Управление персоналом в условиях кризиса.

В марте 2020 году часть сотрудников Дирекции была переведена на удаленный формат работы. Это было вызвано прежде всего мерами по предупреждению распространения коронавирусной инфекции. Перевод части сотрудников позволил Дирекции снизить часть своих затрат за счет сокращения заработной платы сотрудников, что привело к недовольству среди сотрудников, переведенных на удаленный формат работы.Для анализа управления персоналом в сложившихся условиях было проведено анкетирование среди 20 сотрудников Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава.В таблице 2.12 приведены вопросы анкеты и данные по результатам опроса 20 сотрудников Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава.Таблица 2.12 – Анкетирование по анализу управления персонала в сложившихся условиях Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного составаВопросРезультатКакие мотивы побудили Вас устроиться в данную организацию?25% - размер заработной платы, 75% - стабильность организации,5% - прочее.Оцените по шкале от 1 до 5 уровень социальной напряженности в организации.45% - "сильная", 20% - "выше среднего", 35% - "средняя".Сложно ли вам работать в условиях дистанционной работы100% ответили – даКак Вы думаете, насколько хорошо осведомлены руководители о проблемах своих подчинённых?42% - "осведомлены полностью", 58% ответили "осведомлены частично".Удовлетворены ли работой в условиях карантина?Удовлетворены 10%, оставшиеся 90% хотели бы вернуться в обычный ритм работыЧто не устраивает Вас в деятельности вашей организации на данный момент? В большей мере: дистанционная работа, отсутствие поддержки со стороны руководства, снижение заработкаКаков, по Вашему мнению, выход из сложившейся ситуации в организации?75% - "стабильно платить заработную плату даже в условиях дистанционной работы",25% - "не знаю".Оцените помощь руководства в условиях дистанционной работы(80%) 1 балл из 5, 20% -помощь в условиях дистанционной работы не осуществляетсяВлияют ли отношения в коллективе на Вашу дистанционную работу?"да" - 89% - низкая помощь со стороны коллектива,"нет" - 11%.Оцените условия труда в Вашей организации до введения дистанционной работы60% - вредные,40% - допустимые.Оцените степень Вашей ответственности к работе в условиях дистанционной работы60% - "средняя",40% - "высокая".По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы:1) основным мотивами к трудоустройству в данную организацию послужили стабильность организации.Это значит, что для большинства сотрудников важно стабильное положение организации и большинство заинтересованы в материальных стимулах, которая дает им организация.2) большинство сотрудников оценивают уровень социальной напряжённости, сложившейся в организации как высокий. 45 % респондентов отметили, что в Дирекции высокий уровень социальной напряженности, 35 % респондентов отметили, что уровень социальной напряженности в организации – средний, остальные 20 % отметили, что уровень социальной напряженности выше среднего3) все сотрудники высказались за то, что им сложно работать в условиях дистанционной работы.4) многие сотрудники считают, что руководство не интересуется их проблемамиЭто означает, что руководство организации не заинтересовано в разрешении проблем, связанных с переводом работников на дистанционную форму.5) Только 10 % респондентов отметили, что они удовлетворены работой в условиях карантина, оставшиеся 90% хотели бы вернуться в обычный ритм работы.6) Большинство опрошенных отметили, что больше всего им не нравится в работе на данный момент дистанционная работа, отсутствие поддержки со стороны руководства, снижение заработка. 7) 75 % опрошенных респондентов, отметили то, что снизить сложившуюся социальную напряженность в организации поможет стабилизация заработной платы даже в условиях дистанционной работы.8) 80 % отметили то, что руководство в недостаточной мере оказывает им поддержку в условиях дистанционной работы9) Также 89 % респондентов отметили то, что им не оказывается помощь со стороны коллектива.В качестве вывода отметим, что в Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава на данный момент: - высокий уровень социальной напряженности45 % респондентов отметили, что в Дирекции высокий уровень социальной напряженности, 35 % респондентов отметили, что уровень социальной напряженности в организации – средний, остальные 20 % отметили, что уровень социальной напряженности выше среднего- большинство сотрудников недовольны дистанционной формой организации работ из-за того, что снизилась заработная плата, отсутствует поддержка со стороны руководстваТолько 10 % респондентов отметили, что они удовлетворены работой в условиях карантина, оставшиеся 90% хотели бы вернуться в обычный ритм работы.2.4 Рекомендации для объекта исследования по улучшению управления персоналом в условиях кризисаПо результатам проведенного исследования удалось установить, что в условиях кризиса часть сотрудников была переведена на дистанционный формат работы. В связи с этим было выявлено, что в организации наблюдается высокий уровень напряженности, многие недовольны тем, что руководство не поддерживает их в сложившейся ситуации. Кроме того, работники высказались, что недовольны тем, что их заработная плата снизилась.Разработаем рекомендации по улучшению управления персоналом в условиях кризиса:- Организационная культура (система единых для всего коллектива предприятия ценностных ориентаций и стандартов): организационный устав, «философия» и миссия компании, политика корпоративного поведения, ведущие принципы менеджмента компании.- Идентификация с компанией (корпоративный образ в глазах сотрудников и имидж для окружающего рынка, внешний и внутренний PR, корпоративная культура)- Система соучастия — работники участвуют в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества, формы и методы распределения результата, развитие отношений социального партнерства;- Принципы руководства — наличие нормативных актов, позволяющих регулировать взаимоотношения между руководителями и сотрудниками учетом концепции менеджмента, которая действует внутри компании, положения по главным принципам менеджмента;- Обслуживание работников предприятия — включает имеющиеся виды социальных льгот и преимуществ, которые предоставляются сотрудникам без учета их статуса в организационной иерархии и показателей их деятельности. К таким льготам относятся безопасность рабочих условий, охрана здоровья, медицинское страхование, создание условий для отдыха и спортивных занятий и прочее;- Привлечение к принятию решений (совместная с посредником выработка определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или в подразделении продаж, делегирование каких-либо полномочий, повышение лимитов ответственности, определение видов ответственности и другие формы взаимодействия)- Клубы качества — работники объединяются в группы согласно схожести по квалификации, практическом опыте и задачи по функционалу, в этих группах они совместно решают вопросы как эффективно продвинуть компанию в рыночной нише, регионе или заданной м направлении работы. Клубы могут функционировать в виде рабочей группы, координационного совета или объединение по проекту;- «Job»-факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности сотрудников компании: содержание труда, обогащение труда, расширение зоны труда)- Организация рабочего места сотрудника — здесь ставится задача оснастить рабочее место различными средствами и условиями, необходимыми для удовлетворение его личностных и профессиональных нужд: цветовая гамма, оборудование, элементы интерьера, эргономичное пространство и прочее;- Политика работы с кадрами — сюда относится разработка плана потребности по специалистам, мер по росту квалификации и мобильности внутри производства, при этом учитываются нужды отделов, персональные желания и уровень профессиональной подготовки персонала;- Информирование сотрудников (доведение актуальных и необходимых сведений о состоянии дел в организации): справочные материалы, собрания сотрудников, отчеты о работе, совещание общественного актива, презентация новых видов продуктов, технологий продаж, в том числе с помощью информационных стендов).- Оценивание работы персонала — организуется в виде регулярной и точной оценки по нескольким критериям, которые предварительно установлены: здесь определяется уровень возможностей навыков и практических умений персонала, особенностей поведения в рабочей обстановке, оценка результатов деятельности; - Улучшение и контроль за рабочими процессами — здесь характерно то, что нужды сотрудников организации учитываются за счет «подвижности» рабочего времени штатных сотрудников: уменьшается период андеррайтинга и принятия решения, унифицируются листы котировок и тарифные сетки, скользящий график предоставления отчетов [3, c.88].Также Дирекции следует вернуть уровень заработный платы как это было до наступления кризиса. Но как мы видим у Дирекции наблюдается в связи с кризисом стадия спада, поэтому оставим данную рекомендацию на усмотрение руководства, так в условиях кризиса не каждое предприятие может обеспечить ее выполнение.Рассчитаем эффективность разработанных рекомендаций по улучшению управления персоналом в условиях кризиса.Суммарную эффективность от внедрения предлагаемых рекомендаций Эс предлагается рассчитать по формуле (1): Эс = Эт + Эп (1)где Эт – эффект от уменьшения текучести кадров,Эп – эффект от увеличения производительности трудаПроведем расчет предполагаемого эффекта от внедрения предложенных мероприятий на основе анализа данных представленных в таблице 2.13. Затраты на отбор необходимы для расчета эффекта от уменьшения текучести персонала в Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава после введения мотивационных мероприятий.Таблица 2.13 - Исходные данные для расчета эффективности рекомендаций№Наименование показателяЕд. измеренияОбозначениеЗначения показателейдо внедрения рекомендацийПосле внедрения рекомендаций1Затраты на отбортыс.руб.Зот71712Количество отобранных кандидатовчел.Рот333Коэффициент текучести персоналаКт0,050,024Численность сотрудниковчел.Р114911495Выработка 1 сотрудниктыс.руб.В1527Эффект от уменьшения текучести кадров будет равен:Эт = (Зот/Рот) * Р * (Кт1 – Кт2) (2)где Кт1 – коэффициент текучести кадров (отношение количества уволенных сотрудников к общему числу сотрудников), до внедрениярекомендаций направленных на совершенствование управления персоналом,Кт2 – коэффициент текучести кадров после внедрения рекомендацийСогласно представленной выше формуле: Эт = (71000/3) * 1149 * (0,05 – 0,02) = 27 193 000* 0,03= 815 790 руб.Таким образом, снижение текучести кадров в компании позволит сэкономить 815 790 рублей. Эффект от увеличения производительности труда сотрудников равен:Эп = Р * (В2-В1) (3)где В1 – выработка, приходящиеся на 1 сотрудника до внедрениярекомендацийВ2 – кросс - выработка, приходящиеся на 1 сотрудника после внедрениярекомендацийТаким образом эффект от увеличения производительности труда будет равен:Эп= 1149 * (27000-15000) = 13 788 000 руб.Следовательно, суммарный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий будет составлять:Эс = 815 790 + 13 788 000 = 14 603 790 руб.Таким образом, внедрение рекомендаций, направленных на улучшение управления персоналом в Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного составапозволит сэкономить определенное количество денежных средств компании, складывающихся за счет уменьшения текучести и увеличения производительности труда каждого из сотрудников. При этом создание благоприятной атмосферы в коллективе и создание комфортных условий для осуществления работы станет поводом для рождения чувства преданности и гордости за компанию, а проявление заботы со стороны высшего руководства станет основой доверия и сотрудничества.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате проведенного исследования были получены следующие результаты.Мировой финансовый кризис, который был вызван распространением коронавирусной инфекции, оказывает сильное влияние и на отечественные организации, накладывает ряд существенных ограничений на развитие бизнеса. Однако и в условиях кризиса можно эффективно управлять компанией, максимизируя возможный финансовый результат и развивая конкурентную позицию.В условиях кризиса управление персоналом может осуществлять на основе следующих аспектов: грамотное оформление трудовых отношений; проведение анализа организационной структуры; анализ финансовых результатов подразделений компании и развитие наиболее прибыльных направлений; отправка персонала ряда подразделений в оплачиваемый отпуск или оформление режима простоя; активное использование нематериальной мотивации.Объектом исследования является Свердловская дирекция мотор-вагонного подвижного состава. Организация Свердловская дирекция мотор-вагонного подвижного состава - структурное подразделение Центральной дирекции мотор-вагонного подвижного состава - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Анализ организационной структуры Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава показал, что для компании свойственна линейно-функциональная структура.В Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава выделяют три категории персонала: руководители, специалисты, рабочие. Численность работников 2019 году снизилась по сравнению с 2018 годом на 21 человек, из них 19 человек – это рабочие, а 2 человека это специалисты. Самое большое изменение среди рабочих среди рабочих, занятых на техническом обслуживании и текущем ремонте локомотивов: в 2019 году уменьшилось рабочих данной сферы на 8 человек по сравнению с 2018 годом. По уровню образования большинство сотрудников Дирекции имеет средне-профессиональное образование – 355 человек. В 2019 году наблюдается незначительное сокращение показателя укомплектованности персонала на 0,26 по сравнению с 2018 годом.В марте 2020 году часть сотрудников Дирекции была переведена на удаленный формат работы. Это было вызвано прежде всего мерами по предупреждению распространения коронавирусной инфекции. Перевод части сотрудников позволил Дирекции снизить часть своих затрат за счет сокращения заработной платы сотрудников, что привело к недовольству среди сотрудников, переведенных на удаленный формат работы.Для анализа управления персоналом в сложившихся условиях было проведено анкетирование среди 20 сотрудников Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава.По результатам проведенного исследования удалось установить, что в условиях кризиса часть сотрудников была переведена на дистанционный формат работы. В связи с этим было выявлено, что в организации наблюдается высокий уровень напряженности, многие недовольны тем, что руководство не поддерживает их в сложившейся ситуации. Кроме того, работники высказались, что недовольны тем, что их заработная плата снизилась.Были разработаны рекомендации по улучшению управления персоналом в условиях кризиса. Было установлено, что внедрение рекомендаций, направленных на улучшение управления персоналом в Свердловской дирекции мотор-вагонного подвижного состава позволит сэкономить определенное количество денежных средств компании, складывающихся за счет уменьшения текучести и увеличения производительности труда каждого из сотрудников. При этом создание благоприятной атмосферы в коллективе и создание комфортных условий для осуществления работы станет поводом для рождения чувства преданности и гордости за компанию, а проявление заботы со стороны высшего руководства станет основой доверия и сотрудничества.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1.Акифьев И.В., Пономарева И.К. Управление персоналом в условиях изменений//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2018. № 1. С. 103-112.2.Арешина В.А. Сущность управление персоналом в условиях кризиса//В сборнике: Вопросы экономики и финансов: современное состояние и актуальные проблемы Материалы научно-практической национальной конференции. 2019. С. 27-34.3.Арканов Д.В. Методы формирования системы управления персоналом//Аллея науки. 2019. Т. 4. № 5 (21). С. 84-87.4.Аубекирова А.И. Управление персоналом//Достижения науки и образования. 2019. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.5.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2015.-345с. 6.Боковня В.А. Управление персоналом в условиях кризиса. – М.: Инфра – М, 2018. – 144 с. 7.Веселовская М.И. Организационные структуры современных организаций. - Н. Новгород: ИВЦ, 2014. - 159с.8.Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник для вузов. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.9.Ветлужских Е. Управление персоналом: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 382 с.10.Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты управления персоналом в современных условиях// Инновационное развитие. 2019. № 5 (22). С. 78-81.11.Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.12.Гильмуллина А.Р. Управление персоналом//Аллея науки. 2019. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.13.Горощенко В.В. Менеджмент организации//Вестник Института экономических исследований. 2018. № 3 (7). С. 73-80.14.Губанова Т.А. Управление персоналом в условиях кризиса//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2019. С. 55-59.15.Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2019. С. 612-613.16.Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Менеджмент организации : учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2014.- 394 с.17.Иванова Е.В. Менеджмент в условиях кризиса//Экономика и социум. 2019. № 4 (47). С. 840-846.18.Иващенко А.С. Формирование системы управления персоналом в организации//В книге: реформы в России и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. 2019. С. 194-195.19.Кибанов А.Я., Дуракова И. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие - 4-е изд., доп. и перераб. - М.ИНФРА-М, 2014. - 304с.20.Кисурина М.А. Управление персоналом в условиях кризиса//Молодой ученый. 2018. № 13 (147). С. 298-301.