Архитектура системы Электронный бюджет

Чтобы определить возможные риски и их последствия, лучше привлечь к этому рабочую группу, задействованную в процессе обучения. Обсуждайте вероятность появления проблем, ранжируйте по степени важности, тем самым исключите мнимые, которые вряд ли возникнут, но займут время на этапе подготовки. Затем после мозгового штурма нужно определить мероприятия, которые позволят нивелировать риски. В процессе самого обучения проводите мониторинг проявления риска и обязательно оперативно реагируйте на него.
Чем понятнее рассказать нефинансовым специалистам о бюджетах, тем больше информации они усвоят: лучше сразу договориться с участниками рабочей группы о том, что они открыто будут оценивать действия друг друга.
Например, если кто-то заметил, что лекция коллеги не будет понятна нефинансовым специалистам, нужно сразу же сказать об этом. Это позволит своевременно внести корректировки в план программы обучения, а значит, и улучшить сам процесс. Предложите прочитать пробную лекцию для членов рабочей группы – лучше проработать сложные вопросы на союзниках, чем быть неуверенным при «студентах».
Какое техническое обеспечение потребуется для обучения сотрудников бюджетированию: очень важно создать условия для обучения сотрудников: помещение должно быть оборудовано рабочими местами. Если нет возможности установить компьютер для каждого, то пригодится проектор.
Желательно, чтобы в комнате соблюдался комфортный температурный режим, была достаточная освещенность и т. д.
Необходимо обеспечить реализацию плана занятий по установленному графику без перебоев, а также снабжение обучающихся всеми материалами.
Лучше сразу определиться с их перечнем. Это могут быть методические пособия и задания (тесты) для определения первичных знаний, отработки практических навыков, выявления остаточных знаний.
При их подготовке нужно сделать акцент не на теоретической, а на практической составляющей.
Не стоит стараться передать слушателям все, что вы знаете из области финансов, лучше сосредоточиться на конкретной специфике подразделений. Возможно, что специальных методических указаний не будет, но для визуального восприятия перед сотрудниками должно быть основное положение (приказ, инструкция), регламентирующее бюджетное управление на предприятии.
Кому поручить провести обучение сотрудников работе с бюджетами:
В зависимости от размера компании и масштаба проекта обучения можно провести мероприятие несколькими способами:
- своими силами. Очевидно, что финансовые вопросы должен обсуждать человек, владеющий тематикой, эксперт в этой области. Кроме того, ему необходимо донести информацию до других.
Скорее всего, на этапе внедрения системы бюджетирования эта нагрузка ляжет на финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела – эти сотрудники на практике сталкиваются с необходимостью организации обучения и уже имеют определенные навыки. Выбирая вариант обучения силами компании, можно быть уверенным, что программа будет отвечать специфике организации, удастся акцентировать внимание на важных вопросах и раскрыть их с нужной степенью детализации. Ведь донести профессиональные знания, построенные на личных примерах, проще, чем на примерах незнакомого предприятия;
- привлечь аутсорсера. Этот вариант обучения имеет право на существование, но не лишним будет задаться вопросом – справятся ли другая компания, сторонний специалист с поставленной задачей лучше вас;
- комбинированный вариант. Можно сочетать собственную профессиональную и стороннюю методики обучения. Вполне вероятно, такая комбинация приведет к созданию уникального качественного курса, который окажется полезен в долгосрочной перспективе. Этот вариант целесообразно использовать в крупной организации с разветвленной филиальной сетью, его следует подкрепить видеоматериалами.
Удобнее всего проводить обучение в форме семинаров с элементами тренингов. То есть делиться теоретической информацией и развивать практические навыки (например, решая тестовые задания и разбирая совершенные ошибки). Такой подход поможет определить проблемные моменты, которым стоит уделить повышенное внимание.
Масштабность проекта обучения работе с бюджетами в системе «Электронный Бюджет», - программа и сформированные цели помогут определить команду проекта – профессиональный и численный состав. Чтобы проектная группа была эффективной, необходимо еще до начала обучения провести ряд совместных рабочих собраний, на которых нужно объяснить выгоду каждого участника в результате успеха проекта, договориться о правилах внутри группы.
Проведенная до начала обучения подготовительная работа поможет каждому участнику процесса направить свои способности и знания на решение общей задачи. Но это не должно означать, что состав участников обучения сформирован раз и навсегда. Если выяснится, что кто-то не хочет или не может действовать в соответствии с согласованными правилами, не бойтесь поставить на его место другого сотрудника.
Каждому члену команды необходимо определить роль и закрепить ответственность исходя из его профессиональных и личностных качеств. Например, непосредственный руководитель группы может взять на себя ответственность за своевременное принятие решений, за мотивацию участников.
Менеджер учебного центра – за сбор информации для составления расписания, за отчеты по результатам обучения. Менеджер отдела информационных технологий – за техническую подготовку помещения для обучения. Для наглядности состав участников, их роль и ответственность можно свести в таблицу № 9.
Таблица 1 - Распределение функций в группе по обучению сотрудников работе с бюджетами (фрагмент)
№ Ф. И. О. Должность Роль в группе Функции Затраты времени, часы 1. А.А. 
Глухов Финансовый директор Руководитель – контроль и поддержка проекта;
– достижение конечных целей в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества;
– управление проектом 160 2. Б.Л. 
Комаров Руководитель планово-экономического отдела Исполнитель – подготовка методических пособий;
– разработка тестовых заданий 120 3. А.Д. 
Третьяк Руководитель учебного центра Консультант – экспертиза методических пособий;
– организация преемственности обучения 80 4. … … … … …
План занятий по обучению сотрудников работе с бюджетами в системе «Электронный Бюджет» нужно встроить в общий график работы подразделений компании. Это поможет избежать конфликтов и эффективно использовать временной ресурс персонала. Перед началом обучения график следует согласовать с руководителями подразделений и утвердить у руководителя предприятия.
Перед началом обучения стоит уделить внимание причинам, по которым проводится мероприятие, а также объяснить сотрудникам, чем на практике им помогут занятия. Акцентируйте внимание на том, что в процессе работы и участия отделов в бюджетном процессе от них потребуется передавать свои знания другим, так как кадровый состав может меняться. Важно правильно преподнести идею обучения будущим участникам. Лучше заранее составить короткий план вступительного разговора с ними: описать ситуацию в компании, из которой логически следует идея необходимости обучения работе с бюджетами;
- обозначить темы семинаров, подробно останавливаясь на каждой, и аргументировать включение темы в обучающий процесс;
- познакомить с составом участников и пояснить, почему они вошли в группу;
- объяснить выгоду от обучения (лучше составить короткую презентацию): зачем проводится обучение, что сотрудники получат в итоге, от чего они избавятся, чем это хорошо для компании, каких результатов ожидает от них руководство;
- рассказать об организации мероприятия: показать график обучения (полностью весь цикл), познакомить с режимом занятий, условиями, преподавательским составом, озвучить бюджет мероприятия, продемонстрировать методические материалы, тестовые задания;
- продемонстрировать, как будет проводиться контроль обучения и оцениваться результаты, а также как оценка повлияет на вознаграждение (материальное, нематериальное);
- ответить на вопросы участников и оценить, разделяют ли они важность стоящей перед компанией задачи.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках первой главы установлено, что план бюджетирование должно формироваться с учетом специфики отрасли и перспектив развития компании. При этом в качестве основных характеристик выбора векторов бюджетирования в современной практике используют показатели по объему первоначальных инвестиций, чистый денежный поток, дисконтированный поток, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности. Перспективность бюджетирования инвестиционных проектов с использованием оценки в сфере управления проектами обуславливается тем, что в рамках данного подхода существует возможность структурирования способов достижения желаемого состояния проекта как системы, и эффективного инвестиционных проектов с использованием оценки ограниченных финансово-инвестиционных ресурсов. Логика разработки, оценки и выбор инвестиционного проекта предполагает обеспечение согласования целей и мероприятий, и соответствие ресурсного обеспечения проектов по схеме – «цели-пути-средства», отражая тем самым основной методологический принцип, согласно которому проектные цели воплощаются в систему инвестиционных мероприятий развития компаний, путей и способов их реализации и обеспечиваются требуемыми для этого средствами, ресурсами проектов. Данные выводы подтвердились и практикой бюджетирования в АО «ФРЕЙТ ЛИНК», - в системе «ЭБ»
АО «ФРЕЙТ ЛИНК» является логистическим оператором экспресс услуг и грузоперевозок присутствует на российском рынке с 1992 г., осуществляя срою деятельность пол товарным знаком PONY EXPRESS. Компания является ведущим национальным оператором, предлагая полный комплекс услуг по доставке и логистике документов, посылок и грузов. Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить об устойчивом финансовом положении компании, низкой вероятности банкротства. Для того чтобы быть активным игроком на рынке АО «ФРЕЙТ ЛИНК», недостаточно производить только традиционные логистические услуги, необходимо внедрять и разрабатывать уникальные технологии для решения существующих проблем, - именно здесь бюджетирование играет свою важнейшую роль, а система «ЭБ» помогает её реализовать.
По существу, первой части работы – представления объекта исследования (преимущества и недостатки): рекомендации по организации обучения сотрудников изложены в доступной форме и полностью охватывают все аспекты – от разработки идеи до технических вопросов. Но нельзя забывать, что подход должен быть индивидуален для каждой компании с учетом специфики отрасли и возможностей финансирования этого проекта (если обучение планируется в процессе постановки процесса бюджетирования, лучше выделить это направление в отдельный проект). По практической части: представили подробно как стоится цепочка ценности и создали для неё и для исполнителя и функционера – KPI. Они нужны чтобы эффективно мотивировать сотрудников на выполнение процессов бюджетирования:
Мотивация сотрудников на выполнение процессов бюджетирования будет эффективной, если дифференцировать ее для разных категорий сотрудников (отдельно функционеры и отдельно – исполнители по процессам бюджетирования, - что наглядно представили на рис. № 5 и № 6). Мотивацию сотрудников (как материальную, так и нематериальную) следует обсудить с руководством организации. Лучше заранее поставить их в известность о возможных видах поощрения. Можно, например, премировать за успешное прохождение этапов бюджетирования по срокам или зафиксировать почасовую оплату за каждый этап.
Как пример смешанной мотивации можно использовать следующие виды вознаграждения: дополнительный двухдневный отпуск, грамоту, знак отличия, благодарность с занесением в трудовую книжку, расширенный полис добровольного медицинского страхования, сертификат в спортивное учреждение, статью в корпоративной газете, компенсацию питания. Аналитика по KPI поможет получить информацию о тех знаниях, которыми сотрудники компании уже обладают. Это основа для объекта исследования, который на базе полученных данных станет обучать сотрудников по новой методологии бюджетирования, поэтому, в идеале тесты нужно разрабатывать с ориентиром на конкретные навыки, которые необходимы для достижения целей компании.
По времени тестирование не должно быть длительным, иначе сразу же возникнет недовольство и негатив перенесется на последующие занятия. Ориентировочно 1–1,5 часа достаточно, чтобы понять уровень финансовой грамотности сотрудников. Следовательно, в тесты лучше включать не более 20 вопросов. После тестирования необходимо обработать результаты и определить уровень бюджетных знаний сотрудников по состоянию до начала обучения. Кто будет проверять полученные анкеты – вопрос очень важный. И ответ зависит от того, как были составлены вопросы, предполагали ли они открытые ответы, или сотрудникам предложили выбрать правильный вариант. Возможно, часть сотрудников будет считать себя специалистами, прекрасно разбирающимися в бюджетах, а оценка их ответов будет ниже ожидаемой, что может вызвать негативную реакцию на тесты. Чтобы этого избежать, лучше свести проверку анкет к механической, предлагая несколько вариантов готовых ответов. При наборе готовых ответов время поиска правильного варианта резко сокращается, значит, можно будет расширить вопросник. Аналогичную оценку знаний следует провести и после обучения, тем самым определить, насколько вырос уровень знаний сотрудников. Очень важно выбрать показатель, который в дальнейшем позволит оценить:
- насколько эффективно проведено обучение в ходе проекта;
- как система бюджетирования работает в текущем режиме.
Чтобы исключить влияние субъективных факторов, нужно максимально конкретизировать эти показатели. Оценивать полученные знания лучше в трех направлениях: реакция участников обучения, полученные знания и последующее их применение. Предварительно при подготовке плана обучения нужно создать шкалу итоговых оценок и подумать над тем, как оценить приемлемость результатов. Более важна оценка последующего использования полученных знаний на практике. Ее лучше проводить на основе анкетирования руководителей подразделений, чьи подчиненные прошли обучение. По окончании проекта необходимо провести общее собрание и подвести итоги. Следует обязательно сообщить все результаты тестирования его участникам, выслушать мнения руководителей подразделений, оговорить периодичность обучения как основы для повышения финансовой грамотности сотрудников компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 26.07.2017) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» - [электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_22142/
Авдеева В.И. Корпоративные финансы: учебно-методическое пособие/ В.И. Авдеева, В.К. Крутиков, О.И. Костина, Н.Н. Губернаторова. - Калуга: Издательство «Эйдос», 2016. – 129 с.
Анализ инвестиционной привлекательности организации: научное издание / коллектив авторов, под ред. Д.А. Ендовицкого. М.: КНОРУС, 2017. - 374 с.
Беляев Ю. М. Инновационный менеджмент: учебник/ Ю. М. Беляев. - М.: «Дашков и К°», 2016. - 220 с.
Блау С. Л. Инвестиционный анализ: учебник для студ. вузов / С. Л. Блау. - М.: Дашков и К°, 2014. - 256 с.
Борисов А.Н. Финансовый анализ отчетности компании: учебно-методическое пособие. - М.: Центр бизнес-образования и консалтинга B&G Group Ltd, 2016. – 52 с.
Бугрова С.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие / С.М. Бугрова, Н.М. Гук; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2013. – 177 с.
Герзелиева Ж. И. Финансовая оценка эффективности инвестиционных проектов (на примере компаний нефтеперерабатывающего комплекса): дис. канд. экон. наук / Ж. И. Герзелиева, Рос. экон. ун-т Г. В. Плеханова. – М., 2013. – 160 с.
Дасковский В. Объем, направления и структура инвестиций / В.Дасковский, В.Киселев // Экономист. - 2016. - N 5. - С.56-68.
Кибалов Е.Б. Крупномасштабные инвестиционные проекты: сопоставительный анализ методов оценки эффективности естественными монополиями России / Е.Б.Кибалов, А.А.Кин // Регион: экономика и социология. - 2016. - N 1. - С.295-313.
Слепухина Ю. Э. Риск-менеджмент на финансовых рынках: учеб. пособие / Ю. Э.Слепухина. — Екатеринбург: Издво Уральского университета, 2015. - 216 с.
Трунин, Г.А. Бизнес-планирование, оценка и управление инвестиционными проектами и целевыми программами: учеб. пособие / Г.А. Трунин, О.Л. Гойхер, П.Н. Захаров, А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: ВлГУ, 2015. – 96 с.
Тютюкина Е.Б. Факторы ограничения финансового обеспечения инвестиционной деятельности российских компаний / Е.Б. Тютюкина, Т.Н. Седаш // Финансы. - 2014. - N 6. - С.56-60.
Управление проектами с использованием Microsoft Project/ Т.С. Васючкова [и др.]. — М.: Интернет-Университет Информационных Технологий (ИНТУИТ), 2016. — 147 c.
Управление проектами: практикум / Ю.Ю. Костюхин [и др.]. — М. : Издательский Дом МИСиС, 2015. — 99 c
Управление проектами / Е.И. Куценко [и др.]. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. — 269 c
Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Богданов В. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c
Федулова С.Ф. Финансы предприятий: учебник / С.Ф. Федулова. – Ижевск, Изд-во Институт экономики и управления, ФГБОУ ВО «УдГУ», 2017. – 382 с.
Финансовая математика: учебное пособие / П.Н. Брусов, П.П. Брусов, Н.П. Орехова, С.В. Скородулина. — М.: КноРус, 2017. — 223 с.
Финансовый менеджмент: учебник / под ред. проф. Е.И. Шохина. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2016. - 480 с.
Володин А.А. Финансы предприятий, финансовые технологии и структура капитала: статья / А.А. Володин. Вестник университета, 2016 №1. С. 132 - 139.








8




12