Опыт реструктуризации современных компаний (по материалам отечественной литературы

Поскольку ремонтный комплекс был ориентирован в достаточной степени авральный характер выполнения работ, то в целом получилось так, что максимальной загрузки производственных мощностей компании не произошло;Из-за того, что ремонтная база комплекса был закрытой, то многие потоки средств (материальных) не подлежали отслеживанию. В этой связи, в компании процессы по снижению затрат (издержек), планирования себестоимости производимой продукции, определение ликвидности структуры стояли под большим вопросом. По сути своей, само существование отдельного машиностроительного ремонтного формата, находящего в составе металлургического, не удовлетворяло акционеров ни управляющей компании, ни акционеров «Северстальмаш». В итоге было принято решение о том, чтобы компании были реструктуризированы. В этом контексте, основная цель реструктуризации ремонтного комплекса «Северстальмаш» заключалась в том, чтобы создать мощность по производительности и высокоэффективное диверсифицированное российское предприятие, действующее в машиностроительной отрасли, деятельность которой основана на популярных западных техниках и технологиях производства. По результатам реструктуризации ремонтного комплекса во главу угла ставились четыре основные преследуемые цели от данного процесса:Изменение взаимоотношений между функциональными подразделениями и между цехами структур;Четкий и плановый расчет себестоимости продукции с вариантами изменения и возможными рисками;Изменение системы мотивации персонала организации (упор на нематериальную основу);Трансформация процесса логистики (сбыта и доставки продукции и сырья).По итогу реструктуризации «Северстальмаш» трансформировался в отдельный целый блок (который он возглавляет до сих пор), то есть ремонтно-машиностроительный блок с новым наименованием ООО «ССМ-Тяжмаш». В последствие, ООО «ССМ-Тяжмаш» выделился в отдельное производственное предприятие, специализирующееся на ремонте и модернизации электрического оборудования. Через год, реструктуризация крупного блока ПАО «Северсталь», а именно «Северстальмаш» привела как появлению 11 отдельно функционирующих хозяйствующих субъектов, по трем основным направлениям:Тяжелое машиностроение;Сервисное обслуживание;Инжиниринговая деятельность.На рисунке 1 представлена структура группы компаний «Северстальмаш» с нынешним разделением на отдельные блоки работы.Рисунок 1 – Структура группы компаний «Северстальмаш» после реструктуризацииИсточник: Практика реструктуризации промышленных компаний. URL: https://clck.ru/PBzLB (дата обращения: 24.06.2020)«Норильский никель»В конце 10-х гг. XXIвека (2008 – 2009 гг.) также в одной из крупнейших российских компаний, базисов промышленности России – «Норильском Никеле» был осуществлен процесс реструктуризации. При всем при этом, реализация данного процесса строилась на основе нескольких механизмов:Формирование слаженной работы по созданию корпоративной политики на основе управляющих компаний-холдингов;Консолидирование активов компании путем слияния дочерних компаний и независимых организаций в процесс реструктуризации [5];Улучшение качества корпоративного управления с использованием современных моделей управления;Отчуждение непрофильных активов компании от профильных.При всем при этом, целями реструктуризации компании стали следующие позиции:Обеспечение прозрачного и прямого доступа акционеров компании к капиталу организации;Повышение общей прозрачности компании перед акционерами и инвесторами;Повышение экономической привлекательности перед акционерами при распределении дивидендов;Открытие рынков сбыта за рубежом из-за развития корпоративной структуры торгово-сбытовой сети;Внедрение и использование новых систем управления основными направлениями деятельности компании;Повышение мотивационной привлекательности для потенциальных сотрудников.Так, «Норильский Никель» за счет реструктуризации, уже за период с 2003 по 2008 гг. приобрел следующие компании, совершив с ними сделки:«Полюс золото» - 300 млн. долларов;«OMG Group» - 408 млн. долларов;«Stillwater mining» - 341 млн. долларов;«Lionore» - 6 300 млн. долларов.На рисунке 2 представлена сырьевые структуры ГМК «Норильский Никель» после реструктуризации [11].Рисунок 2 – Сырьевые структуры ГМК «Норильский Никель» после реструктуризацииИсточник: Доклад объединения Bellona. 2010. URL: https://clck.ru/PC4JW (дата обращения: 24.06.2020)Исходя из схемы видно, что сырьевая структура холдинг включает в себя пять предприятий, к которым относятся:«Талнахская обогатительная фабрика»;«Никелевый завод»;«Надеждинский металлургический завод;«Норильская обогатительная фабрика;«Медный завод».Все предприятия занимаются добычей никельных руд, их концентратов и других веществ в месторождениях.ПАО «Качканарский ГОК «Ванадий» в Свердловский области вошел в реструктуризированный холдинг «ЕвразХолдинг»ГОК «Ванадий» - один из крупнейших в России добытчиков железовадиевого концентрата [12]. С 2009 года данная компания находится под контролем ООО «ЕвразХолдинг» - одного из крупнейших металлургических предприятий как на территории России, так и за рубежом. При этом, перепродажа «Ванадия» холдингу вызвала много вопросов и споров между акционерами и инвесторами компаний. Многие эксперты связали подобного рода тенденцию с реструктуризацией «ЕвразХолдинга» именно по части расширения направлений своего бизнеса. На самом деле, в бизнес-кругах уже не первый год ходили разговоры о том, что ПАО «Качканарский ГОК «Ванадий» может войти в состав «ЕвразХолдинга», поскольку последний примерно на 60 – 70% удовлетворяет свои потребности за счет более прозрачной и выстроенной системе корпоративного управления. Помимо всего прочего, экономическое состояние «ЕвразХолдинга» оценивалось акционерами значительно лучше и прозрачнее, нежели к «Ванадия» в связи с чем, была мысль о реструктуризации деятельности компании.Помимо всего прочего, «ЕвразХолдинг» начал формировать свои предприятия по единой акции и стремился к созданию первой крупной ячейки с достаточно крупными и качественными:Производственными мощностями;Проработанными производственными и технологическими процессами;Относительно устойчивыми финансово-экономическими показателями деятельности за последние годы.В итоге, «ЕвразХолдинг» был реструктуризирован в 2010 году. Структура данной вертикально-интегрированной компании представлена на рисунке 2[13].Рисунок 3 – Структура «ЕвразХолдинга» после реструктуризацииИсточник: Евраз. Есть ли идея? URL: https://smart-lab.ru/blog/81609.php (дата обращения: 24.06.2020)Исходя из рисунка видно, что после реструктуризации «ЕвразХолдинга», компания стала функционировать в следующих нескольких направлениях:Горнодобывающий сектор;Металлургический сектор;Энергетический сектор;Транспортно-логический сектор.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате исследований в курсовом проекте были решены следующие задачи:Были проанализированы теоретические основы реструктуризации предприятийОпределены этапы реструктуризацииПроанализированы стратегии реструктуризации Произведен анализ рисков, связанных с проведением реструктуризацииРеструктуризация предприятия позволяет предотвратить возникновение в будущем финансовых, юридических и управленческих проблем у всех заинтересованных в его деятельности сторон.Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по исследованным схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. При все при этом, реструктуризация компаний на практике реализуется по-разному. Некоторые предприятия стремятся расширить сферы своего владения и направления бизнеса (к примеру, рассмотренный «Северсталь»). Другие – стремятся заполучить в свои активы другие организации, имеющие достаточные производственные мощности также для реализации нового направления (к примеру, как «ЕвразХолдинг»). Так или иначе, процесс реструктуризации достаточно долгий и сложный и включает в себя значительную подготовительную работу и существенный объем усилий для реализации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхипов В.М. Стратегическое управление. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 245 с.Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2001. –С. 336.Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999. – 559 с.Друкер П. Эффективное управление.Экономические задачи и оптимальные решения.– М.: Торговый дом «Гранд», 2002. – 282 с.Елисеев Д.О. Артамонов Д.Ю. Особенности формирования и реструктуризации металлургических корпораций в России // Вопросы экономики. – 2017. - №28. – С. 72 – 76.Кисилева А.В. Практика реструктуризации промышленных компаний // Вестник МГТУ. – 2015. - №2. – С. 246 – 250.Концепция формирования отраслевыхпрограмм реструктуризации (генеральные понятия, принципы, процедуры). Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом России. – М., 1997.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. Пособиедля вузов / под общ.ред. И.И. Мазура. – М.:ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2001. – 456 с.Стратегическое управление. Регион. Город. Предприятие / под.ред. Д.С. Львова,А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. – М.: Экономика, 2004. – 598 с.Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: Экономика, 2000. – 258 с.Доклад объединения Bellona. Горно-металлургическая компания «Норильский никель». 2010. URL: https://clck.ru/PC4JW (дата обращения: 24.06.2020)«ЕвразХолдинг» реструктурирует активы. URL: https://www.eprussia.ru/pressa/articles/868.htm(дата обращения: 24.06.2020)Евраз. Есть ли идея? URL: https://smart-lab.ru/blog/81609.php (дата обращения: 24.06.2020)