Разработка стратегии развития компании на международном рынке

Группа компаний «Северсталь Дистрибуция» является одним из крупнейших поставщиков металлопродукции в Северной Европе. Ее основными рынками являются страны Прибалтики, Финляндия, Швеция, Германия, Польша, Чехия, Словакия и другие страны ЕС. В 2018 году объем продаж в Европе разделился следующим образом: 60% объема продаж было реализовано в Восточную Европу, 28% в Прибалтику и 12% в Западную Европу.
Объем реализации группы компаний «Северсталь Дистрибуция» в странах Европейского союза в 2018 году составил 1160 тыс. тонн, что на 59% больше, чем годом ранее. В клиентскую базу предприятия входит более 1000 клиентов.
Компания имеет филиалы в 6 странах: Латвия, Литва, Швеция, Германия, Польша, Чехия.
Миссия – быть лидерами в созидании:
Созидать стоимость компании опережающими темпами по сравнению с конкурентами. При этом стоимость должна формироваться по всей цепи вертикальной интеграции, начиная от добычи и обогащения природного сырья, заканчивая высокими переделами производства.
Производить продукцию, которая пользуется большим спросом у людей во всем мире: в строительстве, энергетике, транспорте, производстве промышленного оборудования и товаров массового потребления.
Совместно предпринимать дополнительные усилия для достижения большего результата, чтобы превзойти ожидания клиентов.
Использовать знания и опыт для неуклонного развития и устойчивого роста компании с учетом интересов всех стейкхолдеров, включая акционеров, клиентов, сотрудников, партнеров, местные сообщества и общество в целом.
На российском рынке стратегией компании является наращивание объемов продаж металлопродукции за счет расширения географического присутствия.
На международном рынке стратегией компании является наращивание объемов продаж металлопродукции конечным производителям за счет развития Сервисного металлоцентра и сервисов для клиентов.
В 2017 году показатель EBITDA увеличился на 2% в основном за счет повышения биржевых цен. Рентабельность по EBITDA остается сильной и является одной из самых высоких в мировой индустрии. Инвестиционная программа «Северсталь Дистрибуция» на 2019–2020 годы включает несколько крупномасштабных проектов, направленных на модернизацию собственных гидроэлектростанций Компании и расширение использования возобновляемых источников энергии. Увеличение в 2018 году было связано с фазой активной деятельности. В 2018 году выбросы диоксида серы сократились на 11% по сравнению с 2015 годом.
Рост чистого долга по состоянию на 31 декабря 2017 года был вызван выплатой дивидендов за 2017 год в размере 3 млрд долларов США и разовыми изменениями в чистом оборотном капитале. Соотношение чистого долга к EBITDA, использованное для расчета окончательных дивидендов за 2017 год, составило 1,88х. LTIFR на 2017 год (означает частоту травм с потерей рабочего времени (нефатальные) / общее количество отработанных часов • 1 000 000) соответствует среднему по отрасли. Количество смертельных травм сократилось на 46% благодаря внедрению новых стандартов и запуску проекта «Контроль рисков». Количество несчастных случаев среди сотрудников подрядчиков также сократилось
Консолидированная выручка увеличилась на 28% г / г до 11,7 млрд долларов США на фоне повышения цен на металлы, роста производства меди и продажи палладия из ранее накопленных запасов.
EBITDA увеличилась на 56% г / г до 6,2 млрд долларов США благодаря росту выручки от реализации металлов, расширению Быстринского проекта и снижению операционных расходов за счет повышения эффективности (табл. 9). Рентабельность по EBITDA достигла 53%, что является лидирующим уровнем среди мировых диверсифицированных металлургических и горнодобывающих компаний. Капитальные вложения сократились на 22% г / г до 1,6 млрд. Долл. США благодаря завершению Быстринского проекта и реконфигурации в нисходящем направлении, а также оптимизации графиков инвестиций. Чистый оборотный капитал сократился почти на 1,3 млрд долларов США до 0,9 млрд долларов США в результате сокращения запасов палладия и оптимизации структуры капитала.
Таблица 9
Основные экономические показатели Компании
Млн долларов США (если не указано иное) 2018 2017 Изменение,% Доходы 11,67 9,146 0,28 EBITDA 6,231 3,995 0,56 Рентабельность по EBITDA 0,53 0,44 9 p.p. Чистая прибыль 3,059 2,123 0,44 Капитальные затраты 1,553 2,002 -0,22 Свободный денежный поток 4,931 -173 Чистый оборотный капитал 867 2,149 -0,6 Чистый долг 7,051 8,201 -0,14 Чистый долг, нормализованный с целью расчета дивидендов 5,16 7,495 -0,31 Чистый долг / EBITDA за 12 месяцев 1.1 2.1 (1.0) Чистый долг / EBITDA за 12 месяцев для расчета дивидендов 0.8 1.9x (1.1) Дивиденды, выплаченные на акцию (в долларах США) ³ 43545 43695 0,13
Свободный денежный поток увеличился до 4,9 млрд долларов США. Соотношение чистого долга / EBITDA вернулось к 1,1x на конец 2018 года. Выплаченные денежные проценты снизились на 14% до 551 млн. Долларов США благодаря оптимизации долгового портфеля, несмотря на рост рыночных процентных ставок. В октябре 2018 г. Компания выплатила промежуточные дивиденды за 1 полугодие 2008 г. в размере 776 руб. (Приблизительно 11,65 долл. США) на одну простую акцию на общую сумму около 1,8 млрд долл. США.
2018 год был отмечен для нас благоприятными изменениями в макросреде и хорошими операционными показателями. Рынки практически всех основных товаров, за исключением платины, показали значительный рост, инфляционное давление на базу затрат было подавлено, поскольку внутренняя инфляция в России оставалась на низком уровне. Были увеличены объемы продаж меди и палладия примерно на 20% и получили первые ощутимые результаты в виде экономии денежных средств от операционной деятельности в рамках долгосрочной программы повышения эффективности, включая проекты по цифровизации
3.2 Разработка рекомендаций по развитию на рынке Центральной Европы
Организации должны быть более гибкими, чтобы оставаться конкурентоспособными и повышать свою эффективность в современной быстро меняющейся бизнес-среде. Менеджеры в компаниях часто ограничены в ресурсах и должны обеспечивать долговечность и развитие информационных активов, одновременно отвечая требованиям своих клиентов (бизнес-пользователей), которые хотят как можно быстрее извлечь выгоду из стоимости и ускорить выход на рынок с помощью новых решений. В таблице 10 представлены стратегия развития ПАО «ГМК «Норильский никель» с учетом горизонтов планирования.
Таблица 10
Стратегия развития ПАО «ГМК «Норильский никель» с учетом горизонтов планирования
Стратегия Долгосрочная Среднесрочная Оперативная 2019-2024 2019-2020 2019 От 3х лет 1-3 года Календарный год Ключевые положения стратегии Ключевые документы, регламентирующие работу ПАО «ГМК «Норильский никель» на среднесрочный период: Тактический план действий: - Оценка и анализ возможностей рынка для развития ПАО «ГМК «Норильский никель» - Коммерческая стратегия - Календарный план реализации положений и проектов стратегии на год - Цели и задачи ПАО «ГМК «Норильский никель» на долгосрочный период - Стратегия дистрибьюции - План продаж годовой - Ключевые продуктовые направления для развития ПАО «ГМК «Норильский никель» - Политика работы с партнерами   - Регионы и рынки сбыта - Ассортиментная политика   - Модель и система продаж
 
  - Ценовая политика   - Кадровая политика, система мотивации, система KPI   - Укрупненный план реализации стратегии продаж  
Одним из способов повышения их эффективности является использование лучших практик, которые укрепляют их способность последовательно предоставлять решения вовремя, в рамках бюджета и с ожидаемым уровнем качества.
По нашему мнению, это может быть адаптация методов ProductivityCentre и ManagementSuite, подготовленных под требования конкретных потребностей и Agile подход к управлению проектами.
За последние несколько лет управление в России претерпело значительные изменения. В результате повышения динамичности внешней среды усиливается давление на качество товаров и услуг, необходимость повышения эффективности деятельности и снижения затрат. В данной связи использование современных инструментов управления - это способ реагировать на новые задачи и обязанности, которые делегированы предприятиям.
Управление проектами в логистической деятельности является одной из основных тенденций современного менеджмента. При применении методов управления проектами в промышленных предприятиях ситуация во многом изменилась за последние десять лет. Но сегодня то, что принципы управления проектами являются уже не просто прерогативой транснациональных корпораций, а уже весьма широко применяются в некоммерческих организациях и органах государственной власти признается многими исследователями. Подобно тому, как в коммерческом секторе организации адаптируются к меняющимся требованиям рынка, предприятия также вынуждены адаптировать системы корпоративного управления с учетом современных требований. Все это в полной мере можно отнести и к управлению промышленным предприятием.
Использование методов управления проектами является одним из способов эффективного управления, что позволяет считать его наиболее перспективной и действенной формой организации деятельности по реализации стратегии устойчивого развития. Это связано с преимуществами управления проектами в логистике, которые могут быть следующими:
- виды деятельности, включенные в проект, распределяются по ролям и обязанностям независимо от любых изменений персонала внедрения;
- определены рамки времени и затрат для реализации проектов, что позволяет выполнять сроки;
- ресурсы проекта и его реализации выделяются на все время осуществления проекта, а затем они могут распределяться на другие проекты, что позволяет повысить гибкость и эффективность использования ограниченных ресурсов;
- создаются условия для мониторинга фактического состояния и графика реализации проекта, в ходе которой могут быть определены некоторые отклонения от плана, при этом документация проекта должна содержать прямые эффективные корректирующие действия, которые должны быть четко указаны.
Помимо этого, разделение обязанностей по управлению проектами и правилам эскалации позволяет осуществлять непрерывный контроль без чрезмерного надзора со стороны заказчика / спонсора проекта. Принципы управления способствуют получению согласия при превышении запланированных целей проекта. Системный подход к управлению проектом генерирует много информации, предпочтительно применимой к реализации различных проектов.
Agile использует следующие гибкие общие практики:
Короткие итеративные циклы фиксированной длины: клиенту доставляются рабочие бизнес-функции через регулярные промежутки времени. Эти интервалы называются циклами, итерациями или временными интервалами.
Функциональное планирование: клиент участвует в расстановке приоритетов и предоставлении небольших партий бизнес-функций.
Постоянная обратная связь: группа управления бизнес-системой (надзор) и группа доставки (управление проектом) тесно вовлечены в разработку системы; более широкая клиентская аудитория может оценивать функциональность через регулярные промежутки времени.
Допуск на изменение: следует ожидать изменений в функциональности и быстро включать их в цикл доставки.
Близость команды: команда тесно сотрудничает, часто в одном физическом пространстве.
Командная культура. Существует общая командная философия и культура, способствующая успеху команды, которая отмечена успешной поставкой качественного решения для бизнеса.
Прототипирование: использование прототипов имеет важное значение и поддерживает проверку архитектуры и проектных решений.
На рисунке 10 представлены основные элементы методики разработки стратегии ПАО «ГМК «Норильский никель».
Среди элементов следует выделить:
Субъекты стратегии: макроэкономические - органы государственного управления; органы финансового надзора и контроля; финансовые регуляторы, микроэкономические руководство предприятия, антикризисные менеджеры, риск-менеджеры.
Объекты стратегии – процессы сбыта и производства компании, антикризисные тенденции, состояние предприятия, антикризисный потенциал.
Кроме этого, к элементам относятся цели, методы, инструменты, функции, ресурсы, задачи стратегии. При этом взаимодействие данных элементов имеет специфическую направленность.



Субъекты: макроэкономические и микроэкономические Факторы Объекты Инфраструктурное обеспечение Диагностика эффективности стратегии на ПАО «ГМК «Норильский никель» Институциональное обеспечение Цель стратегии своевременное выявление и решение проблем по деятельности департамен6та;
сохранение управляемости экономической системы в условиях наступления кризисного явления;
минимизация затрат и потери возможностей при выводе из состояния кризиса;
сохранение рыночной позиции Задачи Рост доли рынка, прибыли
предупреждение; нейтрализация; ликвидация кризисных явлений Функции стратегии Общие Специфические Методы стратегии Тактические Стратегические Инструментарий стратегии разработка и принятие управленческих решений Ресурсы стратегии материальные
финансовые
кадрово-интеллектуальные Уровни управления: Оперативный; тактический; стратегический Результат (достижение стратегической цели) Рисунок 10. Методика разработки стратегии организации

На основе миссии формулируются цели низших уровней. Стратегические выходные цели «Северсталь» приведены в табл. 11.
Таблица 11

Стратегические выходные цели для «Северсталь Дистрибуция»

Область стратегического планирования Выходные цели Рыночные позиции Нарастить долю рынка Инновации Увеличить объемы продаж, привлечь новых клиентов путем внедрения новых рецептур и технологий Производительность Достичь высокой производительности путем грамотной минимизации издержек производства Материальные и финансовые ресурсы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Доходность Обеспечить накопление прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной для выполнения обязательств перед кредиторами. Обеспечить рост сбыта продукции на российском рынке, а также на зарубежных рынках. Управленческая деятельность и ее развитие Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов. Трудовая деятельность и установки сотрудников Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности (рост производительности труда). Обязательства перед обществом Удовлетворять потребности населения в металлургической продукцией без ущерба экологии. Область стратегического планирования Выходные цели предприятия Для оценки возможностей и угроз «Северсталь Дистрибуция» была использована модель «пяти конкурентных сил» М. Портера (табл. 12).
Таблица 12

Конкурентные возможности и конкурентные угрозы для «Северсталь Дистрибуция»

Конкурентные возможности Конкурентные угрозы Сильное влияние создание новой стратегической группы; ориентация на новые перспективные рынки; поддержка со стороны государства (устранение коррупционных препятствий для ведения бизнеса, грамотная налоговая политика, улучшение инвестиционного климата, антимонопольная политика, совершенствование процессов стандартизации и сертификации и др.) высокий уровень конкуренции на рынке; социально-экономические и политические диспропорции; нестабильность нормативной базы; колебания цен на сырье; недостаточное развитие инфраструктуры рынка и др. Умеренное влияние рост удельного веса прогрессивного оборудования; стабильные связи с поставщиками; повышение платежеспособности компаний-клиентов и др. невысокие барьеры выхода на рынок; медленные темпы роста благосостояния населения; уменьшение численности компаний и др.
Предложенные мероприятия позволят увеличить выручку и количество клиентов. При обосновании конкурентных возможностей и угроз важно учесть, что компании развиваются в условиях стадии зрелости конкурентной среды, для которого характерны:
острая конкуренция за долю на рынке;
требовательность потребителя;
поиск наиболее сбалансированного соотношения цена / уровень обслуживания;
сложность совершенствования политики маркетинга;
иностранная экспансия и поиск путей выхода на международные рынки;
снижение общего уровня доходности отрасли;
распространение процессов концентрации;
сокращение ассортиментного ряда;
модернизация производственного процесса;
направленность усилий на полное удовлетворение потребностей потребителя и незаинтересованность в переманивании клиентов и др.
Ниже предложен структурный механизм развития, который решает определенный круг проблем металлургического бизнеса. В механизме можно выделить три направления: законодательно-организационный, ресурсный (в который входят финансовый, информационный, материальный и кадровый направления) и налоговый (табл. 3.4). Принципы, на основе которых применяются рычаги и происходит действие механизма, целесообразно разделить на базовые и специфические.
Таблица 3.4

Направления и соответствующие механизмы развития компании на внешнем рынке

Механизм поддержки Интересы бизнеса Законодательно-организационное направление Специфические законодательные и нормативно-правовые акты по семейному бизнесу, в т.ч. регулирующих сферы: Сокращение срока и удешевления стоимости процедуры регистрации, экономия постоянных расходов за счет упрощенной системы отчетности - регистрации - лицензирования - учета и отчетности - контрольных проверок предприятий Снижение расходов на отчетные документы, освобождение части финансовых ресурсов, относительный рост доходов Государственная и региональные программы развития и поддержки промышленного предприятия Налоговое направление - упрощенная система налогообложения (в виде единого налога) - льготы по налогам, исходя из приоритетов (например, вклад в создание новых рабочих мест, производство определенной продукции, модернизацию производства и т.п.) Государственная и региональные программы развития и поддержки предпринимательства ускоренная амортизация Налоговый направление Снижение ставок по кредитам Ресурсное направление Финансовый Гарантированные заказы и рынок сбыта - Льготное кредитование Снижение первичных затрат - целевые кредиты (на НИОКР, оплату специалистов и т.д.) ресурсный направление - Обеспечение кредитов - софинансирование Экономия на постоянных затратах, гарантированный рынок сбыта, оборудования и помощь на всех этапах сотрудничества - Кредитные союзы Использование ресурсов, которые уже есть в наличии венчурное финансирование - Обеспечение кредитов государственные контракты Оперативные данные о тенденциях развития МП Финансирование части уставного фонда промышленного предприятия Экономия на затратах при разработке проектов Имущественный лизинг Выход на внешние рынки Франчайзинг Быстрое приспособление к последним изменениям в законодательстве Использование незадействованных государственных производственных площадей и мощностей информационный Повышение качества управления Мониторинг деятельности МП Приобретение передового опыта хозяйствования консалтинг Использование незадействованных от государственных производственных площадей и мощностей Передача технологий из государственных университетов и лабораторий Экономия на оргзатратах Контакты с иностранными инвесторами. Снижение расходов на аренду производственных мощностей и общепроизводственных расходов
Учитывая обобщающий характер разработанного механизма, возникает проблема его адаптации к условиям России, что требует учета особенностей бизнес-среды и потребностей промышленного предприятия. Используя данные последних обследований состояния бизнеса, можно выделить четыре группы факторов, сдерживающих развитие промышленного предприятия в современный период:
а) экономические,
б) ресурсные,
в) организационно-административные,
г) социально-политические.
Анализ факторов промышленного предприятия России свидетельствует, что они нуждаются неотложных изменений в сторону создания благоприятного климата для бизнеса. Слишком долгая практика сталкивания бизнеса с его негативными тенденциями уже привела к тому, что он в значительной степени адаптировался к ним и приобрел специфические черты, принципиально отличающие его от предпринимательства в развитой экономике. На взгляд автора работы, наиболее характерными негативными чертами являются: значительная степень самостоятельности, отмежевание от кооперации с другими субъектами рынка; непрофессионализм в ведении дела вследствие недостатка знаний; почти повсеместная зависимость от криминогенных элементов, а также во многих случаях "тандем" с государственными органами; ведения бизнеса в условиях зародышевой системы информационного и консультационного обслуживания; постоянное сокрытие доходов от проверяющих органов. Именно эти характеристики не только определяют и объясняют особенности современного развития металлургической промышленности.

Заключение
Подводя итог проведенной работе, были сформулированы следующие выводы:
Показано, что развитие промышленных предприятий показывает, что переход от рынка производителей к потребительскому рынку изменил условия, в которых промышленные предприятия должны производить и продавать свою продукцию и услуги. Сокращение срока службы продуктов, вызванное их быстрым моральным старением, необходимость сокращения производственных циклов, растущий спрос на качественные товары хорошего качества, требуют перехода на рынок, управляемый получателем.
Выявленные особенности показали, что это заставляет участников рынка не только изучать и узнавать о потребностях клиента, но и предвидеть его будущие потребности, как в отношении товаров и услуг, так и в отношении организации цепочки поставок.
Обосновано, что применение логистических принципов к управлению промышленным предприятием способствует снижению уровня затрат и поиску эффективных методов их минимизации, поэтому логистическую концепцию можно считать важнейшим инструментом эффективного управления различными потоками, позволяющим существенно снижать издержки предприятия. Все это детерминирует необходимость изучения функций и методов управления в логистических системах промышленных предприятий с учетом специфики деятельности каждой конкретной компании.
Доказано, что «Северсталь» сохранит лидирующие позиции в мировом металлургическом и горнодобывающем секторе с точки зрения доходности акционеров, и подтверждаем ориентацию на устойчивое создание стоимости для акционеров путем разработки лучших в мире активов первого уровня.
Таким образом, проведенная работа позволила выработать теоретические основы и практические аспекты формирования конкурентных преимуществ, которые позволят предприятию бизнеса оставаться конкурентоспособным за разработки и реализации эффективной стратегии на рынке металлоторговли Германии.

Список использованной литературы
Abele, E., Meyer, T., Näher, U., Strube, G., Sykes, R.: Global Production. A Handbook for Strategy and Implementation, Berlin – Heidelberg (2008)
Aberle, G.: Entwicklungstendenzen auf den Märkten für transportbezogene Dienstleistungen. In: Lasch, R., Janker, C.G. (eds.) Logistikmanagement – Innovative Logistikkonzepte, Wiesbaden, p. 379 (2005)
Andrews K. The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition. Dow-Jones Irwin. 1980.
Andrews K. The concept of corporate strategy. In MINTZBERG, H. and J. QUINN (Eds.) // The strategy process, concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice-Hall. - 1991. pp. 128-141.
Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, Vol. 17, 1991.
Barroso A., Giarratana M.S. Product proliferation strategies and firm performance: the moderating role of product space complexity // Strateg. Manage. J., 34 (12) (2013), pp. 1435-1452
Block J.H., Fisch C.O., Hahn A., Sandner P.G.Why do SMEs file trademarks? Insights from firms in innovative industries. Res. Policy, 44 (10) (2015), pp. 1915-1930
Bowman C., Ambrosini V.: Identifying valuable resources. „European Management Journal”, Vol. 25, No. 4, 2007.
Bryson J.M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass. 1995.
Castaldi C. To trademark or not to trademark: the case of the creative and cultural industries. Res. Policy, 47 (3) (2018), pp. 606-616.
Ceccagnoli M., Jiang L. The cost of integrating external technologies: supply and demand drivers of value creation in the markets for technology. Strateg. Manage. J., 34 (4) (2013), pp. 404-425
Chandler A. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT. 1962.
Deutsche Bundesbank (2019), The two-speed global economy, Monthly Report, November 2019, pp. 11f.
Deutsche Bundesbank (2019), Transmission of wage changes to prices in the Bundesbank’s macroeconometric model, Monthly Report, September 2019, pp. 19 ff.
German Council of Economic Experts (2019), Special Report 2019, Aufbruch zu einer neuen Klimapolitik, p. 102, accessible at https://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/sondergutachten2019.html.
Ghemawat, P. (2007). Redefining global strategy. Boston: Harvard Business School Press.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2012.
International Business: 4E / K.Aswathappa. – New Delhi : Tata McGraw Hill Education, 2010. – 775 p.
Johnson S. P. The Environmental Policy of the European Communities / Johnson S. P., Corcelle G. – 2nd ed. – London : Kluwer Law International, 1995. – 535 p.
Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books. 1994
O’Donnell K.: Principles of Management, McGraw-Hill Book Company, USA 1968.
Ohlin B. Critical Assessments. Vol. 1, # 19; Vol. 2, # 24, 31, 42, 43, 46; Vol.3, # 57, 59 
Scharpf F. The Viability of Advanced Welfare States in the International Economy. Vulnerabilities and Options, in Journal of European Public Policy 7/2, 2000. — S. 190–288.
Steiner G. Strategic Planning. Free Press. 1979.Porter M. Competitive Strategy. Harvard Business School Press. 1986.
Thompson J.L., Martin F.: Strategic Management: Awareness and Change, South-Western Cengage Learning Inc., 2010.
Tregoe B., Zimmerman J. Top Management Strategy. Simon and Schuster. 1980
Winter G. Welthandelsrecht und Umweltschutz / G. Winter // Umweltrecht im Wandel. — B. : Schmidt, 2001. — S. 71–98.
World steel in figures 2019. URL: https://www.worldsteel.org/en/dam/jcr:96d7a585-e6b2-4d63-b943-4cd9ab621a91/World%2520Steel%2520in%2520Figures%25202019.pdf
Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 1997. – 704 с.
Аткинсон Э. А., Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг. Управленческий учет. — перев. с англ. А. Рахубовский, Д. Рахубовская – 3-е изд., – М.: Вильямс, 2016. – 880 с.
Аюров В.Д. Синергетика экономики. – М.: Изд-во Моск. гос. горного ун-та, 2005. – 122 c.
Бабаев В. Н., Горох Н. П., Коринько И. В. Концепция экологизации и энергоресурсосбережения в системе управления отходами мегаполиса // ВЕЖПТ . 2010. №8 (46). С.51-59.
Бабина, Е. Н. Региональная эколого-экономическая политика: проблемы и пути совершенствования [Текст] / Е. Н. Бабина. – Ставрополь: ООО «Ставропольбланкиздат», 2009.
Бабурин С.Н., Урсул А.Д. Политика устойчивого развития и государственно-правовой процесс./М.: Магистр Инфра-М, 2010, стр.293
Батлер, У. Э. Основные черты российского открытого акционерного общества и американской корпорации / У. Э. Батлер // Государство и право. – 2012. – № 7. – С. 79–86.
Баширова А.А. Механизмы экологизации промышленного сектора экономики региона // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №10-2. С.20-23.
Безродная И.В. Значение экологизации общественного производства и обеспечения и рационального природопользования для формирования экологического сознания // Сервис + . 2012. №3. С.59-65.
Белова Т.В. Управление эффективностью предприятий с учетом экологического фактора // Проблемы современной экономики . 2015. №24. С.180-184.
Бороненкова С.А. Комплексный экономический анализ в управлении предприятием : учебное пособие / С.А. Бороненкова, М. В. Мельник. – Москва : ФОРУМ : ИНФРА – М, 2016. – 352 с.
Воронкова О. Н. Трансформация форм международного бизнеса в условиях развития инновационной экономики: вопросы идентификации / О. Н. Воронкова. – Режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php?text=4064
Голина С.И., Крюкова Е.М. Экологизация экономики – важный шаг к повышению качества жизни населения // Сервис в России и за рубежом . 2014. №1 (48). С.174-182.
Горда О. С. Трансформация форм организации международного бизнеса / О. С. Горда, А. С. Горда. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 11. – С. 52–56
Горшенин Е. В., Никифорова М. С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2017. №2.
Гриффин Р. Междунарoдный бизнес / Рикки У. Гриффин, Майкл У. Пастей / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. – 4-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 1088 с.
Д.Ван Хорн, Д.Вахович. Основы финансового менеджмента. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. -1232 с.
Исмаил Б. Масштабы неакционерных операций международных компаний / Б. Исмаил. // Научный вестник Ужгородского национального университета. Серия «Международные экономические отношения и мировое хозяйство». - 2015. - №. 3. - С. 149-154.
Матвеев Р.И. Стратегические взаимодействия фирм в стохастических условиях. – М.: МИСОН, 2010
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2015. - 560 c.
Повестка дня на XXI век. Конференция ООН по окружающей среде и развитию. 1992. URL: http://www.un.org/ru/ documents / decl_conv / conventions / agenda21.html
Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
Починкин А. В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта : учеб. пособие. 2-е изд., доп и перераб. М. : Сов. спорт, 2010. 264 с.
Сайт компании https://distribution.severstal.com/rus/
Сайт компании https://distribution.severstal.com/rus/markets/europe/
Теплова Т. В., Берзон Н. И. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2012. - 656 с.
Улин Б. Межрегиональная и международная торговля. – М.: Дело, 2004.
Филиппова И.А. Мировая экономика и международный бизнес : учеб. пособие / И.А. Филиппова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 168 с.
Шиткина И. С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. - М.: Волтерс Клувер, 2006. - 532 с.
Шохин Е. И. Финансовый менеджмент. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2004. - 408 с.
Экологические проблемы региона и пути их разрешения : материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. (Россия, Омск, 15–16 мая 2018 г.) / Минобрнауки России, М-во образования Ом. обл., ОмГТУ, Ин-т дизайна и технологий ; [под общ. ред. Е. Ю. Тюменцевой]. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2018. Winter G. Welthandelsrecht und Umweltschutz / G. Winter // Umweltrecht im Wandel. — B. : Schmidt, 2001. — S. 71–98.
Приложения
Анализ бизнес-моделей конкурентов (по А.Остервальдеру)





Andrews K. The concept of corporate strategy. In MINTZBERG, H. and J. QUINN (Eds.) // The strategy process, concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice-Hall. - 1991. pp. 128-141.
Матвеев Р.И. Стратегические взаимодействия фирм в стохастических условиях. – М.: МИСОН, 2010
Andrews K. The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition. Dow-Jones Irwin. 1980.
Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books. 1994
Д.Ван Хорн, Д.Вахович. Основы финансового менеджмента. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. -1232 с.
Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 1997. – 704 с.
Шохин Е. И. Финансовый менеджмент. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2004. - 408 с.
Теплова Т. В., Берзон Н. И. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2012. - 656 с.
Шиткина И. С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. - М.: Волтерс Клувер, 2006. - 532 с.
Починкин А. В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта : учеб. пособие. 2-е изд., доп и перераб. М. : Сов. спорт, 2010. 264 с.
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2015. - 560 c.
Повестка дня на XXI век. Конференция ООН по окружающей среде и развитию. 1992. URL: http://www.un.org/ru/ documents / decl_conv / conventions / agenda21.html
Ghemawat, P. (2007). Redefining global strategy. Boston: Harvard Business School Press.
Экологические проблемы региона и пути их разрешения : материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. (Россия, Омск, 15–16 мая 2018 г.) / Минобрнауки России, М-во образования Ом. обл., ОмГТУ, Ин-т дизайна и технологий ; [под общ. ред. Е. Ю. Тюменцевой]. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2018. Winter G. Welthandelsrecht und Umweltschutz / G. Winter // Umweltrecht im Wandel. — B. : Schmidt, 2001. — S. 71–98.
Winter G. Welthandelsrecht und Umweltschutz / G. Winter // Umweltrecht im Wandel. — B. : Schmidt, 2001. — S. 71–98.
Scharpf F. The Viability of Advanced Welfare States in the International Economy. Vulnerabilities and Options, in Journal of European Public Policy 7/2, 2000. — S. 190–288.
Johnson S. P. The Environmental Policy of the European Communities / Johnson S. P., Corcelle G. – 2nd ed. – London : Kluwer Law International, 1995. – 535 p.
Аюров В.Д. Синергетика экономики. – М.: Изд-во Моск. гос. горного ун-та, 2005. – 122 c.
Бабаев В. Н., Горох Н. П., Коринько И. В. Концепция экологизации и энергоресурсосбережения в системе управления отходами мегаполиса // ВЕЖПТ . 2010. №8 (46). С.51-59.
Бабина, Е. Н. Региональная эколого-экономическая политика: проблемы и пути совершенствования [Текст] / Е. Н. Бабина. – Ставрополь: ООО «Ставропольбланкиздат», 2009.
Бабурин С.Н., Урсул А.Д. Политика устойчивого развития и государственно-правовой процесс./М.: Магистр Инфра-М, 2010, стр.293
Баширова А.А. Механизмы экологизации промышленного сектора экономики региона // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №10-2. С.20-23.
Безродная И.В. Значение экологизации общественного производства и обеспечения и рационального природопользования для формирования экологического сознания // Сервис + . 2012. №3. С.59-65.
Белова Т.В. Управление эффективностью предприятий с учетом экологического фактора // Проблемы современной экономики . 2015. №24. С.180-184.
Голина С.И., Крюкова Е.М. Экологизация экономики – важный шаг к повышению качества жизни населения // Сервис в России и за рубежом . 2014. №1 (48). С.174-182.
Abele, E., Meyer, T., Näher, U., Strube, G., Sykes, R.: Global Production. A Handbook for Strategy and Implementation, Berlin – Heidelberg (2008)
Улин Б. Межрегиональная и международная торговля. – М.: Дело, 2004.
Ohlin B. Critical Assessments. Vol. 1, # 19; Vol. 2, # 24, 31, 42, 43, 46; Vol.3, # 57, 59 
Гриффин Р. Междунарoдный бизнес / Рикки У. Гриффин, Майкл У. Пастей / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. – 4-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 1088 с.
Филиппова И.А. Мировая экономика и международный бизнес : учеб. пособие / И.А. Филиппова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 168 с.
International Business: 4E / K.Aswathappa. – New Delhi : Tata McGraw Hill Education, 2010. – 775 p.
Батлер, У. Э. Основные черты российского открытого акционерного общества и американской корпорации / У. Э. Батлер // Государство и право. – 2012. – № 7. – С. 79–86.
Исмаил Б. Масштабы неакционерных операций международных компаний / Б. Исмаил. // Научный вестник Ужгородского национального университета. Серия «Международные экономические отношения и мировое хозяйство». - 2015. - №. 3. - С. 149-154.
Воронкова О. Н. Трансформация форм международного бизнеса в условиях развития инновационной экономики: вопросы идентификации / О. Н. Воронкова. – Режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php?text=4064
Горда О. С. Трансформация форм организации международного бизнеса / О. С. Горда, А. С. Горда. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 11. – С. 52–56
Bryson J.M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass. 1995.
Steiner G. Strategic Planning. Free Press. 1979.Porter M. Competitive Strategy. Harvard Business School Press. 1986.

Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
Block J.H., Fisch C.O., Hahn A., Sandner P.G.Why do SMEs file trademarks? Insights from firms in innovative industries. Res. Policy, 44 (10) (2015), pp. 1915-1930
Castaldi C. To trademark or not to trademark: the case of the creative and cultural industries. Res. Policy, 47 (3) (2018), pp. 606-616.
Aberle, G.: Entwicklungstendenzen auf den Märkten für transportbezogene Dienstleistungen. In: Lasch, R., Janker, C.G. (eds.) Logistikmanagement – Innovative Logistikkonzepte, Wiesbaden, p. 379 (2005)
Barroso A., Giarratana M.S. Product proliferation strategies and firm performance: the moderating role of product space complexity // Strateg. Manage. J., 34 (12) (2013), pp. 1435-1452
Ceccagnoli M., Jiang L. The cost of integrating external technologies: supply and demand drivers of value creation in the markets for technology. Strateg. Manage. J., 34 (4) (2013), pp. 404-425
Горшенин Е. В., Никифорова М. С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2017. №2.
Chandler A. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT. 1962.
Tregoe B., Zimmerman J. Top Management Strategy. Simon and Schuster. 1980


Deutsche Bundesbank (2019), The two-speed global economy, Monthly Report, November 2019, pp. 11f.
German Council of Economic Experts (2019), Special Report 2019, Aufbruch zu einer neuen Klimapolitik, p. 102, accessible at https://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/sondergutachten2019.html.
Deutsche Bundesbank (2019), Transmission of wage changes to prices in the Bundesbank’s macroeconometric model, Monthly Report, September 2019, pp. 19 ff.
World steel in figures 2019. URL: https://www.worldsteel.org/en/dam/jcr:96d7a585-e6b2-4d63-b943-4cd9ab621a91/World%2520Steel%2520in%2520Figures%25202019.pdf
World steel in figures 2019. URL: https://www.worldsteel.org/en/dam/jcr:96d7a585-e6b2-4d63-b943-4cd9ab621a91/World%2520Steel%2520in%2520Figures%25202019.pdf
Бороненкова С.А. Комплексный экономический анализ в управлении предприятием : учебное пособие / С.А. Бороненкова, М. В. Мельник. – Москва : ФОРУМ : ИНФРА – М, 2016. – 352 с.
Аткинсон Э. А., Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг. Управленческий учет. — перев. с англ. А. Рахубовский, Д. Рахубовская – 3-е изд., – М.: Вильямс, 2016. – 880 с.
Bowman C., Ambrosini V.: Identifying valuable resources. „European Management Journal”, Vol. 25, No. 4, 2007.
Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, Vol. 17, 1991.
Thompson J.L., Martin F.: Strategic Management: Awareness and Change, South-Western Cengage Learning Inc., 2010.
O’Donnell K.: Principles of Management, McGraw-Hill Book Company, USA 1968.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2012.
Внутренние данные компании
Сайт компании https://distribution.severstal.com/rus/
Сайт компании https://distribution.severstal.com/rus/markets/europe/









50