Анализ, разработка и обоснование проекта по созданию образовательного курса для менеджеров среднего и высшего

На рис. 7 разработан жизненный цикл проекта создания образовательного курса для менеджеров согласно установленным в проекте стадиям инициации, планирования, исполнения и завершения проекта. Перечислены основные работы на каждой стадии и их результаты. Рис. 7Жизненный цикла проектаОбоснование проекта: экспертиза осуществимости проектаМенеджер проекта проводит экспресс-анализ проекта на стадии инициации проекта, это он делает для того, чтобы понять экономическую эффективность проекта, а затем решить совместно с инвестором требуется ли разработать бизнес-план. Рис. 8 Экспертиза осуществимости проектаНа рис. 8 представлена проведенная командой проекта экспертиза осуществимости проекта по созданию интернет-платформы. Сформированы факторы влияния, собраны эксперты, определены весовые коэффициенты факторов влияния. Экспертами являются как сторонние люди, так и участники команды проекта. Оценка замысла, выбранная экспертами находится под цифрой 2.Необходимо отметить, что анализ осуществимости проекта может не включать изучения организационно-правовых аспектов реализации проекта, подписанных договоров и социального влияния на проект.Приоритетным показателем являются технические ресурсы проекта, далее цифровая платформа и спрос. Эти факторы оказываются наибольшее влияние на развитие проекта. Стратегия и риски проектаСтратегия – это основное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссий и системой целей результатов. Цели участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой. Стратегия проекта готовится на стадии инициации проекта. Стратегия должны быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. Рис. 9 Стратегическое планирование Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:1. Анализ ситуации (менеджер анализирует стратегии предыдущих завершенных проектов, а также факторы внешней и внутренней среды);2. Оценка альтернатив, передача на рассмотрение заказчику и утверждение стратегии проекта (при этом требуется учитывать следующие правила: стратегия должна соответствовать целям долгосрочного развития предприятия; компиляция целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, а именно стейкхолдеров, которые имеют отношение проектов, при этом они могут не быть участниками проекта, но оказывать влияние на проект).3. Требуемые действия, приведенные в стратегии, должны быть исполнены и затем проконтролированы.Согласно рис. 9 планирование стратегии создания интернет-платформы является анализом слабых и сильных сторон, возможностей и угроз проекта.Рис. 10 Стратегия проекта создания интернет-платформыНа рис. 10 представлены необходимые действия для разработки стратегии в их приоритетной последовательности. Повышение уровня сервиса, который позволит создание преимущества над конкурентами, и разработка собственного сайта, потому мы имеем продукт – интернет-платформу.Рис. 11SWOT– анализСтруктура SWOT – анализа имеет сходство с планированием стратегии, но в ней параметры оцениваются количественно. Практикующие менеджеры считают, что SWOT-анализа и есть метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и делении их на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы). Сильные и слабые стороны это факторы внутренней среды, возможности и угрозы это факторы внешней среды. В нашем случае, уникальность проекта – это фактор внутренней среды, появление более сильных конкурентов – это фактор внешней среды.Рис. 12 Формирование продукта проектаПри формировании проекта менеджер уведомляет заказчика о продукте проекта – deliverables. В документ о продукте проекта должны входить:1. описание продукта (его характеристики и функции);2. определение процесса получения продукта проекта (действия, которые необходимо выполнить).Интернет-платформа является онлайн-инструментом продаж и менеджер совместно с техническими специалистами создает демо-версию проекта и показывает вид продукта, который будет доступен пользователю. Пример способа запроса продукта представлен на рис. 13. В целях контроля качества менеджер может нанять эксперта и группу экспертов, которые проанализируют степень удобства интерфейса, его уникальность, последовательность действий и иные параметры.Рис. 13 Разработка способа организации запроса продуктаВ процессе реализации проекта стратегия пересматривается и сравнивается с целями по SMART (рис. 14.)Рис. 14 Стратегия проекта по SMARTна стадии реализации Рис. 15 Ограничения проектаВ процессе реализации проекта активно применяется инструментарий управления ограничениями. Для учета времени используют методы сетевых графиков. В нашем случае установлено ограничение по времени – 4 месяца. Для учета бюджета выполняют формирование финансового плана. Управление содержанием устанавливает критерии оценки успешности проекта. Ограничения моделируют тройное ограничение проекта – сроки, содержание и бюджет.Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью.[3, стр.43]Риски могут быть как негативными, то есть представлять собой угрозу, так и позитивными, при совместном использовании они могут повышать эффективность. Примерами негативных рисков являются – строительство с вашим жилым домом АЗС, что создаст экологический риск, риск повышения шума, и как следствие снижение стоимости квадратного метра этого жилья. Позитивный риск – это в большинстве своем совместное использование риска – пример: строительство жилого дома рядом со спортивным комплексом, что позволит повысит привлекательность жилья в данной районе для семейных пар.Измерение рисков— определение вероятности наступления рискового события. Управление рисками проекта подразумевает под собой определенный набор действий:•Создание рабочей группы и расстановка сфер ответственности;•Выявление и идентификация рисков;•Анализ и оценка рисков;•Выбор методов управления рисков;•Применение выбранных методов и принятие решений;•Разработка и реализация мер снижения рисков / усиления рисков;•Мониторинг рисков по снижению рисков и выработка корректирующих воздействий.Выявление и идентификация предполагаемых рисков— тщательная проработка всей информации по проекту, причем как внешней, так и внутренней среды проекта, с целью выявления потенциальных угроз, а также потенциальных выгод. Выявление рисков – это процесс творческий и более того растянутый во времени, то есть у этого процесса может быть множество итераций, применяются различные методы менеджмента: метод мозгового штурма, метод Дельфи, интервьюирование, метод аналогов и т.д. Выходом процесса является реестр рисков под конкретный проект.Рис. 16 Риски проекта создания интернет-платформыБюджетирование проектаБюджет проекта – это обязательный документ для составления менеджеров проекта. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина – сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом. Ресурсы, необходимые менеджеру для составления проектов бюджета: оценка стоимости работ, базис оценки, ограничения проекта, график проекта, календарь ресурсов и договоры. Бюджет проекта состоит из трех основных шагов: оценка ожидаемых затрат, согласование бюджета, обеспечение экономической эффективности. Параллельно с разработкой бюджета менеджер оценивает сроки окупаемости проекта – период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Самый простой способ расчета срока окупаемости – это отношение размера вложений к чистой годовой прибыли. Простой срок окупаемости не учитывает изменение стоимости денежных средств во времени. Иной способ определения срока окупаемости – это дисконтированный метод. [2, стр.34]Он позволяет учесть инфляционные процессы и рассчитать возврат инвестиций с учетом покупательской способности денежных средств. Дисконтированный срок окупаемости проекта создания интернет-платформы составляет 6,88 лет (рис. 17).Рис. 17 Срок окупаемости проектаДанный показатель является базовым для всех инвесторов и позволяет сделать быструю и простую оценку для принятия решений.Контроль сроков проектаСрок реализации проекта состоит из суммы потраченного времени для выполнения работ на каждом последовательном этапе, необходимо с высоким уровнем точности определить, каков временной бюджет каждой стадии всего начинания. В процессе реализации проектный менеджер составляет сеть сроков жизненного цикла (рис. 18) и расшифровывает каждую работы (рис. 19).Рис. 18 Логика сети жизненного циклаДля подготовки расписания создания интернет-платформыпроектный менеджер выполнил:- определил продукты проекта и требования к ним;- создал список работ по проекту.Это творческий процесс, в нем нужно учитывать все ресурсные ограничения.Рис. 19Последовательность и продолжительность работ Рис. 20 Сетевая диаграмма проектаСледующим этапом является графическое отображение работ проекта разными способами. В нашем проекте проектный менеджер разработал диаграмму Ганта и сетевую диаграмму проекта.Рис. 21 Диаграмма ГантаДиаграмма Ганта – самая наглядная модель графическая модель операций, требуемых для выполнения. Все участники проекта могут ознакомиться с диаграммой и увидеть как продвигается проект и сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи.Матрица ответственности и стейкхолдерыМатрица ответственности устанавливает ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта. Исполнитель – ответственный за задачу – исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа ее решения, но отвечает за качество и сроки реализации. Матрица ответственности помогает в разрешении конфликтов, четко устанавливая границы роли и обязанности участников, позволяет избежать путаницу при исполнении задач. Это повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем, позволяет избежать дублирования функций. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса. На рис. 22…24 изображены матрицы ответственности на всех этапах создания интернет-платформы.Рис. 22 Матрица ответственности на стадии инициацииРис. 23 Матрица ответственности на стадии планированияРис. 24 Матрица ответственности на стадиях исполнения и завершенияСтейкхолдер – это понятие описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы.Стейкхолдеры – это действующие лица проекта, а исполнители этих ролей – конкретные люди и организации. Под руководством проектного менеджера проектная команда совместно с привлеченными экспертами проводит анализ стейкхолдеров по следующим фазам:1. Поиск стейкхолдеров – определение все заинтересованных лиц проекта;2. Оценка влияния и важности стейкхолдеров;3. Выбор стратегии работы со стейкхолдерами.Результатом работы является карта стейкхолдеров. (Рис. 25.)Рис. 25Стейкхолдеры проектаКарта стейкхолдеров включает в себя информацию об участниках – их имена и фамилии, их уровень влияния на проект, деление на группы. Ошибки в оценке влияния могут привести к разночтениям в сферах влияния на проект, а именно на бюджет, на сроки.ЗаключениеПодводя итоги выполненной работы, можно сделать ряд важных выводов:- управление проектом, будь это создание интернет-платформы образовательного курса или строительство торгового комплекса, невозможно без менеджеров и проектной команды;- менеджеру необходимо обладать максимальным количеством методов и инструментом по управлению проектами, что позволит ему гибче использовать его квалификацию;- создание интернет-платформы, как правило, это не работа одного человека, это работа команды по проекту, потому что это процесс творческий, для каждого проекта индивидуальный;- на всех стадиях управления проекта очень важна работа с клиентом / инвестором проекта.Таким образом, менеджер проекта должен обладать большим объемом знаний и навыков, владеть инструментами менеджмента. Именно менеджер проекта из всех членов команды проекта располагает всей информацией по проекту, все остальные участники имеют ее по мере своих компетенций.Список использованных источников1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. – М.: Инфра-М, 2018. – 64 с.2. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 1: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 211 c.3. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. – РнД: Феникс, 2018. – 102 с.4. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. – Рн.Д: Феникс, 2018. – 256 с.5. интернет- источник 6. интернет-источник 7. интернет-источник www.postium.ru8. интернет-источник www.sberbank.ru