Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности

Разрабатываемая стратегия компании не будет работать, если не облечь ее в конкретные показатели и не «спустить» ее до организационных единиц, их руководителей и сотрудников в виде краткосрочных планов и если не заинтересовать персонал в достижении целевых показателей. При этом анализ отклонений фактических данных от планируемых позволит скорректировать цели или средства их достижения, выявляя «слабые» места и резервы для роста.Бюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота. Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.По окончании каждого месяца отчет представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности. На основе регистров "Выполнение плана по затратам центром ответственности" производится заполнение документа "Сводный отчет по центрам ответственности и бизнес-процессам", который обобщает данные регистров, предоставленных центрами ответственности. Этот отчет позволяет рассчитать условный результат каждого бизнес-процесса, выявить центры ответственности, которые оказали наибольшее влияние на результат бизнес-процесса, проанализировать причины выявленных отклонений. Отчет представляется руководству компании для анализа и принятия управленческих решений.Таким образом, система организации учета по центрам ответственности позволяет использовать принцип управления по отклонениям. Суть такого принципа заключена в анализе текущих отклонений фактических показателей, от запланированных. На основе полученных данных принимают управленческие решения корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.На практике система бюджетирования многих предприятий характеризуются следующими недостатками:- недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;- ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;Итак, в условиях постоянных изменений внешней среды предприятиям требуется использовать гибкие бюджеты. Они разработаны в формате таблиц Exсel, позволят оперативно производить изменения и корректировки бюджетов, а также определять необходимые показатели. Список литературыБулгакова С.В., Агапов Д.С. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 9.Бегун Т. В., Бегун Д. Н. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 416-418. — URL https://moluch.ru/archive/156/44144.Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. Управленческий учет деятельности государственных (муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 41. С. 2 - 16Букина И.С., Черных С.И. Бюджетирование, ориентированное на результат, и новое правовое положение государственных (муниципальных) предприятий // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2019. N 1. С. 25 - 43. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-orientirovannoe-na-rezultat-i-novoe-pravovoe-polozhenie-gosudarstvennyh-munitsipalnyh-predpriyatiy.Гавриленко, В. М. Менеджмент [Электронный ресурс] : учеб. пособие. - М.: А-Приор, 2015. - 192 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/56333Сунгатуллина Р.Н., Загарских В.В. Международный опыт организации управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 12. С. 17 - 26.Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 10.Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-5.shtml.Чернышева О.В. Учет по местам возникновения затрат и центрам финансовой ответственности в организациях стройиндустрии. М.: Омега-Л, 2017.Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-5.shtml..ПриложенияПриложение 1Характеристика основных центров финансовой ответственности(ЦФО) предприятия Наименование центра финансовой ответственности Ответственность руководителя центра финансовой ответственности Сфера деятельности центра финансовой ответственности Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности Центр ответственностипо расходам (центр затрат) Руководитель отвечает только за расходы данного центра. Основная направленность -это контролируемые, регулируемые, переменные расходы. ЦФО по расходам можно разбить на центры регулируемых и частично регулируемых расходов Управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т.п.Производство в целом (производственный отдел); отдел главного механика; технологический отдел; прочие производственные и обслуживающие подразделения; цеха; группы оборудования, отличающегося единообразием функций, производственных операций, техническим уровнем и т.п.; отдельные единицы технологического оборудования (например, конкретная печатная машина); иные подразделения, деятельность которых ведет к возникновению расходов Центр ответственностипо доходам (центр выручки)Руководитель отвечает только за доход, полученный данным подразделением. Возможна ситуация, когда центр результатов деятельности находится вне компетенции центра по доходам, тогда данный центр не может контролировать прибыль. В этом случае целесообразно выделять отдельно ЦФО по продажам Управление маркетингово- сбытовой деятельностью, а также управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т.п. Отдел дизайна, маркетинга, отделы продаж, отдельные менеджеры по продаже в дополнительных офисах (при распределенной структуре организации) и т.п. Центр ответственностипо прибыли Руководитель отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты деятельности подразделения (сегмента) Управление финансами и экономикой организации Отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, обособленные подразделения Центр ответственностипо инвестициям Руководитель отвечает за эффективность использования капитальных вложений Управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т.п. Финансовая служба Приложение 2Полная система бюджетов предприятия┌───────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────────────┐│ Производственная ─┼>│Бюджет продаж ─┼>│ Бюджет расходов ├──┐│ программа, │ │ │ │ на продажу │ ││ портфель заказов │ └───────┬───────┘ └─────────────────────┘ │└───────────────────┘ \│/ │ ┌───────┴───────────────────────────────┐ │ │ Бюджет затрат на выполнение │ │ │ полиграфических работ │ │ └───────┬───────────────────────────────┘ │ ┌───────────────────┼────────────────────┐ │ \│/ \│/ \│/ │┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴─────┐ ┌────────────┴──────────┐ ││Бюджет материальных│ │ Бюджет фонда│ │Бюджет производственных│ ││ затрат │ │ оплаты труда│ │ накладных расходов │ │└─────────┬─────────┘ └───────┬─────┘ └────────────┬──────────┘ │ └───────────────────┼────────────────────┘ │ \│/ │┌───────────────────┐ ┌───────┴───────────────────────────────┐ ││ Бюджет ─┼>│ Бюджет совокупных затрат │ ││ управленческих │ │ на выполнение полиграфических работ │ ││ расходов │ └──────────┬────────────────────────────┘ │└───────────────────┘ │ │ ┌──────────────────────┘ │ \│/ │┌─────────┴────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ ││Оперативный бюджет│<->│Генеральный бюджет│<->│Финансовый план│ │└──────────────────┘ └──────────────────┘ └───────┬───────┘ │ /│\ │ ┌────────────────────────────────────┐ │ │ │ Бюджетный баланс ├───┘ │ └──────────────/│\───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ │ │Бюджетный отчет о прибылях и убытках│ │ └──────────────/│\───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ ││ Бюджет движения денежных средств │ │ └────/│\/│\----/│\---/│\/│\──────────┘ │ │ │ │ │ │ │┌─────────────────┐│ │ │ │ │┌──────────────────────┐ ││ Бюджет ├┘ │ │ │ └┤ Бюджет поступлений │<─┘│ капиталовложений│ │ │ │ │ от продаж │└─────────────────┘ │ │ │ └──────────────────────┘┌─────────────────┐ │┌─────┼────┐│ ┌──────────────────────┐│ Бюджет погашения├───┘│ Налоговый│└───┤ Бюджет прочих ││кредитов и займов│ │ бюджет │ │финансовых поступлений│└─────────────────┘ └──────────┘ └──────────────────────┘Приложение 3Система регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений ┌─────────────────┐ │ Вход │ └─────────┬───────┘ \│/┌───────────────────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────────┐│Система бюджетов ├───┤Расчет нормативных значений├──┤Расчет нормативных│└───────────────────┘ │ переменных расходов │ │ значений расходов│ └──┬────────────────────────┘ │по статьям бюджета│ │ └─────────────┬────┘ │ ┌──────────────────────┘ │ \│/┌──────────────────────────┴────┐ ┌───────┴───────┐ ┌─────────────┐│ Данные об объеме производства ├─────┤ Формирование ├─────┤Корректировка││и реализации за отчетный период│ │гибкого бюджета│ │ бюджета │└───────────────────────────────┘ └───────────────┘ └───────┬─────┘ ┌───────────────┘ \│/ ┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────┴────────────────┐ │Данные о фактических затратах├──┤ Расчет отклонений фактических ├────┐ │ за отчетный период │ │ данных от гибкого бюджета │ │ └─────────────────────────────┘ │в процентах и абсолютном значении│ │ └─────────────────────────────────┘ │┌─────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐ ┌────────────────┐ ││ Перечень ├──┤Разделение затрат на регулируемые├──┤ Перечень │ ││статей затрат│ │(контролируемые) и нерегулируемые│ │ регулируемых │ │└─────────────┘ │ (неконтролируемые) │ │(контролируемых)│ │ └─────────────────────────────────┘ │ затрат │ │ └────────┬───────┘ │ ┌─────────────────────┘ │ \│/ │ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ │ Установка лимитов отклонений │ │ └──────────────────────┬──────────────┘ │ \│/ │ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ │ Определение "проблемных" статей │<────────────────┘ │ затрат │ └──────────────────────┬──────────────┘ \│/ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ Анализ причин отклонений │ └──────────────────────┬──────────────┘ \│/ ┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐│ План мероприятий, позволяющих устранить (минимизировать) │ │ причину (причины) возникших отклонений │ └─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘ \│/ ┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐ │ Корректировка бюджетов на последующие периоды с учетом │ │ возникших отклонений и ожидаемой оценки эффективности │ │ разработанных воздействий по их устранению │ └─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘ \│/ ┌────────────┴────┐ │ Выход │ └─────────────────┘ГлоссарийБюджетирование - это процесс, в ходе которого персонал и руководство формируют в определенном виде (таблицы, графики) планы по операционной, инвестиционной видам деятельности.бюджетное планирование и управление, используемое как инструмент управленческого учетапредставляет собой систему управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, которое позволяет достичь стратегических целейУправленческий учет - это необходимый механизм процессно-ориентированного управления, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.ЦФО – центр финансовой ответственности, правильность выделения ЦФО зависит, прежде всего, от качества работы финансовых службОСУ - организационная структура управления,анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственностиIT– технологии в бюджетировании – технологии автоматизированной обработки данных для составления и оценки бюджетных показателей с использование баз данных и компьютерной техникиБюджетный регламент – это документ, который устанавливает на предприятии порядок составления, представления, согласования, консолидации, анализа и оценки исполнения бюджетов разных уровней.