниже.
Вопрос 1. Делегирование полномочий.
Выполнение работы, которую можно поручить другим, я осуществляю с применением рационального подхода к данному вопросу. Я считаю, что делегирование полномочий нижестоящим сотрудникам способствует повышению их профессионального уровня, а также помогает мне установить рабочие взаимоотношения с подчиненными. Необходимость выполнения работы, которая не связана с работой по занимаемой должности, может быть обусловлена внешними и внутренними причинами. Например, внешними причинами могут выступать требования контролирующих органов, когда мне поручают работу, которая не предусмотрена моей должностной инструкцией, но я компетентен в данном вопросе. Внутренними причинами может быть изменение процессов внутри организации, которые предполагают осуществление новой деятельности.
Я не разделяю точку зрения, что в интересах дела иногда лучше будет выполнить работу самому, нежели поручить ее подчиненному, в обязанности которого она собственно входит. Я считаю, что сотруднику следует поручать выполнять работу, которая входит в его обязанности, но роль руководителя в данном процессе будет заключаться в том, что он должен проконтролировать правильность выполнения работы и обсудить с сотрудником при необходимости трудности, которые могут возникнуть в процессе выполнения, направить его в нужном направлении и оказать помощь при необходимости.
Исключением может быть тот случай, когда выполняемая задача обладает повышенным уровнем важности для всей организации и должна быть выполнена в кратчайшие сроки и безошибочно. Только в такой ситуации руководитель может быть привлечен к выполнению работы, которую обычно выполняет рядовой сотрудник.
Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, все сотрудники, независимо от их должности и характера выполняемой деятельности, должны быть компетентны в своей работе, обладать необходимыми теоретическими и практическими знаниями, навыками и образованием, чтобы выполнять данную работу эффективно.
Вопрос 2. Управление рабочим временем.
Я считаю, что я достаточно легко определяю время, которое необходимо для выполнения той или иной работы, когда я выполняю ее сам. При планировании времени, необходимого для выполнения той или иной работы я исхожу из того, выполнял ли я аналогичную работу ранее, и сколько времени у меня ушло на ее выполнение. Также я ориентируюсь на нормативные показатели по срокам выполнения идентичной деятельности и на сроки, в которые она должна быть выполнена. Если работа будет выполняться кем-либо другим, я буду исходить из того, выполнял ли работник данные задачи ранее, с каким результатом. Также я установлю итоговый срок выполнения задачи и согласую его с исполнителем, чтобы он осознавал реальность выполнения данного задания. Если деятельность является комплексной и протяженной по времени, я установлю контрольные точки по срокам выполнения работы (например, установлю время выполнения 30%, 50%, 100% работы).
При планировании сроков выполнения работы для моих подчиненных я буду исходить из желаемых сроков работы или реально возможных сроков работы. В идеале, данные сроки должны совпадать. Однако, большее внимание я буду уделять реально возможным срокам работы, чтобы понимать реальность выполнения деятельности.
В целом, при делегировании обязанностей по выполнению отдельных видов работ я буду стараться равномерно загрузить сотрудников работой, которая соответствует их квалификации. Определяющим для меня будет тот факт, кто из сотрудников более успешно выполняет определенный вид работы. Однако, даже для тех сотрудников, которые обладают меньшим уровнем компетентности, я буду делегировать задачи, однако удостоверюсь в том, что они смогут это сделать, и при необходимости, будут обращаться за помощью ко мне, или к коллегам, чтобы выполнить задачу эффективно.
Оценить реальность тех или иных сроков опытному руководителю поможет его практический опыт, а для тех руководителей, которые только столкнулись с той или иной задачей, ориентирами будут служить нормативы по выполнению данной задачи.
В идеале, планируемое и реально затрачиваемое время должны совпадать, что говорит об эффективной системе осуществления той или иной деятельности. Но в реальности, планируемое и реально затрачиваемое время не будут совпадать, так как будут возникать различные форс-мажорные обстоятельства, связанные с болезнью исполнителей, неправильной системой контроля, необходимостью выполнения большего объема работы, отсутствием необходимых ресурсов для выполнения задачи.
Вопрос 3. Планирование рабочего времени.
Я считаю, что будет целесообразным составлять личный план работы, который будет соответствовать руководящей должности. План не должен быть слишком детальным и не должен быть абстрактным. Лучше всего составить план на неделю вперед, чтобы понимать объем работы, который необходимо выполнить в установленный срок. Деятельность руководителя можно спланировать по следующим направлениям: работа с сотрудниками, достижение ключевых показателей деятельности подразделения, развитие деятельности подразделения. Планирование целесообразно осуществлять в часах и днях.
В настоящее время я планирую свое время с использованием личного блокнота, в который занесены несколько стратегических задач на несколько месяцев вперед, а также на ежедневной основе мною осуществляется анализ запланированных и выполненных задач, которые я перед этим ранжирую по уровню важности. Записи о планируемых мероприятиях следует сохранять, так как потенциально может возникнуть необходимость вернуться к ним для получения нужной информации.
Вопрос 4. Контроль времени выполнения порученных задач.
Да, степень выполнения порученной руководителем работы необходимо проверять. Это делается с помощью установления контрольных точек выполнения работы (например, установление времени выполнения 30%, 50%, 100% работы). У меня положительное отношение к проверочным и контрольным мероприятиям, так как с их помощью можно понять, на каком этапе выполнение задачи, идет ли оно в правильном направлении, укладываются ли исполнители в установленные сроки. Проверка исполнения является необходимым элементом управленческой деятельности, так как она помогает контролировать сроки и правильность выполнения деятельности. Исходя из того, что каждый сотрудник, выполняющий ту или иную задачу, должен быть компетентен в ней, целесообразной и более психологически комфортной будет форма проверки один на один.
Если известные, сложившиеся в организации формы проверки будут являться эффективными, я буду использовать их. В противном случае, постараюсь найти новые и эффективные формы проверки. Наиболее эффективным является превентивный контроль. Выполнение работы я буду проверять по ходу работы. Но все таки наиболее важным для меня будет качество выполненной работы (хотя и с опозданием). Я буду учитывать компетенции проверяемого при осуществление проверки. В некоторых случаях, если я уже работал с данным сотрудником и знаю, что он все выполняет в срок и качественно, периодического контроля будет меньше.
Вопрос 5. Распорядок рабочего дня.
Я считаю, что каждый руководитель должен анализировать распорядок своего рабочего дня, формировать «план мероприятий» по ликвидации обнаруженных недостатков. Лучше всего анализировать рабочий день в начале дня, чтобы понимать какие задачи необходимо решить в течение данного дня. Также по итогам дня, вечером, можно подводить своеобразные «итоги», чтобы понимать, что важного не удалось выполнить сегодня, чтобы «компенсировать» данные задачи в следующие дни. Лучше использовать форму «перераспределения долгов», когда нерешенные задачи перераспределяются на несколько дней, чтобы не получилось так, что в течение одного дня придется решать большое количество различных задач. Анализ частичного выполнения или частичного решения вопроса следуют проводить, чтобы понимать в какие сроки и как необходимо довести задачу до логического завершения. То, что уже частично выполнено, лучше при следующем планировании назначать к выполнению первым.
При правильном планировании ощущений «завала», «текучки», «лавины дел» не должно возникать (только в крайних случаях, например, при сдаче отчетности, подготовки к внеплановому собранию и т.д.). Воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня руководителя может быть нехватка времени или не желание это делать.
Вопрос 6. Принятие управленческих решений.
Решения в большинстве случаев необходимо принимать, перед этим выяснив мнения других лиц, заинтересованных в данном вопросе. При принятии решений должно быть произведено взаимодействие с вышестоящим руководством, с руководителями и менеджерами одного со мной ранга и с подчиненными. Единоличные решения могут приниматься руководителем только в тех случаях, когда он полностью уверен в их эффективности и в том, что они не вызовут отторжения со стороны исполнителей и других сотрудников. Все решения, которые менеджер может принять в рамках данных ему полномочий, могут быть приняты им без согласования. Если же решения являются нестандартными, выходят за рамки полномочий, несут в себе значительные риски и возможные финансовые потери, то данные решения необходимо согласовывать.
Вопрос 7. Управление сотрудниками.
Я считаю, что каждый сотрудник, находящийся в моем подчинении, должен понимать задачи, стоящие перед подразделением и организацией в целом, и были ознакомлены с экономической политикой организации. Задачи организации и подразделения в идеале должны совпадать, если же совпадения не происходит, то приоритетными являются задачи организации, а задачи подразделения должны помогать организации добиться реализации ее главных целей. Информированность о задачах организации «сверху вниз» по иерархической лестнице должна носить следующий характер: стратегическая цель – для уровня генерального руководства, тактические цели – для уровня руководителей подразделения, оперативные цели – для уровня исполнителей.
В целом, задачи организации должны быть доведены до самого низшего уровня в иерархической лестнице, однако они могут быть выражены в стратегии компании, ее миссии и т.д.
Я считаю, что руководители различных уровней управления должны быть хорошо осведомлены о задачах организации в целом, так как именно их деятельность направлена на выполнение данных задач.
Для успешно функционирующей организации приоритетными являются задачи развития, а организация в период ухудшения ее финансовой устойчивости должна обратить внимание на то, что явилось причиной данных ухудшений деятельности для того, чтобы повысить ее финансовую устойчивость.
Что касается «тайн», то я считаю, что они должны быть, так как какая-то информация должна быть известна только владельцам организации или ее высшему руководству, так как она может составлять коммерческую тайну.
Вопрос 8. Необходимость в передаче полномочий.
Потребность в передаче кому-либо части своих полномочий обусловлена тем, что у меня появились новые полномочия и с помощью передачи части своих полномочий я освобождаю часть своего времени, а также могу способствовать карьерному росту некоторых сотрудников. Это будет моей стратегией, так как я должен быть уверен в том, что во время моего отсутствия (например, отпуск, болезнь), сотрудники смогут поддерживать функционирование подразделения на эффективном уровне. Те полномочия, которые являются определяющими в моей должности, не могут быть переданы подчиненным, так как есть часть обязанностей, которая закреплена именно за руководителем, а обычные сотрудники не могут привлекаться к их выполнению из-за отсутствия компетенций и / или отсутствия необходимых полномочий при принятии части управленческих решений.
Вопрос 9. Сильные стороны.
Моим наибольшим достоинством как руководителя является способность выстраивать эффективные рабочие отношения и коммуникации с подчиненными и вышестоящим руководством.
Моей слабой стороной как руководителя является излишняя концентрация на деталях, которая не позволяет мне иногда видеть всю задачу в целом. Чтобы это исправить, я должен научиться вычленять главное в выполняемой задаче. Для того, чтобы познавать себя как руководителя я использую участие в тренингах для развития личностных и профессиональных качеств.
Вопрос 10. Распределение времени отдыха.
Я предпочитаю уделять 50% своего времени отдыху с семьей и 50% времени – отдыху наедине с собой, для того, чтобы о многом подумать и проанализировать текущие дела и перспективы будущего. Отдых может надоесть только в том случае, если он будет единообразным или не будет приносить мне удовольствия. Для меня условием полноценного отдыха является покой, так как я могут аккумулировать энергию, чтобы в дальнейшем показать себя с лучших сторон во время рабочего процесса.
Также методом фотографии был сделан анализ деятельности руководителя за 1 рабочую неделю (таблица 1).
Таблица 1
Анализ деятельности руководителя ИТ подразделения Huawei за 1 рабочую неделю, мин.
Деятельность Пн Вт Ср Чт Пт Итого Удельный вес Подготовка к рабочей деятельности 20 15 20 20 25 100 4,0 Планирование текущего дня 25 20 20 25 35 125 5,0 Внутренние рабочие встречи, совещания 75 80 60 80 75 370 14,9 Внешние рабочие встречи, совещания 120 100 95 75 100 490 19,8 Работа с документами, внутренней почтой 120 90 85 85 85 465 18,8 Работа с клиентами 60 55 80 70 45 310 12,5 Работа с сотрудниками 60 55 65 45 45 270 10,9 Контрольные мероприятия 40 35 35 50 65 225 9,1 Перерыв и отдых 25 35 20 30 15 125 5,0 Фактический показатель 545 485 480 480 490 2480 100,0 Плановый показатель 480 480 480 480 480 2400 - Разница между плановым показателем и фактическим показателем -65 -5 0 0 -10 -80 -
Можно отметить, что достаточно много времени (в среднем почти 20% по каждому из видов деятельности) руководитель тратит на внешние рабочие встречи и совещания, а также на работу с документами, внутренней почтой. В целом руководитель ИТ подразделения Huawei распределяет свое рабочее время достаточно эффективно, однако фактические показатели на начало и конец недели превышают плановые показатели, что говорит о том, что в начале и в конце недели рабочая деятельность руководителя достаточно интенсивна.
Для определения эффективности управления сотрудниками ИТ подразделения Huawei дополнительно был проведен корреляционный анализ. Предназначение корреляционного анализа сводится к выявлению наличия зависимости между различными факторами. То есть, определяется, влияет ли уменьшение или увеличение одного показателя на изменение другого. Коэффициент корреляции варьируется в диапазоне от +1 до -1. При наличии положительной корреляции увеличение одного показателя способствует увеличению второго. При отрицательной корреляции увеличение одного показателя влечет за собой уменьшение другого. Чем больше модуль коэффициента корреляции, тем заметнее изменение одного показателя отражается на изменении второго. При коэффициенте равном 0 зависимость между ними отсутствует полностью.
Во-первых, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ИТ подразделения Huawei с целью выявления степени удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10, где 10 – максимальный уровень удовлетворенности), а также степени влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10, где 10 – максимальный уровень удовлетворенности).
В таблице 2 приведены ответы сотрудников ИТ подразделения Huawei, характеризующие степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения.
Таблица 2
Степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения
Сотрудник Степень удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10) Степень влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10) 1 7 8 2 7 6 3 4 6 4 4 6 5 3 5 6 8 8 7 9 6 8 5 5 9 3 6 10 9 6 11 10 7 12 10 10 13 1 2 14 1 6 15 8 6 16 4 5 17 2 6 18 3 4 19 5 6 20 8 7 21 8 9 22 6 6 23 8 7 24 4 6 25 6 7
По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции равен 0,68, что говорит о том, что между степенью удовлетворенности трудовой деятельностью и оценкой степени влияния руководителя на трудовые отношения существует достаточно сильная положительная корреляция. То есть, чем выше степень удовлетворенности трудовой деятельностью, тем выше оценка степени влияния руководителя на трудовые отношения.
Во-вторых, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ИТ подразделения Huawei с целью выявления корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами с такими показателями как степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения. В таблице 8 приведены ответы сотрудников, характеризующие данные показатели.
Таблица 3
Степень удовлетворенности трудовой деятельностью, степень влияния руководителя на трудовые отношения и частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами
Сотрудник Степень удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10) Степень влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10) Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами (от 1 до 10) 1 7 8 8 2 7 6 6 3 4 6 8 4 4 6 7 5 3 5 6 6 8 8 7 7 9 6 7 8 5 5 7 9 3 6 7 10 9 6 8 11 10 7 6 12 10 10 9 13 1 2 9 14 1 6 6 15 8 6 4 16 4 5 6 17 2 6 7 18 3 4 7 19 5 6 3 20 8 7 2 21 8 9 9 22 6 6 7 23 8 7 8 24 4 6 6 25 6 7 8
На рисунке 1 изображена корреляционная плеяда трех данных показателей.

Рисунок 1 – Корреляционная плеяда
Примечание: 1 – Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами; 2 – Степень удовлетворенности трудовой деятельностью; 3 – Степень влияния руководителя на трудовые отношения.

По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции между степенью удовлетворенности трудовой деятельностью и частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами равен -0,008, что говорит о том, что корреляции между данными показателями отсутствует. Коэффициент корреляции между степенью влияния руководителя на трудовые отношения и частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами равен и 0,11, что говорит о том, что существует достаточно слабая положительная корреляция между данными показателями. То есть, с небольшой степенью вероятности, чем больше руководитель оказывает влияние на трудовые отношения, тем чаще будут возникать недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами.
В-третьих, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ИТ подразделения Huawei с целью выявления корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровнем неэффективности деятельности. В таблице 4 приведены ответы сотрудников ИТ подразделения Huawei, характеризующие данные показатели.
Таблица 4
Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровень неэффективности деятельности
Сотрудник Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами (от 1 до 10) Уровень неэффективности деятельности (от 1 до 10) 1 8 7 2 6 7 3 8 5 4 7 5 5 6 6 6 7 7 7 7 8 8 7 3 9 7 7 10 8 8 11 6 5 12 9 9 13 9 8 14 6 5 15 4 5 16 6 6 17 7 8 18 7 7 19 3 3 20 2 2 21 9 9 22 7 6 23 8 8 24 6 6 25 8 7
На рисунке 2 изображена корреляционная плеяда двух данных показателей.

Рисунок 2 – Корреляционная плеяда
Примечание: 1 – Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами; 2 – Уровень неэффективности деятельности.

По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровнем неэффективности деятельности равен и 0,78, что говорит о том, что существует достаточно сильная положительная корреляция между данными показателями. То есть, с большой степенью вероятности, чем больше частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами, тем выше уровень неэффективности деятельности.
Таким образом, компания Huawei обладает достаточно развитой системой управления человеческими ресурсами, основанной на принципах и методах эффективного управления сотрудниками. Однако анализ управления человеческими ресурсами на примере сотрудников ИТ подразделения показал наличие определенных недостатков, требующих устранения.
Самыгин, С.И. Социология и психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2015. – С. 81.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – С. 47.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 45.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – С. 70.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 206.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – С. 41.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – С. 566.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 321.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – С. 184.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – С. 216.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 41.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 484.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2017. – С. 5.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – С. 38.
Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – С. 29.
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 319.
Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. – М.: Academia, 2018. – С. 59.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – С. 390.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019. – С.136.
Официальный сайт Huawei (2020). – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/
Официальный сайт Huawei (2020). – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/
Официальный сайт Huawei (2020). – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/
Официальный сайт Huawei (2020). – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/












4



1

3

2

0,11

0,68

-0,008

2

1

0,78