Исследование технологии целевого подхода в управлении И современного опыта управления по целям.

Утверждение бюджета – это всегда компромисс.
10. Мотивировать на выполнение бюджета, а не его превышение.
Представим аналитику практического примера:
Рассмотрим и проанализируем как именно можно установить цели для подразделений компании:
Когда годовой бюджет компании уже сформирован, нужно полученные целевые показатели распределить между подразделениями компании.
Например, для торговой компании установлены следующие годовые цели:
- объем реализации продукции – 500 млн руб.;
- рентабельность продаж – 20 процентов;
- операционные расходы к выручке – 15 процентов от выручки;
- рентабельность бизнеса – 8 процентов;
- просроченная дебиторская задолженность к объему реализации – 5 процентов;
- средняя отсрочка платежа покупателям – 14 дней;
- средняя отсрочка платежа поставщикам – 21 день;
- средняя стоимость привлеченных кредитов – 16 процентов;
- период оборота товарных запасов – 21 день;
- коэффициент использования транспорта - 80 процентов;
- обеспеченность кадрами – 100 процентов.
Как их закрепили за подразделениями, см. в таблице № 6:
Таблица 6.
Бюджетные цели подразделений компании на 2020 год
Подразделения Показатели Отдел закупок Средняя отсрочка платежа поставщику – 21 день Коммерческая служба Объем реализации продукции – 500 млн руб.;
рентабельность продаж – 20%;средняя отсрочка платежа от покупателей – 14 дней Отдел логистики Период оборота товарных запасов – 21 день;
коэффициент использования транспорта – 80% Финансовая служба Операционные расходы к выручке1 – 15%;
просроченная дебиторская задолженность к объему реализации2 – 5% Администрация Средняя стоимость привлеченных кредитов3 – 16%;
рентабельность бизнеса – 8% Отдел кадров Обеспеченность кадрами – 100% 1 Относится к ответственности финансовой службы, так как именно она планирует эти расходы и отвечает за бюджетный контроль при проведении платежей.
2 Показатель может быть закреплен как за финансовой, так и коммерческой службой – в зависимости от того, кто из них занимается вопросами урегулирования просроченной задолженности.
3 Относится к ответственности администрации и генерального директора, так как он принимает все решения по условиям привлечения кредитов.
Далее установленные целевые показатели детализируются.
Например, в коммерческой службе годовые цели компании по объему реализации, рентабельности продаж и средней отсрочке платежа от покупателей распределяются по отделам продаж. Кроме того, разрабатываются и также распределяются по отделам дополнительные цели этого подразделения: по уровню операционных расходов, возвратов продукции от покупателя, маркетинговых расходов и эффективности рекламных акций (см. таблицу № 7. Бюджетные цели коммерческой службы на год):

Таблица 7.
Бюджетные цели коммерческой службы на 2020 год
Бюджетные цели Отделы коммерческой службы Всего Сети Опт Розница Регион Годовые цели компании Объем реализации продукции, тыс. руб. 200 000 100 000 120 000 80 000 500 000 Рентабельность продаж, в % 14 20 25 30 20 Средняя отсрочка платежа, дней 28 14 7 10 14 Бюджетные цели службы Опер. расходы к выручке, в % 10 7 15 12 11 Возвраты продукции от покупателей, % 10 5 7 5 7 Маркетинговые расходы к реализации, в % 5 1 3 5 4 Эффективность рекламы4, в % 50 25 70 30 47 4 Отношение объема продаж рекламируемого товара до и после проведения акции за сопоставимые периоды (как правило, месяц).
Для отдела закупок бюджетные цели могут быть такими:
Таблица 8.
Бюджетные цели отдела закупок на 2020 год
Бюджетные цели Группы поставщиков отдела закупок Всего Мясоколбасные изделия Бакалея Алкоголь Бытовая химия Годовые цели компании Средняя отсрочка платежа поставщику, дн. 21 21 14 28 21 Бюджетные цели службы Объем закупок у поставщиков, тыс. руб. 100 000 80 000 60 000 160 000 400 000 Бонусы и скидки от поставщиков, % 10 8 12 7 9 Транспортные расходы от стоимости поставленного товара, % 2 4 3 3 3 Рекомендации совершенствованию технологии целевого подхода в управлении и современному опыту управления по целям:
Обосновываем: во многих компаниях нефинансовые отделы считают финансистов бесполезными бюрократами и намеренно срывают сроки предоставления информации. Они полагают, что отвлекаются от основной работы, чтобы сформировать данные по запросу, а те нужны, только чтобы заполнить таблицы для руководства. В худшем случае специалистов финансовой службы боятся контролеров и подают им недостоверные сведения о деятельности подразделения. Чтобы избежать такой ситуации, - надо рассказать тем, у кого будет затребована информацию, как и зачем ее обрабатывают финансисты.
Определить, что мешает сотрудничеству: в разных компаниях на этапе выстраивания отношений между подразделениями обычно возникают однотипные проблемы. Часто их причина в недостатке или полном отсутствии информации.
- проблема № 1. Работники других подразделений не понимают, чем занимаются финансисты. Из-за этого, когда они запрашивают информацию в отделах, сотрудники считают, что их отвлекают от основной работы. Они полагают, что от них требуют заполнить непонятные таблички, которые никто не будет использовать. Часто специалисты воспринимают попытки сотрудников фин. службы получить у другого подразделения исходные данные, как вмешательство и излишний, неприятный контроль. Поэтому они задерживают информацию, формируют отчеты с непроверенными данными, а это приводит к напряженным отношениям между подразделениями.
Финансисты часто изъясняются сложными терминами, непонятными сотрудникам других подразделений, не объясняют, для чего им нужны данные, присылают для заполнения слишком сложные формы и не проводят инструктаж. Работники из других подразделений в свою очередь не разбираются, как заполнять таблицы, а быстро и иногда беспорядочно вносят имеющиеся цифры.
- проблема № 2. Децентрализованная отчетность и задвоенные функции. Это часто происходит, когда каждый руководитель в своем подразделении запрашивает отчеты, которые необходимы только ему. Формирует их один из его сотрудников и представляет по запросу или по графику.
Руководитель не требует создавать отчеты по стандартам компании, не включает в общую корпоративную систему отчетности. Показатели из таких отчетов не взаимосвязаны с другими, а данные могут отличаться от аналогичных, которые формируют сотрудники другого отдела для своего начальника.
Проблемы из-за децентрализованной отчетности возникают потому, что руководители подразделений имеют различные точки зрения на одни и те же бизнес-процессы, а сотрудники, которые формируют отчеты, пользуются разными методиками сбора и отражения данных. Например, отдел продаж смотрит на показатели выполнения плана исходя из суммы полученных на счета компании денег, а другое подразделение продажи считает по количеству заказов. Логисты считают, что выполнили договор сразу после отгрузки со склада, а коммерсанты — только по факту разгрузки у покупателя.
- проблема № 3. Нет внутренних регламентов и размытые зоны ответственности. Если вы не прописали, кому, когда и в каком виде предоставлять данные, то не можете ждать, что сотрудники будут соблюдать требования.
Если же составили правила, но не мотивировали работников и не указали санкции за нарушение, то следовать приказу будут только самые ответственные.
- проблема № 4 - психологический барьер: сотрудники часто боятся, что финансисты найдут ошибки в их работе, уличат в некачественном ведении учета, укажут на недочеты, а из-за этого руководитель будет недоволен и в худшем случае может уволить того, кто допустил промах. Также работники опасаются, что придется больше работать, объяснять причины отклонений, на которые они не влияют, и нести ответственность за неподконтрольные им функции. В итоге финансовая служба не взаимодействует с другими подразделениями. Это приводит к тому, что отделы нарушают сроки сдачи первички, несвоевременно подают важную информацию, а искаженные данные влияют на конечные отчеты.
Решение: наладить взаимодействие с другими отделами за 7 шагов, - так: чтобы финансисты быстро получали все необходимые первичные данные, другие подразделения компании должны воспринимать финансовую службу как партнера, который помогает принимать правильные управленческие решения, а не как контролирующий орган, перед которым нужно отчитываться.
Для этого надо объяснить им, чем занимаются финансисты и как влияют на работу каждого отдела компании:
Шаг № 1. Регламентируйте процессы в финансовой службе. Только после этого можно правильно описывать бизнес-процессы для других подразделений. Создайте «Положение о работе финансовой службы» и включите в него информацию о ней: чем занимается, какова роль в компании, какие задачи выполняет.
Обязательно пропишите, как распределяется ответственность и разрешаются конфликтные ситуации. Ознакомьте с положением своих подчиненных и сотрудников других департаментов. Так они поймут, зачем работают финансисты, что и для чего делают, что входит в их должностные инструкции.
Шаг № 2. Проанализируйте информационные системы компании. Все, что можно взять из учетных систем, любые данные, которые пользователи туда вводят, финансисты должны использовать, чтобы сформировать отчеты.
Не надо запрашивать у других подразделений показатели, которые можно оперативно получить самостоятельно. От того, что финансовая служба берет информацию из системы, а у отделов просит только комментарии или некоторые расшифровки, улучшаются взаимоотношения с сотрудниками других подразделений, ведь они видят, что ваши специалисты работают, а не только контролируют. Кроме того, так вы получите данные, которые можно сверить.
При анализе информационных систем компании, выясните:
- кто вводит данные в программу;
- какие данные вносят;
- когда это происходит;
- сколько и каких программ работает.
Выяснить, как хранится информация в учетных системах — в разрозненных базах или единых справочниках. Также узнайте, как происходит обмен данными и как можно их оперативно получить. В результате анализа вы поймете, из каких источников можете получать данные без дополнительных запросов в другие подразделения.
Шаг № 3. Определить, какие информационные потоки замкнуты на фин. службу. Узнать:
- кто предоставляет информацию; когда подают данные;
- в каком виде поступают сведения; достаточно ли информации;
- получают ли финансисты лишние данные.
Определите, что действительно необходимо, а что можно брать напрямую из учетных систем. Установите объективные сроки для всех, обсудите окончательный вариант движения информации со смежными подразделениями и опишите в положении.
Шаг № 4. Централизовать формирование и анализ управленческих отчетов. Проанализируйте потребности подразделений и исключите задвоенные функции. Важно не просто обработать запросы подразделений, а выявить реальную необходимость в информации. Предлагать свои варианты отчетов, не боясь исключать неинформативные или повторяющиеся. Ломать стереотип о том, что финансовая отчетность понятна только финансистам. Покажите руководителям, как они могут работать с управленческими отчетами, какие решения принимать, как отслеживать их последствия. Приведите всю отчетность к единому корпоративному стилю, добейтесь того, чтобы разные отчеты в подразделениях выглядели одинаково. Так все будут понимать, как визуализирована информация. Даже самые информативные и продуманные финансовые отчеты могут быть бесполезными, если они непонятны руководителям подразделений, для которых финансисты их готовят.
Пример установки индикаторов: установить типовую цветовую гамму отчетов. Все пользователи и руководители знают, что в голубых ячейках содержатся статистические данные, а в белых — отчетные и итоговые.
Красные кнопки ведут в основные аналитические отчеты, коричневые — во вспомогательные, а зеленые — в бюджетные данные. Формы для заполнения данных должны быть понятны всем сотрудникам. Не пишите сложные формулы и макросы, если работаете в Excel, и не требуйте вносить данные в регистры «1С». Составить простую таблицу и дайте инструкцию, как ее заполнять. Так исполнителям не придется путаться в формулах, а единые стандарты упростят работу.
Шаг № 5. Составить регламенты операций. Для каждой обозначить:
- точки входа и выхода информации;
- перечень вводимых данных;
- реальные сроки предоставления информации;
- ответственных лиц.
Установить и довесьт до сведения всех ответственных единую методологию учета, общие правила взаимодействия и терминологию.
Сопоставимые данные помогут не только сравнивать и анализировать показатели и планировать работу компании, но и улучшат взаимодействие между финансовой службой и другими подразделениями, они будут понимать друг друга. Помимо единых стандартов и форм разработать систему мотивации. Связать KPI каждого подразделения с общими проектами. Если показатели не взаимосвязаны, возникнет конфликт интересов из-за того, что каждый отдел попытается достичь только своих целей.
Шаг № 6. Преодолеть психологический барьер. Для этого проводить совещания с другими подразделениями, узнавать, что им необходимо в работе и какими отчетами они пользуются. Финансисты должны обеспечить всех ключевых пользователей необходимой, достаточной и своевременной информацией по основным показателям работы, поэтому узнавать о том, какие новые отчеты требуются, нужно у каждого департамента. Проводите дополнительное обучение сотрудников, чтобы повысить их знания в необходимых направлениях работы.
Шаг № 7. Возвращать информацию. Финансовая служба должна формировать на базе исходных данных прогнозы, аналитические и финансовые отчеты, рассчитывать рентабельность и окупаемость, анализировать издержки и возвращать отчеты в подразделения. Так они поймут, что собирали и предоставляли данные не зря.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Провели исследование технологии целевого подхода в управлении и современного опыта управления по целям, - можем констатировать: достичь целей, поставленных акционерами, будет легче, если в их достижении будет заинтересован буквально каждый сотрудник. В нашем решении предложены три способа добиться этого с минимальными затратами. Преимущество этого решения – в его универсальности. Предложенные способы сплотить коллектив и мотивировать на достижение общих целей применимы в отдельном подразделении, небольшой компании и даже корпорации.
Итак, есть три способа повысить заинтересованность персонала в достижении стратегических целей компании:
- внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI) и увязать с ней систему мотивации. Это позволит установить «мост» между стратегическими целями компании и индивидуальными целями каждого ее сотрудника;
- перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат, на определенный период времени и на всех уровнях управления;
- сформировать команду с едиными ценностными ориентирами.
Руководству компании рекомендуем разработать годовой план работы, в котором в качестве стратегических целей установить следующие показатели:
- увеличение выручки компании на N млн руб.;
- рост чистой прибыли по итогам года до N млн руб.;
- увеличение подписчиков на сервисы компании на 100 абонентов за год.
Вторая цель (увеличение чистой прибыли) трансформировалась в такие задачи финансового директора на год:
- своевременная сдача квартальной отчетности (сдать за год в срок четыре отчета);
- получение прибыли от эффективного управления денежными средствами в сумме N млн руб.;
- сокращение объемов заемного финансирования на N млн руб.;
- отсутствие штрафов (пеней) по налогам и платежам;
- закрытие каждого из 12 месяцев без кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств;
- сокращение размера дебиторской задолженности до 12 млн руб.
В дальнейшем каждую из задач разбили по уровням управления на более мелкие как по времени, так и по ресурсам, необходимым для исполнения. В таблице приведена детализация задачи «Отсутствие штрафов (пеней) по налогам и платежам».
Таблица. Задачи финансовой службы, позволяющие избежать штрафов (пеней) по налогам и платежам
Отдел Задачи Бухгалтерия Своевременно готовить ежеквартальные декларации по налогам (на прибыль, НДС, на имущество) и расчеты по обязательным начислениям на ФОТ во внебюджетные фонды Планово-экономическое управление Предусмотреть (заложить) в бюджете на год расходы на регулярную выплату сумм по налогам Казначейство Своевременно готовить платежные документы по налогам и отправлять в банк
В свою очередь задача по своевременной подготовке декларации по НДС для бухгалтера может быть в рамках III квартала разбита на следующие подзадачи:
- до 10 августа 2020 года подготовить книги продаж и покупок за январь;
- до 10 сентября 2020 года подготовить книги покупок и продаж за февраль;
- до 10 октября 2020 года подготовить книги покупок и продаж за март;
- до 15 октября 2020 года рассчитать налоги и при необходимости внести последние изменения в документы;
- до 19 октября 2020 года подготовить декларацию по НДС и утвердить ее у главного бухгалтера;
- 20 октября 2020 года отправить электронную отчетность по НДС.
Для сотрудника казначейства эту же задачу можно представить так:
- до 16 2020 года октября получить информацию о сумме НДС у бухгалтера;
- до 19 2020 года октября аккумулировать необходимые для уплаты налога денежные средства;
- 19 октября 2020 года подготовить платежные документы на перечисление налога в бюджет;
- 20 декабря 2020 года оплатить необходимую сумму.
















СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ


Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2018. – 287 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 256 с.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 154 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 410 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2017. - 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2019. -314 с.
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб. : Нестор-История, 2018. - 247 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2017. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2016. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. – 329 с.

Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 299 с.
Маринцев Д.А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д.А. Маринцев, А.В. Суржиков // Казанская наука. – 2017. - № 3. – С. 110-112.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 106 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2018. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2017. – 315 с.


















2


38