управление поведением персонала в организации

Анализ частичного выполнения или частичного решения вопроса следуют проводить, чтобы понимать в какие сроки и как необходимо довести задачу до логического завершения. То, что уже частично выполнено, лучше при следующем планировании назначать к выполнению первым.
При правильном планировании ощущений «завала», «текучки», «лавины дел» не должно возникать (только в крайних случаях, например, при сдаче отчетности, подготовки к внеплановому собранию и т.д.). Воспрепятствовать проведению анализа рабочего дня руководителя может быть нехватка времени или не желание это делать.
Вопрос 6. Принятие управленческих решений.
Решения в большинстве случаев необходимо принимать, перед этим выяснив мнения других лиц, заинтересованных в данном вопросе. При принятии решений должно быть произведено взаимодействие с вышестоящим руководством, с руководителями и менеджерами одного со мной ранга и с подчиненными. Единоличные решения могут приниматься руководителем только в тех случаях, когда он полностью уверен в их эффективности и в том, что они не вызовут отторжения со стороны исполнителей и других сотрудников. Все решения, которые менеджер может принять в рамках данных ему полномочий, могут быть приняты им без согласования. Если же решения являются нестандартными, выходят за рамки полномочий, несут в себе значительные риски и возможные финансовые потери, то данные решения необходимо согласовывать.
Вопрос 7. Управление сотрудниками.
Я считаю, что каждый сотрудник, находящийся в моем подчинении, должен понимать задачи, стоящие перед подразделением и организацией в целом, и были ознакомлены с экономической политикой организации. Задачи организации и подразделения в идеале должны совпадать, если же совпадения не происходит, то приоритетными являются задачи организации, а задачи подразделения должны помогать организации добиться реализации ее главных целей. Информированность о задачах организации «сверху вниз» по иерархической лестнице должна носить следующий характер: стратегическая цель – для уровня генерального руководства, тактические цели – для уровня руководителей подразделения, оперативные цели – для уровня исполнителей.
В целом, задачи организации должны быть доведены до самого низшего уровня в иерархической лестнице, однако они могут быть выражены в стратегии компании, ее миссии и т.д.
Я считаю, что руководители различных уровней управления должны быть хорошо осведомлены о задачах организации в целом, так как именно их деятельность направлена на выполнение данных задач.
Для успешно функционирующей организации приоритетными являются задачи развития, а организация в период ухудшения ее финансовой устойчивости должна обратить внимание на то, что явилось причиной данных ухудшений деятельности для того, чтобы повысить ее финансовую устойчивость.
Что касается «тайн», то я считаю, что они должны быть, так как какая-то информация должна быть известна только владельцам организации или ее высшему руководству, так как она может составлять коммерческую тайну.
Вопрос 8. Необходимость в передаче полномочий.
Потребность в передаче кому-либо части своих полномочий обусловлена тем, что у меня появились новые полномочия и с помощью передачи части своих полномочий я освобождаю часть своего времени, а также могу способствовать карьерному росту некоторых сотрудников. Это будет моей стратегией, так как я должен быть уверен в том, что во время моего отсутствия (например, отпуск, болезнь), сотрудники смогут поддерживать функционирование подразделения на эффективном уровне. Те полномочия, которые являются определяющими в моей должности, не могут быть переданы подчиненным, так как есть часть обязанностей, которая закреплена именно за руководителем, а обычные сотрудники не могут привлекаться к их выполнению из-за отсутствия компетенций и / или отсутствия необходимых полномочий при принятии части управленческих решений.
Вопрос 9. Сильные стороны.
Моим наибольшим достоинством как руководителя является способность выстраивать эффективные рабочие отношения и коммуникации с подчиненными и вышестоящим руководством.
Моей слабой стороной как руководителя является излишняя концентрация на деталях, которая не позволяет мне иногда видеть всю задачу в целом. Чтобы это исправить, я должен научиться вычленять главное в выполняемой задаче. Для того, чтобы познавать себя как руководителя я использую участие в тренингах для развития личностных и профессиональных качеств.
Вопрос 10. Распределение времени отдыха.
Я предпочитаю уделять 50% своего времени отдыху с семьей и 50% времени – отдыху наедине с собой, для того, чтобы о многом подумать и проанализировать текущие дела и перспективы будущего. Отдых может надоесть только в том случае, если он будет единообразным или не будет приносить мне удовольствия. Для меня условием полноценного отдыха является покой, так как я могут аккумулировать энергию, чтобы в дальнейшем показать себя с лучших сторон во время рабочего процесса.
Также методом фотографии был сделан анализ деятельности руководителя за 1 рабочую неделю (таблица 10).

Таблица 10 – Анализ деятельности руководителя департамента по управлению персоналом ООО «Дорстройсервис» за 1 рабочую неделю, мин.
Деятельность Пн Вт Ср Чт Пт Итого Удельный вес Подготовка к рабочей деятельности 20 15 20 20 25 100 4,0 Планирование текущего дня 25 20 20 25 35 125 5,0 Внутренние рабочие встречи, совещания 75 80 60 80 75 370 14,9 Внешние рабочие встречи, совещания 120 100 95 75 100 490 19,8 Работа с документами, внутренней почтой 120 90 85 85 85 465 18,8 Работа с клиентами 60 55 80 70 45 310 12,5 Работа с сотрудниками 60 55 65 45 45 270 10,9 Контрольные мероприятия 40 35 35 50 65 225 9,1 Перерыв и отдых 25 35 20 30 15 125 5,0 Фактический показатель 545 485 480 480 490 2480 100,0 Плановый показатель 480 480 480 480 480 2400 - Разница между плановым показателем и фактическим показателем -65 -5 0 0 -10 -80 -
Можно отметить, что достаточно много времени (в среднем почти 20% по каждому из видов деятельности) руководитель департамента по управлению персоналом ООО «Дорстройсервис» тратит на внешние рабочие встречи и совещания, а также на работу с документами, внутренней почтой. В целом руководитель распределяет свое рабочее время достаточно эффективно, однако фактические показатели на начало и конец недели превышают плановые показатели, что говорит о том, что в начале и в конце недели рабочая деятельность руководителя достаточно интенсивна.
Для определения эффективности управления сотрудниками ООО «Дорстройсервис» дополнительно был проведен корреляционный анализ. Предназначение корреляционного анализа сводится к выявлению наличия зависимости между различными факторами. То есть, определяется, влияет ли уменьшение или увеличение одного показателя на изменение другого. Коэффициент корреляции варьируется в диапазоне от +1 до -1. При наличии положительной корреляции увеличение одного показателя способствует увеличению второго. При отрицательной корреляции увеличение одного показателя влечет за собой уменьшение другого. Чем больше модуль коэффициента корреляции, тем заметнее изменение одного показателя отражается на изменении второго. При коэффициенте равном 0 зависимость между ними отсутствует полностью.
Во-первых, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ООО «Дорстройсервис» с целью выявления степени удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10, где 10 – максимальный уровень удовлетворенности), а также степени влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10, где 10 – максимальный уровень удовлетворенности).
В таблице 11 приведены ответы сотрудников ООО «Дорстройсервис», характеризующие степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения.

Таблица 11 – Степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения
Сотрудник Степень удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10) Степень влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10) 1 7 8 2 7 6 3 4 6 4 4 6 5 3 5 6 8 8 7 9 6 8 5 5 9 3 6 10 9 6 11 10 7 12 10 10 13 1 2 14 1 6 15 8 6 16 4 5 17 2 6 18 3 4 19 5 6 20 8 7 21 8 9 22 6 6 23 8 7 24 4 6 25 6 7
По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции равен 0,68, что говорит о том, что между степенью удовлетворенности трудовой деятельностью и оценкой степени влияния руководителя на трудовые отношения существует достаточно сильная положительная корреляция. То есть, чем выше степень удовлетворенности трудовой деятельностью, тем выше оценка степени влияния руководителя на трудовые отношения.
Во-вторых, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ООО «Дорстройсервис» с целью выявления корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами с такими показателями как степень удовлетворенности трудовой деятельностью и степень влияния руководителя на трудовые отношения. В таблице 12 приведены ответы сотрудников, характеризующие данные показатели.

Таблица 12 – Степень удовлетворенности трудовой деятельностью, степень влияния руководителя на трудовые отношения и частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами
Сотрудник Степень удовлетворенности трудовой деятельностью (от 1 до 10) Степень влияния руководителя на трудовые отношения (от 1 до 10) Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами (от 1 до 10) 1 7 8 8 2 7 6 6 3 4 6 8 4 4 6 7 5 3 5 6 6 8 8 7 7 9 6 7 8 5 5 7 9 3 6 7 10 9 6 8 11 10 7 6 12 10 10 9 13 1 2 9 14 1 6 6 15 8 6 4 16 4 5 6 17 2 6 7 18 3 4 7 19 5 6 3 20 8 7 2 21 8 9 9 22 6 6 7 23 8 7 8 24 4 6 6 25 6 7 8
По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции между степенью удовлетворенности трудовой деятельностью и частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами равен -0,008, что говорит о том, что корреляции между данными показателями отсутствует. Коэффициент корреляции между степенью влияния руководителя на трудовые отношения и частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами равен и 0,11, что говорит о том, что существует достаточно слабая положительная корреляция между данными показателями. То есть, с небольшой степенью вероятности, чем больше руководитель оказывает влияние на трудовые отношения, тем чаще будут возникать недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами.
В-третьих, был дополнительно осуществлен опрос сотрудников ООО «Дорстройсервис» с целью выявления корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровнем неэффективности деятельности. В таблице 13 приведены ответы сотрудников ООО «Дорстройсервис», характеризующие данные показатели.


Таблица 13 – Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровень неэффективности деятельности
Сотрудник Частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами (от 1 до 10) Уровень неэффективности деятельности (от 1 до 10) 1 8 7 2 6 7 3 8 5 4 7 5 5 6 6 6 7 7 7 7 8 8 7 3 9 7 7 10 8 8 11 6 5 12 9 9 13 9 8 14 6 5 15 4 5 16 6 6 17 7 8 18 7 7 19 3 3 20 2 2 21 9 9 22 7 6 23 8 8 24 6 6 25 8 7
По результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции между частотой возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами и уровнем неэффективности деятельности равен и 0,78, что говорит о том, что существует достаточно сильная положительная корреляция между данными показателями. То есть, с большой степенью вероятности, чем больше частота возникновения недопонимания или конфликтных ситуаций с руководством и коллегами, тем выше уровень неэффективности деятельности.
Таким образом, компания ООО «Дорстройсервис» обладает достаточно развитой системой управления персоналом, основанной на принципах и методах эффективного управления сотрудниками. Однако анализ управления человеческими ресурсами на примере сотрудников ООО «Дорстройсервис» показал наличие определенных недостатков, требующих устранения.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы управления поведением персонала в организации

Основной целью ООО «Дорстройсервис» является повышение конкурентоспособности организации за счет совершенствования системы управления персоналом. Данная цель может быть достигнута с помощью решения следующих задач:
- создание эффективной системы подбора персонала;
- введение дополнительной системы мотивации персонала.
Отметим, что улучшение систему управления персоналом способствует улучшению деятельности ООО «Дорстройсервис» в целом и способствует реализации основных перспектив организации. Для того чтобы деятельность ООО «Дорстройсервис» была успешной, необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Дорстройсервис» предлагаем использовать в совокупности все вышеуказанные мероприятия.
Для решения поставленных проблем и повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Дорстройсервис» разработаем стратегический план развития системы управления персоналом на ближайшее время. Поскольку стратегические планы в ООО «Дорстройсервис» разрабатываются в краткосрочном периоде, то нами были обозначены следующие цели на 2020 год (таблица 14).

Таблица 14 – Стратегические цели ООО «Дорстройсервис» на 2020 год
Цели Способы реализации Планируемые итоги Совершенствование системы менеджмента Обеспечение результативности бизнес-процессов;
Организация системы менеджмента качества Разработка системы менеджмента позволит повысить эффективность управленческих решений, определить процедуры отбора и найма персонала для сокращения затрат на их первоначальное обучение Повышение обеспеченности трудовыми ресурсами Переподготовка и обучение сотрудников Увеличение затрат по данной статье приведет к повышению качества обслуживания за счет квалифицированности персонала в данной области Приведенные в таблице стратегические цели ООО «Дорстройсервис» основаны на тщательном анализе деятельности организации за последние 3 года. Основной целью деятельности ООО «Дорстройсервис» в краткосрочной перспективе является реализация разработанных мероприятий, которые повлекут за собой повышение конкурентоспособности продукции. Кроме того, что планируется работа с персоналом, в стратегических планах организации отведено место такому способу повышения конкурентоспособности продукции, как опыт внедрения лучших практик по управлению персоналом. Его суть состоит в оперативном поиске потенциала для повышения производительности деятельности сотрудников и достижение организацией в течение 4-6 месяцев поставленных целей без глобальных перемен и перестановок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести ее основные итоги.
На основе анализа теоретико-методологических основ системы управления поведением персонала был сделан вывод, что управление персоналом можно представить в виде совокупности методов, форм, правил и норм управления сотрудниками компании. Именно кадровая политика является определяющим элементов в генеральном направлении компании на длительную перспективу в деятельности, поскольку утверждает общие и специфические требования к сотрудникам организации. Основными составляющими элементами системы управления персоналом предстают процессы подбора и адаптации человеческих ресурсов, процессы подготовки и повышения квалификации персонала, а также управление мотивацией персонала и стимулирование трудовой деятельности. Определено, что главная цель службы по управлению персоналом является обеспечение компании необходимыми кадрами, а также их эффективное планирование, профессиональное и социальное развитие. Данные человеческие ресурсы должны быть способны эффективно решать поставленные перед компанией задачи. Кадровое планирование необходимо разрабатывать не только с учетом целей компании, но и принимая во внимание цели ее сотрудников. Именно для этого необходимо применять управление системой контроля качества персонала на каждом из этапов по работе с персоналом компании.
Было определено, что компания ООО «Дорстройсервис» обладает разработанной миссией и стратегическим видением своей деятельности. Данные элементы созданы настоящими профессионалами и отражают особенности деятельности именно ООО «Дорстройсервис», что позволяет внешнему миру сформировать правильное и полное мнение о том, для чего была создана данная компания, какие цели она преследует в своей деятельности и каких ценностей она придерживается. Был проведен анализ эффективности управления поведением персонала компании. Анализ организации позволил выявить основные плюсы и минусы деятельности ООО «Дорстройсервис» в сфере управления персоналом, а также особенности системы управления персоналом организации. Анализ стиля руководителя показал, что на данном этапе существования перед ООО «Дорстройсервис» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. На его основе можно сделать вывод, что методы управления руководителя департамента по работе с персоналом не являются системными и комплексными.
Можно констатировать, что компания ООО «Дорстройсервис» обладает достаточно развитой системой управления персоналом, основанной на принципах и методах эффективного управления сотрудниками. Однако анализ управления персоналом на примере сотрудников компании показал наличие определенных недостатков, требующих устранения.
Следовательно, можно утверждать, что цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе системы управления поведением персонала в ООО «Дорстройсервис», была достигнута.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Асалиев, А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. – М.: Инфра-М, 2017. – 240 c.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – 220 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – 223 c.
Бирман, Л. Управление человеческими ресурсами / Л. Бирман. – М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. – 346 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 с.
Бычков, В.П. Управление персоналом: учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 96 c.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688 c.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019. – 656 с.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, 2017. – 352 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 352 c.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 384 c.
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: Инфра-М, 2017. – 128 c.
Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. – М.: Academia, 2018. – 352 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2018. – 352 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. – 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. – 224 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – 736 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. – М.: Инфра-М, 2018. – 219 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – 665 с.
Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. – М.: Инфра-М, 2017. – 539 c.
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2019. – 32 c.
Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2017. – 109 c.
Самыгин, С.И. Социология и психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2017. – 311 c.
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: Риор, 2018. – 240 c.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др. – М.: Инфра-М, 2018. – 64 c.
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М. – Рн/Д: Феникс, 2018. – 320 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 384 c.
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. – М.: Инфра-М, 2018. – 1142 c.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2017. – 208 c.
Шаховская, Л.С. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) / Л.С. Шаховская. – М.: КноРус, 2017. – 176 c.
Самыгин, С.И. Социология и психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2017. – С. 81.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – С. 47.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 45.
Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2017. – С. 29.
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 319.
Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. – М.: Academia, 2018. – С. 59.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – С. 390.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019. – С.136.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – С. 70.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 206.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – С. 41.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Диалектика, 2019. – С. 566.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 321.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2019. – С. 184.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити, 2017. – С. 216.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 41.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 484.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2017. – С. 5.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – С. 38.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 96.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 98.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2017. – С. 102.












2