№6 Исследование модели управлеческих отношений персонала

После того как человек нажмет кнопку «Завершить», программа выстраивает индивидуальный профиль работника в виде радар-диаграммы. На ней пунктирными линиями обозначен диапазон, в который должен укладываться уровень развития компетенций сотрудника, соответствующих его должности. Сплошной линией на радар-диаграмме отмечается уровень, который сам себе отметил сотрудник. Эти линии отображаются в программе для контраста разными цветами.
Представим причины, из-за которых следует использовать метод самооценки (см. в приложении к курсовой работе):
1. Сотрудники воспринимают оценку как справедливый процесс.
2. Самооценка работает на улучшение коммуникаций в оценочном интервью.
3. Сопротивление работников снижается за счет того, что инструмент создает условия для само рефлексии.
4. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на результативность работы подчиненного. Сотрудник может сделать акцент на наиболее важных для него аспектах.
После этого руководитель работника получает электронное уведомление о том, что теперь пришла его очередь оценить подчиненного. По тем же пунктам анкеты, по которой тот проходил самооценку. Управленец проставляет свои оценки, какие считает нужными, исходя из реальной ситуации. При этом он не видит, как оценивал себя сам работник, и не может исправить его баллы. Когда управленец заполнит все пункты анкеты, - программа обозначит на радар-диаграмме уровень развития компетенций, по оценке руководителя. Затем в программу вносят данные о результатах работы сотрудника. Программа формирует PRO-file подчиненного. В нем есть информация и о том, какую оценку получил работник за компетенции, и о результатах деятельности. По PRO-file видно, соответствует ли работа сотрудника занимаемой должности, либо она выше или ниже ожиданий (см. в приложении).
Оптимальные показатели, на которые ориентируется программа, обозначают уровень развития компетенций и требования к результатам труда, которые соответствуют текущей позиции работника. PRO-file-отчет по итогам самооценки сотрудника и оценки руководителя см. в приложении к курсовой работе. Презентацию с описанием, каким образом работник проводит самооценку и как руководитель выставляет ему баллы, - разместить на закрытой странице на корпоративном портале. Оценщиков попросить самостоятельно изучить методические материалы и подготовить свои вопросы модераторам.
Это позволит минимизировать ошибки руководителей, повысить их квалификацию. Сложные ситуации, возникающие в ходе оценки и анализа кадрового потенциала, - фиксировать: оформлять в виде кейсов. Включать их в пакет учебных материалов для оценщиков. Например, такой кейс: «У Вас есть принципиальное решение по сотруднику. Но председатель комиссии сделал кардинально противоположный вывод. Члены комиссии заняли выжидательную позицию. Должны ли Вы озвучить свое мнение?». Разрешить оценщикам запрашивать коучинг со стороны HR-специалистов и супервизию от более опытных коллег: пусть HR-ы проведут информационные встречи с оценщиками в формате «вопрос-ответ».
После того как руководители подразделений изучат презентацию и узнают, из каких этапов состоит оценка, у них появятся вопросы. Надо дать возможность управленцам задать эти вопросы и получить ответы – организуйте встречи с модераторами. Пусть HR-менеджеры предоставят необходимые разъяснения. Как правило, чаще всего руководители спрашивают о третьем и четвертом этапах (самооценка сотрудника и оценка руководителем отдела или службы). Посоветовать оценщикам опираться на перечень компетенций, по которым предстоит оценивать работников. Перечень в анкете самооценки. Помимо этого, сформулировать вопросы, которые руководители подразделений смогут задать себе или сотруднику, чтобы по ответам понять, насколько он эффективен – в этом суть анализа кадрового потенциала.РАЗРАБОТКА ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ: РУКОВОДИТЕЛЯ И СПЕЦИАЛИСТА

Администратор Оценки силы коллектива:
Специалист подразделения департамента кадров, ответственный за организацию оценки руководителей, специалистов, служащих и контроль исполнения решений комиссии в подразделениях ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн).
АSSESSMENTPROTOCOL (далее – ИT-программа): Программное обеспечение для формирования протоколов оценки силы коллектива, на основе пройденной персоналом самооценки и заседания комиссии.
«БИЗНЕС-АКТИВ»: Молодые работники, характеризующиеся высокой результативностью, динамичным развитием, мощным стремлением к саморазвитию, «заряженностью», активностью жизненной позиции, что является основанием уже сегодня предполагать, что этот потенциал в будущем проявится в высоких достижениях.
КАРТА СИЛЫ КОЛЛЕКТИВА: Матрица дифференциации персонала, содержащая информацию по всем работникам подразделения (распределение работников по классам А, В, С, процент дифференциации персонала, количество работников, рекомендованных к повышению категории, количество работников, включенных в резерв и т. д.).
МОДЕРАТОР Оценки силы коллектива: Специалист подразделения по работе с персоналом ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн) не ниже уровня главного специалиста, специально подготовленный для решения задачи эффективного коллегиального обсуждения во время заседания комиссии. Кандидатура модератора согласовывается со Службой развития персонала.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: Значимая целенаправленная информация о результатах и/или поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
ПРОФАЙЛ: Индивидуальные данные работника, необходимые для проведения оценки силы коллектива. Рабочее поведение: особые требования компании к поведению сотрудников на рабочем месте, к их меж функциональному взаимодействию. Свидетельствует о вовлеченности и лояльности сотрудника. Резерв управления: группа из числа работников с высоким потенциалом, прошедших специальные процедуры отбора, подготовки, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на руководящие должности. Работник с высоким потенциалом (HiPo): работник, демонстрирующий высокие результаты и эффективность в текущей деятельности и обладающий компетенциями, которые позволяют занять более высокую и ответственную должность и добиться на ней успеха.
Результаты труда: качество, сроки и объем выполняемой работы и их соответствие уровню занимаемой должности.
Сила коллектива: способность коллектива выполнять текущие и будущие задачи. Общие положения должностной инструкции руководителя и специалиста - задачами ОСК являются: оценка силы каждого коллектива и каждого РСиС; выполнение дифференциации РСиС; принятие кадровых решений для эффективного распределения возможностей и ресурсов;
- ориентирование работников на улучшение трудовой деятельности и развитие, включая рабочее поведение, в нужном для ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн) направлении.
Подготовка к оценочным мероприятиям:
- Подготовка, требования к модератору, администратору ОСК.
- Подготовка и требования к модератору ОСК.
- Подготовка модератора ОСК осуществляется последовательно:
- Кандидатура модератора предлагается руководителем подразделения по персоналу подразделения/организации ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн) из работников не ниже уровня главного специалиста (исключения составляют подразделения, в которых отсутствуют штатные единицы главных специалистов).
- Кандидат в модераторы предварительно изучает настоящий стандарт, нормативную документацию и другие информационные материалы в области оценки персонала.
- Кандидат в модераторы посещает не менее трех заседаний комиссий ОСК у модераторов ОМОПиРР ДРП.
- Кандидат в модераторы первое заседание комиссии по ОСК проводит в присутствии модератора ОМОПиРР ДРП, получает от него обратную связь.
- В случае, если кандидат в модераторы успешно проводит заседание комиссии, то принимается решение о допуске его к самостоятельному проведению ОСК в организации/подразделении ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн).
- Решение о допуске к проведению ОСК в качестве модератора принимает начальник ОМОПиРР ДРП.
- Модератор оценки должен демонстрировать знания стандарта ОСК, уметь оказывать консультативную и методологическую помощь председателю комиссии, обладать развитыми коммуникативными навыками, оказывать содействие председателю комиссии в выборе оптимальных решений для улучшения персонала подразделения.
- Подготовка и требования к администратору ОСК.
- Администратором ОСК может быть назначен специалист от 3-й категории и выше.
- Администратор ОСК должен знать и уметь пользоваться ИТ- программой АssessmentProtocol, знать настоящий стандарт и другие нормативные документы в области ОСК.
- Администратор с помощью программы АssessmentProtocol должен уметь формировать план оценки, карту подразделения, протокол оценки, отчётность в области оценки, карту силы коллектива и др., осуществлять подготовку всего пакета документов к проведению ОСК.
- Подготовка и обучение администратора ОСК осуществляется администратором ОСК ОМОПиРР ДРП.
- После подготовки модератор и администратор ОСК подразделения/организации делает заявку в ОМОПиРР ДРП на доступ к программе АssessmentProtocol по форме (приложение К).
- Модератор/администратор ОСК несут персональную ответственность за конфиденциальность информации, полученной в рамках оценки персонала.
Выделим в должностной инструкции пункт № 7 – распишем подробно:
7. Порядок проведения Оценки силы коллектива руководителей, специалистов и служащих
7.1 Сроки и этапы проведения ОСК
7.1.1 Каждый коллектив РСиС подлежит ежегодной коллегиальной оценке, в ходе которой по результатам работы и рабочего поведения за прошедший период:
- оценивается сила коллектива в целом и сила каждого РСиС индивидуально;
- рассматривается готовность и способность выполнения задач будущего периода;
- проводится дифференциация РСиС, формируется резерв.
7.1.2 Руководитель (не ниже ВЗУ) подразделения, в котором проводится ОСК, в качестве председателя оценочной комиссии принимает целесообразные решения по управлению персоналом, рекомендует способы развития работников. Решения и рекомендации заносятся в протокол комиссии ОСК (далее – протокол) и затем контролируются ОМОПиРР ДРП /модератором ОСК подразделений/ организаций ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн).
7.1.3 Периодичность проведения ОСК – один раз в год, но с допустимым промежутком между оценками – не менее 10 месяцев и не более 15 месяцев от даты предыдущей оценки.
7.1.5 Ответственность за организацию работ по ОСК РСиС возложена на руководителей подразделений по персоналу.
7.1.6 Процесс ОСК состоит из следующих этапов:
- планирование ОСК;
- самооценка работника;
- оценка работника непосредственным руководителем;
- заседание комиссии по ОСК;
- завершение ОСК.
7.3.6 Модератор ОСК подразделения ПАО ВЫМПЕЛКОМ (Билайн) непосредственно перед ОСК информирует работников в ходе информационной встречи о целях и порядке проведения процедуры. Информационная встреча обязательна для работников, впервые подлежащих ОСК, и рекомендуется для работников, ранее проходивших ОСК.
7.4. Проведение процедуры самооценки и оценки непосредственным руководителем работника
…
Приведён фрагмент должностной инструкции специалиста и руководителя регламента оценки потенциальных и актуальных способностей для выделения основных критериев отбора и продвижения работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важные выводы по итогам проведения диагностики моделей организационного поведения:
1. Первое, что нужно рассказать руководителям подразделений в ходе обучения анализу кадрового потенциала, – из каких этапов состоит оценка, кто еще участвует в ней и как с ними взаимодействовать.
2. После того как управленцы изучат описание процедуры оценки, обязательно организовать для них информационные встречи с HR-ами. Они ответят на вопросы будущих оценщиков, придадут уверенности.
3. Заранее дать оценщикам образцы документов, которые потребуется оформлять для анализа кадрового потенциала, а также вопросы-ключи, которые могут задать члены комиссии. Пусть управленцы подготовятся.
Если по факту анализа кадрового потенциала выявили сильную дифференциацию (как в нашем объекте исследования), - важно понимать:
- Дифференциация необходима только тогда, когда Компания ставит перед собой амбициозные цели, для выполнения которых персонал является одним из решающих стратегических факторов, а точнее – наиважнейшим. Поэтому должна вестись целенаправленная регулярная напряженная бескомпромиссная работа по улучшению персонала;
- Организация стремится иметь работников лучше, чем у конкурентов и чем «в среднем» по региону, поэтому после оценки и дифференциации должны незамедлительно следовать соответствующие целесообразные действия;
- Организация стремится иметь завтра работников лучше, чем сегодня, послезавтра – лучше, чем завтра. При этом из двух основных путей решения – преимущество, по возможности, должно отдаваться развитию имеющегося персонала.
Решения по итогам анализа кадрового потенциала: во-первых, вместе с гендиректором составить стратегическую карту компании и выделите цель, которая сейчас в приоритете:
В ближайший год увеличить объем продаж. Установить такой KPI всем управленцам. Но его вес у каждого руководителя будет свой. Он зависит от того, как сильно конкретный управленец влияет на бизнес-результат. Например, у коммерческого директора, который предопределяет результаты компании, вес KPI «Объем продаж» – не меньше 80 процентов. А у руководителя АХО, работа которого сказывается на показателях организации косвенно, – не больше 20. Значит, у коммерческого директора KPI сильно отражается на размере премии, а у начальника АХО – слабо.
Во-вторых, вместе с гендиректором и финансовым департаментом изменить условия, при которых руководители получают премию полностью. Скажем, если управленцы выполнили плановый показатель не менее чем на 95 процентов.
Не спускать начальникам подразделений новость сверху как данность. Они должны понять, почему необходимо ужесточить правила. Для этого попросить гендиректора выступить перед руководителями и описать сложившуюся по итогам анализа кадрового потенциала, - тенденцию: KPI они выполняют, а результаты организации ухудшаются. Пусть руководитель компании заметит: «Если ситуация будет развиваться так и дальше, скоро станет не из чего выплачивать премии». Управленцы поймут, что показатели компании напрямую зависят от их работы, и легче воспримут новость, что компания ужесточила правила выплаты премии. Ознакомить руководителей подразделений с новыми KPI и условиями, при которых выплачивается премия. Скорее всего, они начнут работать лучше.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. - 280 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М.Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.






ПРИЛОЖЕНИЯ
Оценка силы коллектива от ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») группу компаний VEON Ltd

Классы АВС-оценки
Матрица дифференциации персонала

Порядок проведения анализа кадрового потенциала

Оценка рабочего поведения сотрудников согласно принятым ценностям для анализа кадрового потенциала

PRO-file для анализа кадрового потенциала
Радар для анализа кадрового потенциала












2


11