анализ системы управление человеческими ресурсами в одной международной компании, включая четыре вида политик

Начальник отдела лишь озвучивает проблему. Сотрудник сам изъявит желание решить ее. Затем шеф просит предложить варианты решений и составить поэтапный план. После обсуждает с работником результат [4].
Чтобы помочь подчиненному выйти за рамки шаблонов мышления и действий, советуйте управленцам использовать технологию ТРИЗ: просить подчиненного представить себе, что он нашел самое оптимальное решение. Потом сотрудник оценивает, что в этом решении невозможно, а что реально. Затем продумывает, как обойти невозможное.
Вам предстоит организовать обучение для управленцев компании, чтобы научить их правильно применять принципы коучинга. Не лишним будет описать руководителям подразделений и 2 типа воздействия на подчиненных – побуждающее и направляющее, а также 4 стиля управления – предписывающий, обучающий, поддерживающий и делегирующий.
Направление 2. Думать о благополучии сотрудников – заботиться об их здоровье, делать что-то лично для них, развивать. Это не означает, что надо наращивать расходы на персонал. Нет, достаточно изменить отношение к работникам. Просите руководителей проявлять внимание к подчиненным. Если, к примеру, кто-то из них долгое время напряженно работал, то пусть босс учтет это, распределяя новые задачи, – поручит их другим.
Хорошо, если компания показывает своим работникам, что готова сделать что-то лично для них. Чтобы они меньше думали о своих домашних проблемах и больше концентрировались на работе. А стоить это для компании может копейки. Например, в одном филиале ERICH KRAUSE, где большинство сотрудников – женщины, ввели такой бенефит: каждую неделю 10 человек получают подарок от компании – «Уборка в квартире».
Предприятие оплачивает услугу клининговой компании. Или ещё пример: каждую неделю два работника, показавшие лучшие результаты, заказывают продукты в интернете с доставкой на дом. Есть лимит суммы. Платит ERICH KRAUSE.
ДМС есть во многих компаниях. Но этого недостаточно. В клиники приходят уже с проблемами со здоровьем. Помогайте заниматься профилактикой заболеваний, поддерживать форму.
Схема «рассчитал бюджет – утвердил на совете директоров / у гендиректора – потратил – отчитался» уходит в прошлое. Возможно, руководство компании будет то открывать новые направления, то закрывать. Придется то срочно набирать новичков, то сокращать персонал. Значит, нужно корректировать ФОТ, расходы на подбор и обучение, перераспределять бюджеты.
Прогнозировать разные сценарии и под каждый формировать бюджет с утверждением в коммуникационной системе внутри организации – это даст максимум оперативности [5].
ERICH KRAUSE оптимизирует коммуникации - стараются найти новые формы информационного обмена и коммуникаций внутри компании:
HR-специалисты инициируют общение сотрудников на онлайн-форумах, вызывают коллектив на обсуждение острых тем.
Корпоративные посты и комментарии сотрудников тщательно анализируют. Важно понять, получают ли работники от компании то, чего ждут.
Пример: в одном из филиалов ERICH KRAUSE - 73 процента новичков – представители поколения Y. Они хотят плодотворно сотрудничать и с коллегами, и с руководителем, не приемлют политику «закрытых дверей» и директивный стиль управления. Также игрекам важно видеть перспективу своей карьеры, получать глубокую обратную связь, а не просто критику или похвалу. По комментариям и постам можно понять, удовлетворены ли их запросы. Несложно показать работникам, что компания заботится и об их финансовом состоянии. Нет, повышать зарплату не надо. Помогайте сотрудникам экономить. Например, тем, кто захочет получить высшее образование, HR-служба выдаст кредит на обучение.
HR-менеджеры одного филиала ERICH KRAUSE в Москве договорились о скидках для сотрудников в салонах красоты, автосервисах, ресторанах, магазинах и кафе, которые располагаются неподалеку от офиса [6].
Все описанное повышает мотивацию у сотрудников. Благодаря этому растет их эффективность. Кроме того, снижается текучесть персонала и уровень абсентеизма. А это – экономия для ERICH KRAUSE. Она ведь потратила деньги на то, чтобы обучить работников, адаптировать и мотивировать. И если люди часто болеют или увольняются, это означает, что компания недополучает средства. Комплекс мер, которые может принять компания, чтобы позаботиться о благополучии сотрудников ради успеха бизнеса, – в таблице:
Таблица. Работа по направлению «Благополучие сотрудников» (фрагмент)
Элемент благополучия сотрудников Признаки Что делает HR-служба
ERICH KRAUSE 1. Благополучие сотрудников в межличностной сфере В компании сложилась рабочая атмосфера доверия и уважения без интриг.
Люди работают в команде единомышленников, их ценят, к их мнению прислушиваются.
Выстроены открытые коммуникации, корпоративная информация доступна каждому Организует мероприятия по командообразованию и сплоченности.
Предупреждает или решает рабочие и личные конфликты.
Инициирует обратную связь, предлагает способы поощрения и признания заслуг, организуют опросы общественного мнения.
Работает с корпоративным порталом и другими каналами внутренних СМИ 2. Финансовое благополучие сотрудников Уровень заработных плат в компании соответствует рынку.
В компании нет штрафов, а применяется система KPI, где прописаны прозрачные и достижимые результаты Изучает предложения и замечания сотрудников («книга жалоб и предложений») и сопровождает процесс устранения недостатков.
Изучает рынок труда по уровню доходов и условиям труда и формирует предложения, как изменить условия в компании.
Участвует в работе фонда помощи сотрудникам, попавшим в непростую жизненную ситуацию.
Управляет процессом работы с социальными пакетами Элемент благополучия сотрудников Признаки Что делает HR-служба ERICH KRAUSE 3. Физическое благополучие сотрудников В компании есть корпоративное питание (кафе, кухня с микроволновой печью, чайники, вода и т. д).
В компании обеспечена безопасность сотрудников.
В компании организован доступ сотрудников к качественному медицинскому обслуживанию.
Есть возможность отдохнуть в течение рабочего дня, сделать физические упражнения (комнаты отдыха, тренажеры, массажные кресла) Инициирует работу корпоративных врачей (в штате или приглашенных).
Координирует работу по организации питания, проводит опросы удовлетворенности.
Создает мотивационные программы для отказа от вредных привычек и вовлечения сотрудников в здоровый образ жизни 4. Социальное благополучие сотрудников Компания участвует в общественно полезных, благотворительных, волонтерских проектах.
Предоставляет продукцию и услуги для незащищенных слоев общества.
Компания представлена в широких СМИ и участвует в отраслевых, общегородских мероприятиях Координирует процессы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Провели анализ системы управление человеческими ресурсами в одной международной компании, включая четыре вида политик и можем констатировать: в ERICH KRAUSE KPI уже не считают самым удачным инструментом мотивации. Что предлагают вместо? ККДиР? Есть, по крайней мере, три причины, по которым KPI не пользуются сейчас всеобщей любовью. Первая: ситуация на рынке нестабильна, все может измениться в любой момент. Поэтому нет смысла ставить задачи на длительный срок. KPI, введенные в начале года, уже через три месяца могут стать неактуальными. Вторая причина: KPI мотивируют только материально. А полноценная мотивация предполагает, как известно, и нематериальные стимулы. Третья причина: KPI изматывают сотрудников ERICH KRAUSE, превращая их работу в постоянный бег за показателями. Порой во вред качеству и истинным целям бизнеса. Это демотивирует персонал [8].
В ERICH KRAUSE постепенно сокращают количество KPI и внедряют другие показатели, которые позволяют оценивать качество работы персонала. Особенно там, где важен не только результат, но и процесс деятельности. Один из таких показателей – критерии качества достижения и развития (ККДиР). Так как эти показатели измеряют качество, то формулируются они не как желаемый результат, как при KPI, а как желаемый процесс. Например, «Соблюдение правил техники безопасности», «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если нарушений техники безопасности, а также ошибок в документации работник в отчетном периоде (квартал, полгода, год) не допустил, значит, он выполнил ККДиР. Устанавливают такие показатели для видов деятельности сотрудника, которые приоритетны и по которым важно качество [9].
Понятия «штатный сотрудник» и «специалист своего дела» тускнеют. У HR-службы ERICH KRAUSE – 4 дополнительные функции:
Чтобы успевать за рынком и отвечать на его запросы, компания вынуждена оперативно менять бизнес-цели, диверсифицировать деятельность.
Появляется все больше задач, которые возникают время от времени. Держать под них постоянных сотрудников нецелесообразно. Поэтому в ERICH KRAUSE все чаще выводят часть персонала за штат. Либо привлекают временных сотрудников, а иногда изначально ищут фрилансеров, которые выполняют конкретные задачи. Таким работникам платят не за время, которое они проводят на работе, а за конечный результат. Для компании это финансово выгодно. Но рост количества удаленщиков и фрилансеров порождает новые функции для HR-службы ERICH KRAUSE.
У HR-службы ERICH KRAUSE будет и еще одна небольшая задача – интегрировать внештатников и удаленщиков в коллектив, вписать в корпоративную культуру. Для этого потребуется выработать ряд простых мер:
Например, включать этих сотрудников в число получателей корпоративных писем, которые рассылаете штатным работникам. Кроме того, периодически проводите общие с дистанционщиками и фрилансерами совещания по Skype, вовлекайте их в мероприятия, которые организуете для всей компании. Кстати, чтобы решить проблему с персоналом, когда некоторые задачи возникают время от времени, в ERICH KRAUSE стараются брать в штат и многопрофильных сотрудников. Они обладают знаниями и опытом не только в одной сфере деятельности, но и в смежных. Например, концепция, благодаря которой работники сами себя контролируют и мотивируют на результат, нужный заказчику, – AGILE (с англ. – живой, гибкий, быстрый). HR-службе ERICH KRAUSE приходится выступить в роли консультанта, вдохновителя и организатора нововведения. Ведь чтобы AGILE начал работать, компания отказывается от многоуровневой иерархии подчинения и использует горизонтальные проектные группы. Приходится обучать сотрудников работать по-новому.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ФЗ от 28.12.2013 - № 426-ФЗ. О спец. оценке условий труда.
Григорьев Л. (редактор). Менеджмент по нотам. Технология построения эффективных компаний. – М: Альпина Паблишерз, 2018. – 692 c.
Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2017. - 214 с.
Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И. Информационные системы в экономике: Учеб. пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2017. - 378 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 650 с.
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: Олимп-Бизнес, 2018. – 488 с.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.
Магер В. Е. Управление качеством: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 255 с.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей // Настольная книга стратега и инноватора. – М.: Альпина Паблишерз. – 2011. – 288 c.
Шеер А. В. ARIS – моделирование бизнес-процессов // Пер с англ. – М.: Вильямс, 2009. – 224 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.









16

22