Управление изменениями организации

Это формализованное и структурированноеместо работы. Лидеры гордятсятем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы, для них критическиважно поддержание плавного хода деятельности организации.Данную организациюобъединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботыорганизации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного ходарентабельного выполнения операций. Управление наемнымиработниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.Однако текущее состояние расходится с желаемым: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским итворческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода.В долгосрочной перспективе такая организация делает акцент на росте и производстве и предоставлении уникальных иновых продуктови услуг [6].Наибольшее расхождение с желаемой моделью наблюдается по таким параметрам, как:стиль лидерства (общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности, но содержит мало элементов предпринимательства, новаторства и склонности к риску);связующая сущность организации (организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика, для нее важно поддержание плавного хода деятельности, однако наблюдается мало приверженности новаторству и совершенствованию, нахождению на передовых рубежах);стратегические цели (неизменность и стабильность контроль и плавность всех операций важнее всего для организации, при этом мало значения имеет апробация нового и изыскание возможностей);критерии успеха (успех определяет надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты, при этом такие критерии, как обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство и новаторство имеют мало значения в организации).Можно сделать вывод, что организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию. Вследствие этого необходимы организационные изменения.3РЕКОМЕНДАЦИИПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ «ЛЕОНАРДО»3.1 Этапы проведения изменений и управление персоналомПо причине того, что организационная культура компании «Леонардо» не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию, рекомендуется провести изменение организационной культуры.Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).Этапы проведения изменения следующие:Диагностикатекущегосостояния.Достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.Анализ различий между нынешней и предпочтительной культурой.Формирование привлекательных образов-метафор, историй, мифов.Постановка целей и задач и их реализация.Процесс демократизации организационной культуры должен включать следующие мероприятия:передача части управленческих полномочий, делегирование обязанностей, поощрение коллегиального принятия решений;внедрение механизмов участия работников в прибылях организации;стимулирование инновационной, научно-образовательной, консалтинговой деятельности [8];развитие процессов управления знаниямив организации;стимулирование участия сотрудников и организации в целом в различных творческих и предпринимательских конкурсах, мероприятиях, семинарах и т.д.;стимулирование процессов разработки рациональных предложений сотрудниками;введение системы вознаграждений, обеспечивающей максимальное соответствие общих показателей деятельности организациии уровня дохода ее сотрудников [5];рассмотрение варианта гибкого графика для сотрудников, если это может стимулировать их и сделать рабочий процесс более эффективным.В рамках данных мероприятий наиболее значимым ресурсом в организации становится интеллектуально-образовательный человеческий потенциал работников, их творческая активность и инновационность.Поскольку исследуемая организация стремится перейти к адхократическойорганизационной культуре, то подбор нового персонала должен базироваться на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения; стремление к самосовершенствованию, к творчеству и инновациям [6].Акцент в процессе рекрутинга и тестирования кандидата должен быть сделан на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы.До начала отбора нового персонала должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов:Первый этап – предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, личностные особенности.Второй этап – первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии.Третий этап – тестирование, позволяющее определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к творчеству, инновациям, принятию рискованных решений, уровень субъективного контроля и т.п.Четвертый этап –итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.Дальнейшая адаптация кандидата должна включатьобучение и развитие с первого дня, передачу информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник. Система мотивации и поощрения должна быть крайне гибкой.Вадхократических организационных культурахотдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития.3.2 Риски и эффективность проекта измененийВ качестве основных рисков проекта по изменению организационной культуры компании «Леонардо» предполагается:1) Непринятие новой системы персоналом организации, низкая мотивация.Для преодоления сопротивления рекомендуется: вовлечение в проект наиболее авторитетных специалистов для того, чтобы реализованный проект был принят большинством сотрудников. Участников максимально проинформировали о целях изменения корпоративной культуры и ожидаемой эффективностью.2) Попытки сдвига сроков в ходе осуществления проекта изменений.Для преодоления сопротивления рекомендуется: строго придерживались функциональных рамок проекта, а выдвигаемые предложения анализировали с точки зрения возможности их реализации на последующих этапах.Так как проводимое изменение отличается большим масштабом и затрагивает всю проектную деятельность в компании, то целесообразно использование модели управления проектами изменений.Проект изменений представлен в таблице 2.Таблица 2 – Проект изменения организационной культурыЦельДобиться преобладания черт адхократической организационной культурыСроки выполненияНачало – 01.06.2020.Конец – 01.06.2021.Ресурсы проектаДенежные средства, экспертные знания, персонал.Исполнители проектаМенеджеры по персоналу и привлеченные консультанты.Затраты проектаРабота консультантов – 3 800 000 руб.Работа психологов-специалистов по корпоративной культуре – 5 700 000 руб.Организация мероприятий, тренингов – 6 060 000 руб.Итого: 15 560 000 руб.Доходы от реализацииУвеличится производительность сотрудников компании, условно 10% от годовой выручки = 45 000 000 руб.Эффективность 45 000 000 > 15 560 000 руб. => проект эффективенРасчеты показывают, что проект по изменению организационной культуры компании «Леонардо» экономически эффективен.Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.Организация рассматривается как динамичная, непрестанно адаптирующаяся социальная система, которая стремится эффективно действовать во внутренней и внешней среде.Согласно общей модели организационного развития, жизненный цикл организации представляется в виде ломаной линии, звенья которой отражают стадии, которые организация проходит в своем развитии.Еще одной моделью жизненного цикла организации является модель Грейнера. МодельАдизеса, Криббина, Грейнеравыделяетв развитии предпринимательской организации ряд закономерных последовательных этапов.Изменения в организационной культуре необходимо проводить тогда, когда текущее ее состояние не способствует повышению эффективности деятельности компании.Трудности в проведении изменений обусловлены тем, что со стороны персонала организации неизбежно встретится сопротивление: психологические особенности людей таковы, что человек тянется к знакомому и привычному и опасается нового, в связи с чем может резко его отвергать.В работе была дана характеристика объекта исследования – торговой организации «Леонардо». Профессионально-квалификационная структура предприятия отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.В настоящее время компания «Леонардо» находится на этапе «Стабильность» по модели И Адизеза. Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Следующим шагом будет переход на следующую стадию «аристократизм», который обычно происходит незаметно. Тогда организация становится стареющей.Такие изменения нежелательны для «Леонардо», а значит необходимо принять меры по избежанию перехода в стадию «аристократизм» и перейти на новый виток развития.Организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским итворческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода.Вследствие этого необходимы организационные изменения.По причине того, что организационная культура компании «Леонардо» не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию, рекомендуется провести изменение организационной культуры. Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).Экономически проект изменений признан эффективным. Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.СПИСОК ЛИТЕРАТУРААндреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 387 с.Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: Питер, 2016. – 384 с.Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.Богатырев, М.А. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента / М.А. Богатырев // Пространство экономики. – 2016. – №2-3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.Гусева, М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла / М.Н. Гусева // Бизнес в законе. – 2017. – №5.Ефремова, Л.И. Формирование информационной среды организации / Л.И. Ефремова // Вестник ВУиТ. – 2018. – №1.Катковская, И.В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность / И.В. Катковская // Молодой ученый. – 2016. – №15. – С. 305-308.Кемерон, Э. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М.: Добрая книга, 2016. – 360 с.Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. – СПб, 2017.Ковалева, Н.И. Формирование и развитие корпоративной культуры организации / Н.И. Ковалева, И.Е. Шпилевая, А.С. Печерская // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С.1758-1761.Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Дж. Коллинз. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 320 с.Королева, Е.И. Модель жизненного цикла организации / Е.И. Королева, А.М. Сухоруков // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. – 2016. – №3. Коттер, Дж. П. Ускорение перемен / Дж. П. Коттер. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 389 с.Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин,А.С. Никитин, С.С. Серебренников. –СПб.: Питер, 2016. – 464 с.Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 848 с.Садковская, Н.Е. Внутренняя и внешняя среда организации / Н.Е. Садковская, А.А. Ханина // Символ науки. – 2016. – №11-1.Синявина, М.П. Теория организации: учеб. пособие по дисциплине / М.П. Синявина. – СПб., 2018.Смирнов, Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.Теория управления: учеб. пособие / Л.А. Бурганова. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 160 с.Теория управления: учеб. пособие / Е.П. Тавокин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 202 c.Тюличева Л.Д. Организационное поведение: учеб. пособие по дисциплине // Л.Д. Тюличева. – СПб., 2017. – 213 с.Morrison, Janet.The international business environment: global and local marketplaces in a changing world / Janet Morrison. – 2nd ed. – Basingstoke, Hants.; New York: Palgrave Macmillan, 2016. – 516 p.Fernandes, A. and Solimun. The mediating effect of strategic orientation and innovations on the effect of environmental uncertainties on the performance of business // International Journal of Law and Management. – 2017. – Vol. 5, №6. – pp. 1269-1278.Michael E. Porter Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance // Free Press, 2016. – 592 p.ПРИЛОЖЕНИЕОрганизационная структура компании «Леонардо»