ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наибольшая степень соответствия по характеру труда и системой развития и продвижения.
Проведем сравнительную оценку результатов соответствия мотивации и стимулирования персонала в таблице 4.6.
Таблица 4.6 - Сравнительная оценка соответствия системы мотивации и стимулирования персонала
Фактор Руководители Специалисты Служащие Рабочие Итого Категория Система стимулирования не соответствует мотивации персонала   Стабильный заработок 0,22 2,40 3,75 13,20 7,50 В Оплата по результатам 12,89 22,74 22,85 29,70 27,89 А Система стимулирования соответствует мотивации персонала   Работа, позволяющая думать самостоятельно -7,83 -4,49 -8,24 -7,71 -10,62 А Высокая степень ответственности -1,03 -6,11 -5,62 -6,87 -9,07 А Интересная работа, требующая творческого подхода -1,07 -4,56 -0,75 -0,67 -0,77 С Общение с коллегами -2,28 -4,91 -1,87 -2,53 -8,23   Признание и одобрение -6,22 -13,30 -12,36 -18,92 -10,66 А Различные оценки к соответствию между мотивацией и стимулированием   Продвижение по службе 1,16 1,01 0,37 -1,55 0,57 С Условия для самовыражения 2,95 3,33 1,12 -2,24 0,15 С Сложная и трудная работа 1,21 3,91 0,75 -2,40 3,24 В Система стимулирования, действующая на предприятии, не соответствует мотивации персонала на оплату по результатам и обеспечению стабильного заработка (Таблица 4.6).
Рабочие также не удовлетворены системой продвижения, действующей на предприятии, условиями развития, сложностью и трудностью работы. Остальные специалисты действующей системой стимулирования персонала удовлетворены, по их оценкам она соответствует и даже превосходит их ожидания.
По фактору ответственности, интереса к работе, общения с коллегами и признанием в целом персонал удовлетворен системой действующей на предприятии.
Таким образом, основным достоинством действующей системы мотивации на предприятии является высокий уровень удовлетворенности персонала нематериальными способами стимулирования.
Материальными условиями труда в целом весь персонал предприятия не удовлетворен.
Достоинством действующей системы стимулирования является ее ориентация на духовное и нравственное развитие членов труда коллектива, повышение имиджа организации как работодателя.
Недостатком действующей системы стимулирования является неразвитость системы материального стимулирования и не воздействует на индивидуальную мотивацию каждого работника предприятия в связи с результатами его труда, а также не удовлетворенность персонала отсутствием возможности продвижения.

5. Совершенствование технологий управления персоналом

Предложим предлагаемые мероприятия в связи с выявленными проблемами в мотивации трудовой деятельности в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Проблемы мотивации персонала, пути и мероприятия по их решению
Проблема Пути решения проблемы Предлагаемое мероприятие Отсутствие связи между оплатой труда и результатами Введение управления по целям для торгового персонала Разработка мотивационного профиля для менеджера по продажам Не удовлетворенность потребности в продвижении Внедрение грейдов для торгового персонала Разработка и внедрение грейдов для менеджера по продажам Отсутствие индивидуальных стимулов к труду Предоставить работникам возможность выбирать поощрение Разработка системы кафетерия для каждого работника Первое мероприятие «Разработка мотивационного профиля менеджера по продажам».
На основании разработанной системы грейдов и КPI разработаем мотивационный профиль для менеджера по продажам.
Таблица 5.2 - Мотивационный профиль менеджера по продажам
№ Методический порядок действий Значение 1 Должность в структуре компании Менеджер отдела продаж 2 Ключевые показатели для должности,
Удельный вес каждого показателя KPI1 – выполнение плана продаж, удельный вес - 25%
KPI 2,3,4,5,6 – выполнение плана работ, удельный вес – 75% 3 Порядок расчета показателей Факт/план*100% 4 Разброс показателей Выполнение плана Коэффициент Меньше 100% 0 100-105 1,1 105-110 1,2 110-115 1,3 115-120 1,4 Свыше 120 1,5 5 Мотивационная формула Оплата труда = Оклад + Премия в соответствии с КPI 6 Формула расчета переменной части (ПЧ) ПЧ факт = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 *коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2) Данная формула позволит не только увеличить мотивацию менеджера по продажам к увеличению его продаж, но и позволит проконтролировать использование им рабочего времени, качественного обслуживания, стимулирует продавать качественные товары, информируя покупателя о наиболее качественных закупленных товарах, добиться высокого уровня исполнительской дисциплины.
Второе мероприятие – разработка системы грейдов для менеджера по продажам.
Так как внедрение грейдов позволит менеджеру по продажам быть заинтересованным не только в выполнении плана, но и в его значительном перевыполнении. То есть если менеджер по продажам выполняет КPI на 120% в текущем периоде, то в следующем периоде его премия определяется исходя из оклада второго грейда. А если при работе на втором грейде менеджер выполняет КPI менее 120%, то тогда он в следующем периоде он опять переходит на оплату по первому грейду.
Такой механизм позволяет не только способствовать выполнению плана, но и обеспечивать заинтересованность в его значительном перевыполнении.
Третье мероприятие – разработка системы кафетерия.
Предлагается начисление бонусов за следующие достижения менеджеров по продажам:
- участие в корпоративных мероприятиях – 10 баллов;
- рационализаторское предложение, которое признано полезным – 50 баллов;
- своевременное выполнение поставленных задач – 100 баллов;
- постоянный порядок на рабочем месте – 20 баллов;
- участие в программе наставничества – 50 баллов;
- участие в программе обмена опытом – 100 баллов;
- победа в соревновании «лучший менеджер по продажам» - 500 баллов.
Использование бонусов:
- дополнительная система страхования – 100 баллов;
- дополнительный выходной день – 500 баллов;
- абонемент в фитнес-клуб – 200 баллов;
- оплата повышения квалификации – 2000 баллов.
В итоге можно учитывать по данной системе особенности мотивации ц каждого работника.
Для оценки должностей распределим выделенные факторы по уровням на рисунке 1.3.

Рис. 5.1. Факторы оценки должностей по уровням грейдов
Наиболее высокий уровень достижения по всем факторам должен быть у первого уровня по данной должности, а наиболее низкий у шестого уровня по данной должности.
Сформируем факторы грейдинга для оценки должностей.




Рис. 5.2. влияние факторов продаж на грейдинг, баллы

Рис. 5.3. Влияние факторов использования рабочего времени сотрудниками на грейдинг, баллы


Рис. 5.4. Влияние качества продукции на грейдинг

Рис. 5.5. Влияние качества сервиса на грейдинг


Рис. 5.6. Влияние исполнения управленческих решений на грейдинг

Рис 5.7.Влияние соблюдения требований стандартов на грейдинг
Далее можем распределить факторы по уровням и должностям – чем выше грейдинг, тем больше предъявляется требований к работникам по каждой должности на рисунке 5.8.

Рис.5.8. Распределение факторов по грейдам
Далее составляем экспертный опрос специалистов компании по уровню важности факторов на рисунке 2.9.

Рис. 5.9. Определение весомости факторов по должностям по результатам экспертного опроса
По результатам опроса видно, что наиболее значимый фактор – это продажи продукции, так как необходимо искать возможности ее увеличения (25% или 0,25).
Во вторых необходимо повышать качество обслуживания покупателей продукции (21% или 0,21).
В третьих нужно повышать качество продукции (19% или 0,19).
Учтем полученные коэффициенты весомости на рисунке 2.10.

Рисунок 5.10 – Распределение факторов по должностям с учетом весомости данных факторов
Просуммировав все факторы получили сетку уровне оклада по должностям. Минимальный оклад – минимальное значение коэффициента, а максимальный оклад максимальное значение коэффициента.
Далее определили, что минимум в организации будет заработная плата, которая утверждена в Пермском крае 12,130 руб. плюс надбавка предприятия промышленности до 15000 руб.
Тогда минимум будет: 1*15000 руб. для менеджера по продажам;
Максимум для менеджера по продажам будет: 2,03*15=30,06 тыс. руб.
Аналогично определяем оплату труда по остальным должностям и формируем вилку окладов, которая приведена на рисунке 5.11.

Рис. 5.11 – Вилков окладов по должностям
Данные показывают, что вилка минимальных и максимальных окладов различаются по должностям. Более высокой грейд приводит к более высокому окладу, как по минимальному, так и по максимальному значению.
Таким образом, предложенные оклады позволяют создать заинтересованность персонала в занятии более высокой должностной позиции на основании полученных результатов.



Заключение

Данная работа написана на основе предприятия АО «ПЗ «Маш».
Основными направлениями деятельности АО «ПЗ «Маш» являются:
-производство составных частей военной, ракетно-космической техники в рамках государственного заказа и военно-технического сотрудничества, в том числе опытно-конструкторских работ;
- производство составных частей производственно-технического назначения для отраслей гражданского назначения, в том числе для авиационной техники, в том числе двойного назначения;
-оказание различного вида услуг (транспортных, энергетических, строительно-монтажных, социально-бытовых и др.).
В процессе работы были исследованы анализ человеческих ресурсов и анализ организации труда. Проведя исследование, мы можем сделать следующие выводы:
-В компании достаточно низкая текучесть кадров по всем подразделениям. В целом она не превышает 12 %.
-В анализируемый период происходит увеличение производительности труда на 38,9%. Данная тенденция прослеживается по всем отделам компании.
-Коэффициент абсентеизма находится на уровень 6%. Нормативного значения данного показателя не имеется. Чем он ниже тем, лучше, поэтому предприятию необходимо проводить мероприятия по снижению данного показателя.
- Коэффициент стабильности составляет 93%. Это достаточно высокий показатель.
- Кадровая политика предприятия является формализованной. В компании разработаны и действуют локальные документы, регулирующие кадровую политику. К основным элементам кадровой политики предприятия АО «ПЗ «Маш» относят следующие:
- подбор персонала,
- адаптация,
- аттестация и обучение,
-мотивация и стимулирование персонала и т.д.
- В компании выделено структурное подразделение, занимающие управлением персоналом, которое состоит из шести сотрудников.
- Для каждого сотрудника по управлению персоналом разработаны должностные инструкции, в соответствии с которыми осуществятся работа, иными словами работа данного подразделения делегирована.
Таким образом, эффективность проводимой кадровой политики на АО «Пермский завод «Машиностроитель» имеет положительные тенденции по всем основным показателям. При стабильной численности улучшаются показатели по развитию персонала, по качественному составу руководителей и специалистов.
ПАО Пермский завод «Машиностроитель стремиться предоставить своим сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста. Для этого информация о вакансиях публикуется на внутреннем ресурсе, чтобы сотрудники Компании имели возможность откликнуться на вакансию и принять участие в конкурсе. Помимо внутренних кандидатов к конкурсу привлекаются так же и внешние кандидаты, которые при этом помогают сопоставить внешние предложения и внутренние кадры. При этом определяющими факторами при отборе являются уровень квалификации, соответствующий опыт и высокий уровень развития компетенций. Если данные параметры сопоставимы, то предпочтение отдается внутреннему кандидату.
Основным достоинством действующей системы мотивации на предприятии является высокий уровень удовлетворенности персонала нематериальными способами стимулирования. Материальными условиями труда в целом весь персонал предприятия не удовлетворен.
Достоинством действующей системы стимулирования является ее ориентация на духовное и нравственное развитие членов труда коллектива, повышение имиджа организации как работодателя.
Недостатком действующей системы стимулирования является неразвитость системы материального стимулирования и не воздействует на индивидуальную мотивацию каждого работника предприятия в связи с результатами его труда, а также не удовлетворенность персонала отсутствием возможности продвижения.
Для решения проблемы отсутствия связи между оплатой труда и результатами предлагается введение управления по целям для работников отдела продаж. Для решения проблемы продвижения персонала отдела продаж предлагается ведрение грейдов.
Для решения проблемы отсутствия индивидуальных стимулов к труду можно предоставить работникам возможность выбирать поощрение, разработав систему кафетерия для каждого работника. В целом предлагаемые мероприятия позволят улучшить материальную мотивацию за счет использования системы КPI, грейдов с учетом индивидуальных потребностей работников.
При разработке системы управления по целям исходили из того, что наиболее высокий уровень достижения по всем факторам должен быть у первого уровня по данной должности, а наиболее низкий у шестого уровня по данной должности.
Оклад устанавливаем исходя из того, что минимальный оклад будет равен минимальной оплате труда в организации, то есть примерно 16 тыс. Разница между минимальным грейдом и максимальным грейдом для конкретной должности неодинаковы. Особенно существенно при установлении окладов менеджерам по продажам, так как именно от результатов их работы зависят результаты работы компании в целом. Чем более высокую должность будет занимать работник, тем на больший оклад он сможет рассчитывать.
Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выразятся в следующем:
- повышении уровня удовлетворенности персонала оплатой труда, что приведет к снижению текучести кадров;
- повышении качества обслуживания покупателя, что приведет к росту объема продаж;
- выполнение целей по продажам приведет к росту продаж.


Список литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ), // Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и заработной платы : учеб.-метод. пособие / сост. Л.Л. Султанова, Н.И. Шапаренко. – Тольятти : Изд- во ТГУ, 2011. – 75 с,
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – с.207
Знаменский Д. Ю.Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д. Ю. Знаменский, Н. А. 2018. - 365 с.
Кибанов, А. Я.Служба управления персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова. М.: КноРус, 2010. - 410 с

Приложение А
Организационная структура управления предприятия











1



Заместитель генерального директора по управлению персоналом

Отдел по развитию персонала

Отдел кадров

Виды обучения рабочих на производстве

Подготовка новых рабочих

Переподготовка (переобучение)
рабочих

Повышение
квалификации

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям