Совершенствование подбора персонала с использованием информационно-коммуникационных технологий

В сумме все поведенческие индикаторы по одной компетенции должны составлять 100%. Соответственно, если у соискателя наличествует один поведенческий индикатор аналитических способностей, это составит (100%:3) 33,3%, два - 66,6%, три - 100%. в отношении грамотной речи наличие одного поведенческого индикатора составит лишь (100%:7) 14,3%. Далее необходимо сравнить количество баллов, заработанных кандидатом за конкретную компетенцию, с теми, которые требуются для трудоустройства. Например, кандидат должен иметь 50% аналитических навыков. Если в поведении присутствуют два поведенческих индикатора (а это 66,6%), то этого достаточно для найма, если только один (33,3%), то этот кандидат не подходит.Собрав всю необходимую информацию в таблицу приложения 3, получаем Единый стандарт оценки персонала. Использоватьего очень просто. Лицо, проводящее собеседование, имитирует ситуации перед заявителем, представленные в столбце 4, и задает соответствующие вопросы приведенныев столбце 5. После определения наличия или отсутствия какого-либо поведенческого показателя у кандидата (столбец 6), подсчитывается их количество. Если какой-либо из суммарных показателей меньше показателя столбца 3, то соискатель не подходит. В противном случае перед нами - идеальная кандидатура. Чтобы гарантировать объективность результатов, лицо, проводящее собеседование (непосредственный руководитель), не должно знать, какими качествами кандидат определяется вопрос (вся информация должна быть доступна только менеджеру по персоналу, который участвует в оценивании результатов). В таблице 3.1.2 дан образец бланка для записи результатов. В этом бланке перечислены наблюдаемые качества, которые руководитель должен отметить.Если качество было проявлено кандидатом в ходе собеседования, необходимо поставить знак «+» или «-» напротив его характеристики.Менеджер должен передать результаты этой формы в Единый стандарт оценки персонала и выполнить расчеты самостоятельно.Единый стандарт оценки персонала повышает объективность. Теперь, когда речь идет о кандидате, можно указать и сравнить конкретные поведенческие показатели, которые свидетельствуют об их соответствии или несоответствии позиции, а не основываться исключительно только на личное впечатление кандидата.Еще одно несомненное преимущество: любой непосредственный руководитель может использовать эту технику независимо от степени навыков интервьюера.Таблица 3.1.2 - Оценочный лист на должность специалиста по продажам№ХарактеристикаОтметка ( + или-)1Очень быстро справляется с напряжением2Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы3Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того…»4Делает систематизированные логические выводы, основанные на правильно отобранной информации5Ориентирован на задачу и достижения6Ясно и четко выражает свои мысли7Не перескакивает с одной мысли на другую8Имеет богатый словарный запас9Обладает умением убеждать10Проявляет упорство в преодолении возникающих трудностей11Стремится доводить начатое дело до конца12Проявляет готовность к риску13Уделяет большое внимание вопросам качества выполнения работ14Честен ( доводит информацию до адресата без искажений)15Берет на себя ответственность за собственные действия в решения16Обладает самомотивацией. Жизненной активностью17 умеет ставить цели. достигать их и ставить новые18Проявляет энергичность и настойчивость в достижении результата19Темп речи ровный, спокойный20Не заикается21Голос громкий, твердый22Имеет опрятный внешний вид23 Аккуратен. Полностью заполнил анкету24Внимательно слушает, переспрашивает, если не понял25Ведет себя на равных с собеседником26Говорит без акцентаТакже совместная работа отделов над созданием подобного стандарта поможет скорректировать имидж. Он начинает восприниматься не как лишнее бюрократическое звено, а как полноправный участник процесса подбора персонала. Помимо анализа анкеты и собеседования в присутствии нескольких претендентов, предлагается использовать тесты, ориентация которых (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимание, наблюдение, эмоциональная устойчивость и т. д., тестирование насколько эффективно заявитель сможет выполнять порученную работу и т. д.) определяется характером работы на конкретном рабочем месте.Чаще всего при отборе кадров на вакансии в гостиницах используют тесты на определение коммуникативных навыков, используя известные методики М. Снайдера, КОС-2,А. Басса, шкалу лживости Д. Марлоу и Д.Крауна; методики с целью выявления конфликтности и агрессивностипо методикам А.Дарки, используя тест К. Томаса и методику А. Ассингера, проверяют эмоциональную устойчивость с помощи методики «Прогноз» и других, менее известных, методик.Для некоторых служб и категорий работников, таких как, служба приема и размещения, служба номерного фонда, служба питания, служба консьержей и некоторых других может быть использовано тестирование по методике Айзенка на интеллектуальные способности, по методике «Корректурная проба» для оценки внимания и методике «ЦОЛ» М. Рокича для оценки ценностной ориентации. Вышеприведенные методики могут быть использованы в виде батареи тестов для получения комплексной оценки кандидата по нужным параметрам. Использование тестирования поможетв итоге специалистам по подбору персонала составить психологические характеристики кандидатов.Набор тестов формируется исходя из профессиограммы, соответствующей определенной должности и виду профессиональной деятельности. Дополнительным уточняющим фактором при выборе тактики тестирования является должностная инструкция.Сложным моментом в использовании батарей тестов является комплексный анализ результатов и составление интегрального заключения.В гостинице «Славянка» при подборе кадровпредлагаетсяиспользовать диагностические методики в виде тестов. На первом этапе использования тестовых методик в гостинице «Славянка» предлагается использовать при подборе кадров две методики: методику на проверку агрессивности и методику- шкалу лживости.Для выявления агрессивности будет использоваться методика А. Басса и А. Дарки, которую предлагается использовать при отборе всех кадров, без исключения.Тестовые методикипозволят сделать подбор кадров более эффективным и снизить ошибки при подборе кадров.В таблице 3.1.3 приведены виды тестов, которые предлагается задействовать при подборе.Таблица 3.1.3 - Виды тестов для разных категорий должностейТестРуководители высшего звенаРуководители среднего звенаспециалисты1. Выявление интеллектуального и творческого потенциала дадада2. Выявление трудностей во взаимоотношенияхнетдада3. Выявлениеавторитета работникададанет4. Выявлениеорганизаторских способностей данетнет5. Выявлениеготовности круководящей работеданетнет6. Выявление коммуникативных способностейданетнет7. Выявление агрессивности в характередадада8. ВыявлениелживостидададаДля каждой позиции кандидатам на вакантную должность предлагается 4-5 тестов для выявления их навыков и способностей.Тесты готовятся заранее для каждой категории. Балл, определенный по результатам всех тестов, должен быть получен кандидатом на должность. Условно, кандидат должен заработать не менее 200 баллов за должность менеджера на основе результатов всех выбранных тестов.В конце всех тестов для каждого из кандидатов заполняется Оценочный лист, в котором подводятся итоговые результаты.Пример оценочного листа тестирования приведен в таблице 3.1.4.Таблица 3.1.4 - Оценочный лист кандидата на вакантнуюдолжность менеджера по снабжениюТестРезультаты по каждому из кандидатовИванов А.И.Петров С.М.Сидоров К.И.Сергеев М.И.1.Выявление интеллектуального и творческого потенциала 302819222.Выявление трудностей во взаимоотношениях283722163. Выявление авторитета работника141612124.Выявление организаторских способностей 221816235.Выявлениеготовности круководящей работе333629306.Выявление коммуникативных способностей363529247.Выявление агрессивности в характере182216218. Выявление лживости32302725ИТОГОВАЯ Оценка213222170173Согласно результатам теста, два кандидата, Иванов и Петров, набрали не только больше, чем другие кандидаты, но и превысили минимальный лимит на вакантную должность.То есть, чтобы определить, кто из кандидатов более достоин принятия, будут опрошены только два кандидата - Иванов и Петров.Таким образом, предложены мероприятия, которые должны повысить эффективность подбора кадров в гостиницу «Славянка».Предложено в систему подбора кадров внедрить метод отбора на основе компетенций, а также использовать тестовые методики отбора кадров. Поскольку на работу в гостиницу, чаще всего, принимаются сотрудники совсем не имеющие опыта работы в гостиничном бизнесе, либо имеющие минимальный опыт, предлагается для подбора кадров в гостиницу применять методики оценки компетенций и выявления способностей. В работе предлагается использовать метод оценки компетенции и тестирование по выявлению личностных особенностей кандидатов.Для каждой вакантной должности будут использоваться разные методики. Подбор конкретных методик, которые будут использованы для оценки кандидатов будут подбираться службой персонала гостиницы «Славянка» с учетом особенностей каждой вакантной должности.При этом предлагается при подборе для всех должностей использовать тестовую методику А.Басса и А.Дарки по выявлению агрессивности характера, для исключения из кандидатов тех, кто обладает характером с повышенной конфликтностью, агрессией. Также предложено применять тестирование кандидатов по методике Д.Марлоу и Д.Крауна в целях выявления у кандидатов склонности к лживости.3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятийВнедряя новые принципы подбора кадров, гостиница вправе ожидать улучшения работы персонала, повышения эффективности труда, снижения текучести, снижения конфликтности, снижение затрат на обучение и приближение к основной цели коммерческого предприятия – повышения прибыли предприятия.Сначала предприятие понесет определённые затраты на разработку и внедрение предложенных мероприятий. Рассмотрим каковы затраты на указанные мероприятия (таблицы 3.2.1 и 3.2.2).Общая сумма затрат на внедрение новых методов формирования кадров составит 114 500 руб.Таблица 3.2.1 - Затраты на разработку компетенций к должностямМероприятиеЗатраты, руб.Оплата труда работника службы персонала за разработку компетенций по каждой должности50 000Проведение семинара с руководителями по внедрению нового метода отбора кадров15 000Изготовление бланков оценки5000Итого70 000Таблица 3.2.2 - Затраты на использование тестовых методикМероприятиеЗатраты, руб.Обучение сотрудника службы персонала тестовым методикам на специальном семинаре18 000Оплата труда работника службы персонала за подбор тестов для разных категорий сотрудников20 000Проведение семинара с руководителями по внедрению тестовых методик в работу при отборе кадров5 000Изготовление бланков с тестами1500Итого44 500На основе мнения экспертов, имеющих опыт внедрения рассматриваемых методов отбора кадров, можно предположить, что применение эффективных методик отбора кадров поможет сформировать качественный состав персонала, что в свою очередь положительно скажется на увеличении реализации услуг гостиницей не менее, чем на 5% в год.Исходя из имеющихся данных, можно подсчитать, насколько увеличится доход гостиницы и прибыль предприятия. При этом считаем, что остальные финансовые параметры (издержки, заработная плата персонала) не изменились (табл. 3.2.3).Таблица 3.2.3 -Прогнозные финансовые показатели деятельности гостиницы «Славянка» (тыс. руб.)№ппПоказатели (тыс. руб.)2019 г.Будущий периодАбсол. изм.Темп ростаИзм.1Выручка715 53975131635777105%2Издержки обращения550 84657838827542105%3Прибыль1646931729288235105%Полученные данные свидетельствуют, что предприятие при внедрении предложенных мероприятий получит дополнительную прибыль в размере 5% или 8 235тыс.руб. Учитывая, что затраты в год на реализацию мероприятий составят 114,5 тыс. руб., дополнительная прибыль гостиницы «Славянка» составит:8 235тыс. руб. – 114,5 тыс. руб. = 8120,5 тыс. руб.Следует заметить, что повышение эффективности подбора позволит снизить затраты предприятия на обучение новых кадров.Таким образом, проведенный анализ эффективности предлагаемых мероприятий гостиницы «Славянка» показал, что предложенные мероприятия могут не только повысить качество отбора персонала предприятия и снизить текучесть персонала, но и реально улучшат финансовые показатели деятельности.В третьей главе работы предлагаются мероприятия, способные повысить эффективность подбораперсонала гостиницы «Славянка».Предлагается изменить систему подбора кадров, внедрив для побора кадров метод компетенций, а также тестовые методики отбора кадров. Так как, чаще всего, на работу в гостиницу принимаются работники, либо совсем не имеющие опыта работы, либо имеющие минимальный опыт работы в гостинице, предлагается для подбора кадров использовать модели компетенций на выявление способностей. В работе предложена разработка метода оценки для каждой компетенции. Также предложеноиспользовать тестирование на выявление личностных особенностей кандидатов.Для каждой должности предлагается применять разные методики, подбор конкретных методик для оценки кандидата будет определятьсяслужбой персонала гостиницы с учетом требований к должности.Для всех без исключения должностей предлагается применять тестовую методику для выявления агрессивности характера А.Басса и А.Дарки. Чтобы исключить прием на работу в гостиницу людей не сдержанных, обладающих повышенной конфликтностью. Кроме того предлагается применять тестирование по методике Д.Марлоу и Д.Крауна для выявления в кадрах склонности к лживости.В работе проведена оценка затрат на реализацию предлагаемых мероприятий, которая показала, что потребуется 114,5 тыс. руб.Расчеты показали, что дополнительная прибыль гостиницы «Славянка» после внедрения предлагаемых мероприятий составит 8120,5 тыс. руб.Кроме того,совершенствование системыподбора позволит снизить затраты предприятия на обучение новых кадров.ЗАКЛЮЧЕНИЕСистема подбора и отбора новых кадров является частью системы управления персоналом и представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по поиску, привлечению, отбору и оценке кандидата на вакантную должность. Технологичность подбора и отбора персонала обеспечивает своевременное комплектование штата в количестве и составе, необходимом для достижения стратегических целей компании. Обобщая исследование методов оценки кандидатов на работу, можно сделать вывод, что качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество продукции во многом зависят от эффективности подбора персонала и работы по подбору.При отборе и подборе персонала важно придерживаться принципов, которые позволят выбрать лучших кандидатов, но и облегчат внедрение в организацию и быстрое достижение показателей эффективности, соответствующих установленным требованиям.Для того чтобы решить принимать сотрудника на работу или нет, он должен пройти ряд заранее подготовленных испытаний, которые делятся на несколько этапов.Использование комплекса различных методов оценки отбора в зависимости от специфики деятельности организации способствует максимальному соответствию выбранных кандидатов установленным критериям, а также полностью отвечает требованиям организации.Эффективность работы организации и использование всех ее других ресурсов зависят от качества отобранного персонала, поэтому ошибки в подборе персонала могут стоить организации дорого.Эффективность подбора и отбора можно оценить с помощью ключевых показателей: времени, стоимости и качества нанятых кандидатов. В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видамибизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее частьпроисходит внутри индустрии. Поэтому к подбору и отбору кадров необходимо подходить очень обоснованно. Каждая гостиница выбирает свои методы подбора и отбора кадров, ориентируясь на свои особенности и обусловленными ими потребности к качественной структуре кадров.Во второй главе работы проведен анализ деятельности гостиницы «Славянка» и системы подбора кадров в ней.Анализ позволяет сделать выводы о том, что гостиница «Славянка» довольно успешно функционирует на рынке гостиничных услуг Москвы. Ежегодно увеличивается поток обслуженных клиентов и объем выручки.Анализ качественной структуры кадров показал, что персонал гостиницы молодой - средний возраст работников гостиницы 31 год, большая часть работников имеют среднее специальное образование. Оценка персонала по опыту работы в гостиничном бизнесе показала, что в гостинице много новых работников, в 2019 году принято 16% новых работников. Такая тенденция сохраняется на протяжении последних трех лет. Анализ движения кадров показывает, что в гостинице высокий общий оборот кадров, составляющий в 2019 году 28,3% от общей численности работников. Это свидетельствует о неэффективной системе подбора кадров.В работе проведен анализ системы подбора кадров, который показал, что для подбора кадров используются разные источники, чаще всего кандидаты на вакансию приходят по объявлению в СМИ (38%).Отбор кадров в гостинице осуществляется на основе анализа документов, необходимых справок, беседы в службе персонала и интервью с руководителем подразделения. Никаких методик кроме структурированного интервью для подбора кадров не используется. Основанием для принятия на работу нового работника используется анализ документов и мнение руководителя, сделанное на основе интервью. Все работники принимаются на работу после успешного прохождения испытательного срока. Некачественную систему подбора кадров подтверждает то, что в первые два года работы из гостиницы увольняется до 43% новых работников, а еще 11% увольняются администрацией из-за недостатка морально-деловых качеств.В целях оценки принятой системы подбора кадров, проведен опрос сотрудников, имеющих стаж в гостинице более 3 лет.Опрос о причинах нестабильности коллектива выделил несколько проблем в системе подбора кадров:- прием на работу сотрудников, не готовых к высоким психофизическим нагрузкам;- не эффективная система подбора и отбора кадров;- отсутствие методик, позволяющих оценить психологическую устойчивость новых работников;- отсутствуют профессиограммы для каждой должности.В целях повышения эффективности подбора кадров в гостиницу «Славянка» предлагается ввести в практику новую систему подбора кадров с применением специальных методик отбора, позволяющих оценить способности кандидатов, их личные характеристик и пригодность к работе в гостинице «Славянка».В третьей главе работы предложены мероприятия, которые должны повысить эффективность подбора кадров в гостиницу «Славянка».Предложено в систему подбора кадров внедрить метод отбора на основе компетенций, а также использовать тестовые методики отбора кадров. Поскольку на работу в гостиницу, чаще всего, принимаются сотрудники совсем не имеющие опыта работы в гостиничном бизнесе, либо имеющие минимальный опыт, предлагается для подбора кадров в гостиницуприменять методики оценки компетенцийи выявления способностей. В работе предлагаетсяиспользовать метод оценки компетенциии тестированиепо выявлению личностных особенностей кандидатов.Для каждой вакантной должности будутиспользоваться разные методики. Подбор конкретных методик, которые будут использованы для оценки кандидатов, будут подбираться службой персонала гостиницы «Славянка» с учетом особенностей каждойвакантной должности.При этом предлагается при подборе для всех должностей использовать тестовую методику А.Басса и А.Дарки по выявлению агрессивности характера, для исключенияиз кандидатов тех, кто обладает характером с повышенной конфликтностью, агрессией. Также предложено применять тестирование кандидатов по методике Д.Марлоу и Д.Краунав целях выявления у кандидатов склонности к лживости.Проведенная в работе оценка затрат на внедрение предлагаемых мероприятий, показала, что необходимо 114,5 тыс. руб.Расчеты показали, что прибыль гостиницы «Славянка» после внедрения предлагаемых мероприятий увеличится на 8120,5 тыс. руб. При этом, совершенствование практики подбора позволит гостинице снизить затраты на обучение новых кадров.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГОСТ Р 51185—98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».Правила предоставления гостиничных услуг в РФ (утв. Постановлением Правительства от 25.04.1997 № 490).Арутюнов В.В. и др. Управление персоналом. Р-н-Д: Феникс, 2012. 320 с.Барчуков И.С., Баумгартен Л.В. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: уч. пособие. М:Кнорус, 2012. 387 с.Баумгартен Л.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг. М:Академия, 2017- 288 с.Виханский О.С.,НаумовА.И. Менеджмент. М:Магистр - Инфра-М, 2011. 410 с.Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристский бизнес. Р-н-Д:Феникс, 2011. 336 с.Горшкова Е.Г., Бухаркова О.В. Управление компетенциями. СПб: Речь, 2017. 280 с.Данные финансовой отчетности гостиницы «Славянка» за 2017-2019 гг.Данные кадровой отчетности гостиницы «Славянка» за 2017-2019 гг.Данные маркетинговых исследований гостиницы «Славянка», 2019 гг.Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. № 6. С. 32.Дуракова И.Б. Факторы успешного отбора персонала. Практическое пособие. М.: ООО «АЛЬТ», 2017. 212 с.Егоршин А.П. Основы управления персоналом.М:ИНФРА-М, 2010. 446 с.Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства./Елканова Д.И., Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина.М:Дашков и К, 2011. 453 с.Ефимов С.Л. Управление персоналом. Гостиничный бизнес. М: Транслит, 2017. 430 с.Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М:Академия, 2012. 208 с.Зайцева Т.В., Зуб А.Т.Управление персоналом: учебник.М:ИД Форум-ИНФРА-М, 2012.487 с.Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах. М:Форус, 2012. 392 с.Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учебное пособие. Минск: БГЭУ, 2011. 423 с.Карташов С.А., Одегов Ю.Г., КокоревИ.А. Рекрутинг. Найм персонала. М.: Экзамен, 2017. 449 с.Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика Организация профориентации и адаптации персонала. М: Проспект, 2012. 56 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие М: Гос. ун-т упр. М.: Экзамен, 2017. 513 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М: ИНФРА-М, 2018. 532 с.Козлова Л.А., Л.Э Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова Управление персоналом. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании. М: ФиС, 2012. 365 с.Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Спб: МИПК, 2011. 290 с.Лановенко Е. Психологическое тестирование в процессе кадрового менеджмента // Справочник кадровика, № 4, 2018. С.61.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. М.:КНОРУС, 2017. 461 с.Малуев П.А. и др. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2012.614 с.Овчаренко Н.П., Руденко Л.Л., Барашок И.В Организация гостиничного дела: учебное пособие. М: Дашков и К, 2019. 208 с.Организация и управление гостиничным бизнесом: учебник под ред. Лесника А.Л., Мацицкого И.П. М: ИКЦ МАРТ, 2012. 436 с.Павлова С.М. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2012. 329 с.Поршнев А.Г. Управление организацией./Под ред. Поршнева А.Г., РумянцевойЗ.П., СаломатинаН.А., Кибанова А.Я. М.: ДАФНА, 2017. 440 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М: Кнорус, 2017. 228 с.Самыгин С.И. Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. 379 с.Современный гостиничный бизнес / Под ред. Чернышева А.В. М.: «Интел универсал», 2011. 336 с.Тимохина Т.Л. Организация гостиничного дела. М: ЮРАЙТ, 2018. 331 с.Управление персоналом: учебное пособие под ред. Марченко О.И. М: Ось -89, 2017. 438 с.Устав ООО «Славянка», 2011 г.Шевченко Т.А. Методы оценки персонала. М: Приор, 2017. 367 с.Щетинина Е.Б. Менеджмент гостиничных услуг. М.: Равновесие, 2011. 340 с.ПРИЛОЖЕНИЕПРИЛОЖЕНИЕ 1Организационная структура гостиничного предприятия «Славянка»ПРИЛОЖЕНИЕ 2«Собеседование» с кандидатом на должность в гостинице «Славянка»Ф.И.О. __________________________________ дата __________________ПРИЛОЖЕНИЕ 3ИЕРАРХИЯ – МАТЬ ПОРЯДКАНа протяжении тысячелетий культура иерархии воспринимается как самая старая и самая противоречивая система управления людьми. Иерархические системы достигли впечатляющего статуса с точки зрения удержания власти, и все еще используются на рабочих местах 21-го века.Беря начала из Древнего Египта, во времена, когда фараоны и пирамиды стояли высокими и гордыми, иерархия была скрытым патриархом общества. Перейдя к средним векам, мы увидим похожую завуалированную героиню - на этот раз украшающую титул феодальной системы. Землей и властью управляли сначала короли, затем епископы, затем бароны и дворяне. Лорды и рыцари держали форт, а крестьяне (которых было большинство в 90% населения) были оставлены для ручной работы на полях.Наши дни… Экономика, сообщества и центры разделены, но соседствуют с мультикультурными обществами, связанными невидимой сетью, которая охватывает весь мир. Компьютеры, интернет и технологии, которые состоят из сложных алгоритмов и кодов разработки, содержат огромные каналы для знаний, общения и бизнеса.Передав мегафон некогда безмолвному крестьянину, наши корпоративные экосистемы вызывают стыд публики и подталкивают нас к новым поискам эмоционального интеллекта. Сострадание, сочувствие и понимание потребностей ваших сотрудников угрожают пересмотреть доминирующую традиционную иерархию офисной культуры, какой мы ее когда-то знали.Но все ли иерархические рабочие места вредны для бизнеса?Очевидно нет. Вот плюсы. Преимущества и назначение иерархической структуры:- Структура: Полномочия и уровни ответственности очевидны.- Безопасность. Исследования показывают, что сотрудники, работающие в иерархических компаниях, чувствуют себя в большей безопасности; получать деньги вовремя; и безопасно оставаться в своей роли в долгосрочной перспективе. - Как показывает модель иерархии Маслоу, при правильном управлении физиологическими факторами сотрудники лучше ориентируются на поставленную задачу.- Преимущества продвижения приводят к эксклюзивному продвинутому статусу и вознаграждению. Это может оказаться отличным мотиватором для сотрудников.- Специалисты в своей области. Сотрудники получают статус благодаря последовательной тяжелой работе и усилиям в рамках определенной роли. Сосредоточив внимание только на своей работе, они с большей вероятностью достигнут статуса эксперта в этой области.- Ведомственная лояльность может наоборот способствовать лояльности, подобной племенному. Это означает, что внутри каждой команды могут образовываться прочные связи.Иерархические компании, такие как, например, Макдоналдс или BP, организовывают свои отделы с военной точностью. Сотрудники и работодатели знают свое место в офисе, и они должны его придерживаться.Впервые мы увидели это организационное мастерство после Второй мировой войны, когда дизайн офиса и общественные зоны использовались в качестве еще одного метода утверждения власти: «Когда сотрудники продвигались по карьерной лестнице, они ожидали, что размер и качество их рабочего пространства так же улучшатся. Интерьер офиса в 1940-х годах служил метафорой для порядка, контроля и надзора. Это стало проявлением организационной культуры и иерархия. Для больших боссов это обычно означает шикарный угловой офис, размером примерно с 5 столов и заполненный естественным светом. Главный стол, который расположен напротив чрезвычайно доминирующего стула, украшен офисными растениями, трофеями и фотографиями семьи, которую они не видят.В компании GE (Дженерал Электрик) для сотрудников устанавливают кабинки с перегородками и ограниченным доступом к солнечному свету.Как и в школе, каждый день проходит в одном и том же формате и с точностью до минуты - от вас ожидают, что вы будете за своим столом в 9 часов утра, возьмете в себя только один час обеда и уйдете, как только ваша работа будет завершена. Большинство немецких компаний построено именно на этом принципе. К таким компаниям можно отнести: Бош, Сименс, Браун.Это отлично подходит для тех, кто ищет стабильности и рутины. Сотрудники знают, что от них ожидается (особенно с точки зрения пунктуальности и практики) и понимают последствия опозданий.Как мы уже говорили, иерархические системы восходят к египетским временам. Формат сверху вниз руководящих работ; и доказательство того, что оно прошло испытание временем.По мнению экспертов по культуре, этот нисходящий подход снова будет расти. Это потому, что четкое направление компании важно. Но, в отличие от других моделей культуры на рабочем месте - таких как адхократия, рынок или клан - большинство традиционных лидеров верят в старую пословицу, что слишком много поваров портят бульон. Именно такого мнения и основатель компании SchafferConsulting. Приняв подход, который оценивает и оценивает вклад сотрудников по статусу работы и иерархии (нисходящий менталитет), менеджеры могут чувствовать уверенность в том, что более опытный голос заслуживает доверия и, следовательно, с большей вероятностью он будет правильным.Уильям Блейк однажды сказал, что «без противоречий не может быть прогресса». Оставаться в застое в быстро меняющемся мире, где конкуренты и выбор изо дня в день расширяются, может быть чрезвычайно опасно для бизнеса.Иерархическая компания может столкнуться с более высокими организационными расходами из-за нескольких уровней высшего руководства. Помните, что правила иногда нужно менять, и что разработка последовательного, четкого управленческого подхода является реальным путем к успеху.