«Бюджетирование холдинговых компаний: унификация, консолидация, автоматизация»

БДДС по ЦФО.Натуральные и стоимостные показатели при планировании доходов.Сводный бюджет - БДР, БДДС, Прогнозный баланс.Бюджет производства. Бюджет доходов и расходов (фрагмент).Пример БДР в финансовых и натуральных показателях.Расчет безубыточности. Принятие решения о запуске проекта.Расчет бюджета двух проектов и выбор оптимального.План-факт анализ исполнения бюджета.Трехуровневый анализ отклонений.Элементы настроек подсистемы бюджетирование в 1С ERP- статьи бюджетов- показатели бюджетов- связи бюджетов- нефинансовые показатели[14, с.77] Перечислим предприятия, использующие SAP ERP для бюджетного планирования и управления Форд Солерс, компания Магнит, фармацевтическая компания БСС,В рамках эффективного программного обеспечения SAP ERP в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов. Следует отметить, что особое место занимают ERP-системы, алгоритм которых сориентирован на ERP-методологию управления предприятием, функционированием всех компонентов системы, оптимизация по времени выполнения и потребляемым ресурсам. Подсистема "Бюджетирование" входит в состав основного решения. Продемонстрируем возможности программы на конкретном примере, с помощью программы ERP-системы,можно создать стратегический, перспективный и оперативный планы. Далее переходим к проблематике чем может обернуться отсутствие ясной цели постановки управленческого учета. Самая первая, основополагающая системная ошибка постановки управленческого учета – отсутствие четко определенных целей реализации этого проекта, а также утвержденного поэтапного плана действий [5].Для предприятий комплексное применение системы оперативного планирования сопряжено с расходованием дополнительных денежных средств на постановку автоматизированной комплексной системы, возможным пересмотром структуры управления, тем не менее, это позволит предприятию функционировать более эффективно, достигать стратегической цели бизнеса.Сделаем заключительный вывод о том, что в современных условиях для эффективного функционирования каждая организация должна поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Этого можно добиться только качественным бюджетнымпланированием и управлением.По мере развития рыночных отношений в экономике все большее значение приобретают проблемы принятия эффективных управленческих решений. При этом прогресс в управлении немыслим без применения современных информационных технологий, представляющих собой основу экономических информационных систем, в работе приведены примеры различных современныхспособов бюджетного планирования и управления.ЗаключениеКонкуренция означает соперничество предприятий и организаций, когда самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность субъектов в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.Для поддержания конкурентоспособности предприятиям нужен экономический рост и развитие, в современных условиях данная задача является непростой и большое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала предприятия. Основы системного подхода применимы к экономике предприятия в современных условиях. Отношения внутри предприятия, раскрывающие основное содержание его деятельности, можно представить, как три взаимообусловленные подсистемы: производственная, социальная и экономическая. Работа этих систем очень важна для обеспечения конкурентоспособности предприятия.На конкурентоспособность предприятий также оказывают влияние и объемы финансирования. У предприятия больше шансов сохранить свою жизнеспособность в кризисный период, чем выше его прибыль, и первоначальный капитал, тем больше. Повышение конкурентоспособности предприятия предполагает разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. В качестве экономических можно выделить следующие цели: достижение лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема продаж, получение прибыли, прежде всего, не в краткосрочном, а в долгосрочном периоде.На сегодня положение большинства российских предприятий сложное, добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем выбирая правильную стратегию развития, а также при этом важно радикальное снижение издержек, поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования Формирование и закрепление конкурентных преимуществ для каждого предприятия в современном трансформационном мире является одной из основных задач обеспечения его выживаемости и процветания. Проблема практического внедрения и совершенствования комплексной системы управленческого учетав настоящие время является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Кроме того, крайне важно решение адаптации системы управленческого учета для холдингового предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности [4, с.61].Расходы являются необходимым условием и одновременно выступают базой для оценки результатов любой деятельности. Минимизация издержек предприятия, увеличение прибыли организаций, повышение эффективности их деятельности выступают в качестве основных экономических предпосылок классификации, учета и анализа издержек обращения. Для более точного исчисления затрат необходимо наладить их классификацию, точный учет и анализ. Только достоверная и оперативная учетная информация о затратах предприятия оценить эффективность работы предприятия В современных рыночных условиях эффективность постановки управленческого учета компании зависит, прежде всего, от качества работы финансовых служб.Выполнение всех задач, стоящих перед управленческим учетом возможно только при соблюдении двух принципиальных условий: правильной организации структуры финансовой службы и обеспечении ее тесного взаимодействия с другими подразделениями компании.Несмотря на то, что финансовая служба относится к, так называемым обслуживающим службам, это подразделение занимает одно из ведущих мест в структуре предприятия.В настоящее время российские холдинговые компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах.Кризисные явления в экономике не только создают трудности для бизнеса, но и открывают новые возможности его развития, поэтому автор считает необходимым исследовать негативные и позитивные аспекты влияния кризиса на способность компаний получать прибыль. В сложившейся макро-и микроэкономической ситуацией в стране, в условиях нестабильного валютного курса, жесткой монетарной политики, слабого экономического роста и внешнего давления в виде западных ограничений, российским компаниям необходимо искать пути повышения прибыльности и рентабельности бизнеса для сохранения конкурентных преимуществ и доли рынка. Успешное решение рассмотренных выше задач путем автоматизации оперативного планирования возможно при помощи автоматизации плановых расчетов. Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны. В настоящее время крайне важной становится разработка принципов, понятий и показателей грамотного оперативного планирования для обеспечения устойчивого развития предприятий.Список литературыБулгакова С.В., Агапов Д.С. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 9.Букина И.С., Черных С.И. Бюджетирование, ориентированное на результат, и новое правовое положение государственных (муниципальных) предприятий // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2019. N 1. С. 25 - 43. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-orientirovannoe-na-rezultat-i-novoe-pravovoe-polozhenie-gosudarstvennyh-munitsipalnyh-predpriyatiyМихайлова Н.В. «Затраты и прибыль предприятия: теория и практика управления» -С-Пб. Химихдат, 2016. – 200 с.Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 10.Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-5.shtml.Владымцев Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. 2018. N 15. с. 7 - 10.Сорина Г.В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2016. 187 с.Лихачева О.Н., Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие, 2017. 81 с.Бобрышев А.Н., Дебелый Р.В. Трансформация данных учетной системы с целью повышения эффективности аналитических действий // Kant. 2017. N 3. С. 56 - 59.Смольский. E.В. Бюджетирование в управлении предприятиями. [Электронный ресурс] Режим дoступa:http://www.flm.su/?actions=main_content&id=871. Харевич Г.Л. Моделирование достижимого роста предприятия. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://pravo.kulichki.com/dop/plan/plan0125.htm. Сигидов Ю. И. Управленческий учет [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 240 с.- Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=462905.Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет [Электронный ресурс]: Учебник. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 448 с.: http://znanium.com/bookread2.php?book=238387.Шинкарева О.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебно-методическое пособие – М.: Экономическое образование, 2015. – 60 с. - [Электронная версия]. – – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/33844.Сунгатуллина Р.Н., Загарских В.В. Международный опыт организации управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 12. С. 17 - 26.Мурынов А.А., Романенко А.В., Баринова И.Л. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-5.shtml.Чернышева О.В. Учет по местам возникновения затрат и центрам финансовой ответственности в организациях стройиндустрии. М.: Омега-Л, 2016.ПриложенияПриложение 1Классификация целей холдингаЦельКлассификационный признакВид цели1.Расширить клиентскую базуСрок действияДолгосрочныеСодержаниеСоциальныеФункциональная структураМаркетинговыеСредаВнешняяПриоритетностьПриоритетныеИзмеримостьКоличественныеИерархияЦель отдельных подразделенийПовторяемостьПостоянно повторяющиеся2.Повысить уровень обслуживанияСрок действияДолгосрочныеСодержаниеСоциально-техническиеФункциональная структураИнновационныеСредаВнутренняяПриоритетностьПриоритетныеИзмеримостьКачественныеИерархияЦель отдельных подразделенийПовторяемость Постоянно повторяющиеся3.Сократить общие коммерческие затратыСрок действия СреднесрочныеСодержаниеЭкономическиеФункциональная структураФинансовыеСредаВнутренняяПриоритетностьОсобо приоритетныеИзмеримостьКоличественныеИерархияЦели всей организацииПовторяемость Постоянно повторяющиесяПриложение 2Последовательность этапов построения системы бюджетирования в многопрофильном холдинге┌───────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Этап 0. Разработка стратегии холдинга │└───────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘\│/┌──────────┴─────────┐ ┌────────────────────────┐ ┌─────────────────────┐│Этап 1. Формирование│ │ Этап 2. Внедрение │ │ Этап 3. Формирование││ организационной │ │концепции бюджетирования│ │ системы консолидации││ структуры холдинга │ │ в холдинге │ │ бюджетов │├────────────────────┤ ├────────────────────────┤ ├─────────────────────┤│1. Определение │ │1. Описание бизнес- │ │1. Описание принципов││состава холдинга. │ │процессов. │ │консолидации ││2. Группировка ЦФО │ │2. Формализация учетных │ │бюджетов. ││по направлениям │ │политик компаний │ │2. Создание ││(формирование ├─>│в структуре холдинга ├─>│справочника бюджетных││бизнес-единиц). │ │и приведение их │ │статей для ││3. Формирование │ │к единым стандартам. │ │консолидации ││организационной │ │3. Создание справочника │ │на различных уровнях ││структуры холдинга │ │бюджетных статей. │ │(укрупненных) ││и схемы │ │4. Формирование ключевых│ │ ││взаимодействия │ │показателей деятельности│ │ ││единиц │ │исходя из стратегических│ │ ││ │ │целей холдинга │ │ ││ │ │ │ │ │└────────────────────┘ └────────────────────────┘ └──────────┬──────────┘┌─────────────────────────────────────┘\│/┌───────────┴───────────┐ ┌─────────────────────┐│ Этап 4. Формирование │ │ Этап 5. Формирование││ системы утверждения ├──>│ системы контроля ││и корректировки бюджета│ │ и анализа │└───────────────────────┘ └─────────────────────┘Приложение 3Полная система бюджетов ┌───────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────────────┐│ Производственная ─┼>│Бюджет продаж ─┼>│ Бюджет расходов ├──┐│ программа, │ │ │ │ на продажу │ ││ портфель заказов │ └───────┬───────┘ └─────────────────────┘ │└───────────────────┘ \│/ │ ┌───────┴───────────────────────────────┐ │ │ Бюджет затрат на выполнение │ │ │ полиграфических работ │ │ └───────┬───────────────────────────────┘ │ ┌───────────────────┼────────────────────┐ │ \│/ \│/ \│/ │┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴─────┐ ┌────────────┴──────────┐ ││Бюджет материальных│ │ Бюджет фонда│ │Бюджет производственных│ ││ затрат │ │ оплаты труда│ │ накладных расходов │ │└─────────┬─────────┘ └───────┬─────┘ └────────────┬──────────┘ │ └───────────────────┼────────────────────┘ │ \│/ │┌───────────────────┐ ┌───────┴───────────────────────────────┐ ││ Бюджет ─┼>│ Бюджет совокупных затрат │ ││ управленческих │ │ на выполнение полиграфических работ │ ││ расходов │ └──────────┬────────────────────────────┘ │└───────────────────┘ │ │ ┌──────────────────────┘ │ \│/ │┌─────────┴────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ ││Оперативный бюджет│<->│Генеральный бюджет│<->│Финансовый план│ │└──────────────────┘ └──────────────────┘ └───────┬───────┘ │ /│\ │ ┌────────────────────────────────────┐ │ │ │ Бюджетный баланс ├───┘ │ └──────────────/│\───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ │ │Бюджетный отчет о прибылях и убытках│ │ └──────────────/│\───────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────┼────────────────────┐ ││ Бюджет движения денежных средств │ │ └────/│\/│\----/│\---/│\/│\──────────┘ │ │ │ │ │ │ │┌─────────────────┐│ │ │ │ │┌──────────────────────┐ ││ Бюджет ├┘ │ │ │ └┤ Бюджет поступлений │<─┘│ капиталовложений│ │ │ │ │ от продаж │└─────────────────┘ │ │ │ └──────────────────────┘┌─────────────────┐ │┌─────┼────┐│ ┌──────────────────────┐│ Бюджет погашения├───┘│ Налоговый│└───┤ Бюджет прочих ││кредитов и займов│ │ бюджет │ │финансовых поступлений│└─────────────────┘ └──────────┘ └──────────────────────┘