Анализ бизнес среды фирмы при бизнес-планировании.

клиентов); Стоит больше внимания сосредоточить на 3.2.5: Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки - это тренд глобализации и компании нужны иностранные клиенты; Стоит акцентироваться на дифференциации услуг «BUSINESS SERVICE» в микросреде: (отдельно Бизнес-класс и юридические лица и отдельно «Эконом-класс» и физические лица); «W 2»: 3.3.4: Введение новых законодательных актов (по страхованию), повышающих внутренние издержки услуг компании «ВS»; «W 3»: мало интегрированных коммуникаций от иностранных контрагентов; 3.2 Сводный анализ развития бизнеса «BUSINESS SERVICE»

Представим сводный анализ «BUSINESS SERVICE» в Санкт-Петербурге в контексте внешней среды, где в основе будет формирование компонент составляющей SWOT-матрицы - сопоставление столбцов и строк SWOT матрицы. Вывод по «сопоставительной матрице»:
- выяснили, что сильные стороны «BUSINESS SERVICE» позволяют воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,
- конкретизировали, что сильные стороны «BUSINESS SERVICE» способствуют её защите от внешних угроз,
- акцентировали внимание насколько слабые стороны тормозят развитие «BUSINESS SERVICE» и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию на рынке в перспективе,
- определили насколько слабые стороны делают «BUSINESS SERVICE» уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,
- обосновали как в целом можно характеризовать взаимодействие «BUSINESS SERVICE» и внешней среды, а также способность «BUSINESS SERVICE» достигать своих целей в сложившихся условиях рынка и её внутреннего потенциала.
В соответствующих квадрантах матрицы перечислены:
1. Силы (S), позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности (O) в тезисах, ранжируемых по степени важности;
2. Силы (S), позволяющие эффективно противостоять угрозам (T) в тезисах, ранжированных по степени важности для «BUSINESS SERVICE»;
3. Слабости (W), ограничивающие возможности (O) «BUSINESS SERVICE» во внешней среде, в тезисах, ранжированных по степени важности) и 4. «Слабости (W)», увеличивающие опасность ситуации (T) для «BUSINESS SERVICE», также в тезисах – см. таблицу на следующей странице:

СВОДНЫЙ АНАЛИЗ
РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
КОМПАНИИ
«BUSINESS SERVICE» ВОЗМОЖНОСТИ («О»)
«BUSINESS SERVICE»: УГРОЗЫ («Т»)
«BUSINESS SERVICE»: «O 1»: Количество резидентов сайта «BS»: (56% из которых через мобильный телефон) на сайте и в соц. сетях, постоянно растёт – электронные карты скидок; «T 1»: тривиальная угроза – конкуренты, их активность на этом же самом рынке; «O 2»: Есть возможность направить часть прибыли на маркетинг - это даст явный рост по факту аккумуляции воронки продаж; «T 2»: анализ технологий показывает прогноз скачка в ближайшее время (18-20й годы) – новые тренды этих услуг; «O 3»: «BS» зарекомендовал себя за счёт многолетнего опыта работы – клиенты «привыкли» и им сложно переключаться на конкурентов – это надо удерживать лояльностью акционных мероприятий; «T 3»: дифференцированный бизнес всё больше оттягивает ресурсы (представительства сильно зависимы от Центра; СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)
«BUSINESS SERVICE»: «SO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ: «ST» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ИНИЦИАТИВЫ: «S 1»: миллионы уникальных IP* на сайте «BUSINESS SERVICE» в год (*уникальные пользователи = потенциальные клиенты); Видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативой может быть: активация деятельности по развитию сети франшиз в социальных сетях в виде клубов клиентов (например, «Крым», «Цейлон» и т.п. - у нас вся табличка SWOT перекосилась в пользу возможностей; Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов «BUSINESS SERVICE» в микросреде, предложив
им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг, расчётов, гарантийных поддержек; «S 2»: оригинальная реклама "«BUSINESS SERVICE» в микросреде, - во всех областях туристической индустрии; «S 3»: развитая сеть лидогенерации в SEO-маркетинге (агент BigData); СЛАБЫЕ СТОРОНЫ («W»)
«BUSINESS SERVICE»: «WO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ: «WT» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ИНИЦИАТИВЫ: «W 1»: слабо выраженная активация лояльности потенциальных клиентов "«BUSINESS SERVICE»; Стоит опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи: услуги «BUSINESS SERVICE» включить в пакет туристического обслуживания; Стоит акцентироваться на дифференциации услуг «BUSINESS SERVICE»: (отдельно Бизнес-класс и юридические лица и отдельно «Эконом-класс» и физические лица); «W 2»: навязчивая реклама больше отталкивает, чем привлекает; «W 3»: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов; ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ознакомившись с методологией и практикой SWOT-анализа, представим рекомендации для «BUSINESS SERVICE», акцентируя внимание на современных векторах позитивизма экономики, которые в чистой теории не дают результатов – им нужна практика: например, «Пять сил Майкла Портера» как «Шанель № 5» - это незыблемая классика, потому что фреймворк стратегии от Майкла Портера, специалиста в области изучения экономической конкуренции, более всех подходит для классического типа экономического позитивизма. Это самый продуманный и сбалансированный подход, который позволяет от теории методологии Милтона Фридмена перейти к практике - проанализировать конкурентов и способы борьбы с ними. Анализ производится при помощи определения пяти основных конкурентных сил:
1. Угроза появления конкурентов — каков порог выхода на этот рынок для новых игроков.
2. Угроза появления заменителей — насколько легко можно вывести на рынок заменитель вашего товара или услуги. Заменителем может быть и аналогичный продукт, но более дешевый.
3. Зависимость от потребителей. Каков спрос на вашу услугу? Могут ли ваши пользователи заказывать большие объемы и масштабировать спрос?
4. Зависимость от поставщиков. Много ли их на рынке или есть монополисты?
5. Конкуренция в отрасли. Много ли конкурентов в отрасли? Существующие игроки равны или есть один лидер, которого нужно потеснить?
Чтобы перейти от теории SWOT-анализа к практике - нужно пройтись по всем пяти показателям, оценив их побалльно. В итоге получится таблица потенциальных угроз, где уровень их вероятности будет оценен как низкий, средний или высокий. Получившаяся матрица поможет выбрать стратегию при помощи схемы базовых стратегий Майкла Портера. Чтобы добиться успеха на рынке, нужно добиться лидерства в одном из трех направлений: продукт, цена либо узкая рыночная ниша.
По итогам произведенного ранее конкурентного анализа выбирают свой вектор развития - стратегию. Всего Майкл Портер выделяет три типа стратегии:
1. Лидерство в продукте — уникальность.
2. Лидерство в издержках — доступность и дешевизна.
3. Фокус — работа на узкую группу клиентов.
Стратегия должна быть только одной. Если «BUSINESS SERVICE» пытается поработать и в одном, и в другом направлении, это приведет к утрате фокуса, к операционной неэффективности, провалу. Есть ещё один вариант осуществления планов стратегии «BUSINESS SERVICE»: в 2005 году профессора бизнес-школы INSEAD В. Ким Чан и Рене Моборн опубликовали данные своих 15-летних исследований — результат анализа 150 успешных стратегий компаний из различных сфер бизнеса. Так появилась книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». За 13 лет она была переведена на 43 языка, а ее продажи составили более 3,5 млн экземпляров. Главная мысль книги — призыв изменить подход к управлению бизнесом и найти для себя голубой океан, то есть нетронутый пока участок рынка, часто на стыке нескольких отраслей, где можно создать свой продукт. Его отличие от большинства продуктов массового рынка в том, что он несет потребителю новую ценность: привычные инструменты сложившегося рынка, или «алого океана»: демпинг, рост рекламных бюджетов и издержек, экономия ресурсов, игра по правилам. Инструменты «голубого океана»: инновации, творчество, изменение мышления потребителя, создание, а не расширение спроса, совмещение опыта из разных индустрий, игра по своим правилам».
Плюсы данной стратегии экономического позитивизма — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции. «Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса, потому что она предоставляет широкие возможности для использования инноваций в рамках экономического позитивизма. В рамках экономического позитивизма возможны два подхода. Первый — когда компания выходит на высоко конкурентный рынок и создает новую нишу.
Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу. А второй подход — когда компания не разрабатывает принципиально новые продукты, а создает их из тех решений, которые уже существуют на рынке. В таком случае это хорошая возможность заработать для малого и среднего бизнеса при небольших стартовых вложениях.
Стратегия голубого океана требует решительности и несет высокие риски. Совмещайте на первый взгляд несовместимое, ищите парадокс в своей отрасли, который создаст новую ценность. Вот основные вопросы, которые рекомендую ставить перед собой, создавая экономический позитивизм:
- Какую дополнительную ценность, не встречающуюся у конкурентов, добавить продукту? Что позаимствовать из опыта других отраслей?
- Вы сами купили бы продукт из-за этой фишки? Возможно ли сделать продукт мультифункциональным и сохранить цену? Как привлечь к продукту новых потребителей? Дизайн продукта инновационен в своей отрасли? Возможно ли использовать маркетинг, популярный в другой отрасли, но не специфичный для вашей? Как рассказать, как можно большему количеству людей о вашей инновации? Можно ли внедрить в товар новые технологии? Насколько быстро конкуренты смогут скопировать продукт? Ваш проект будет ценным через три года?
Представим вектора развития стратегии для «BUSINESS SERVICE» в перспективе ближайшего будущего:
- Продукты с эмоциональной составляющей. Диджитализация привела к тому, что люди все чаще чувствуют себя одинокими. С нами разговаривают боты, мы читаем автоматические E-mail-рассылки, нас обслуживают роботы. В США, несмотря на инновационный бум, уже есть стартапы, которые не связаны с высокими технологиями, например, по продаже матрасов. В любой сфере бизнеса продукты с «человеческим» подходом будут пользоваться спросом. Например, когда таксист не просто везет человека, а рассказывает историю.
Да и в технологическом стартапе важно делать ставку на эмоциональную составляющую в модели, от которой ждут выполнения каких-то функций.
- Продукты для людей возраста 50+. Через 15–20 лет количество людей «третьего возраста» вырастет втрое. Это люди с деньгами, у них есть желание что-то делать. На рынке пока мало образовательных продуктов, предлагающих таким людям пройти профориентацию или переквалификацию. Рынок скоро вырастет, что отразится на рынке труда. Сейчас возрастной ценз при приеме на работу — до 40–45 лет обусловлен тем, что с категорией людей 50+ никто не работает. Это хорошая ниша для малого и среднего бизнеса. Есть крупные HR-компании, которые охотно купят такие проекты.
- Продукты экономического позитивизма в области социального предпринимательства. Рынок некоммерческих организаций только развивается. Социально ответственные компании могут выстраивать работающие бизнес-модели, которые позволят выгодно отличаться от конкурентов.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2013. - 247 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.

Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.

Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.











4

3

13

5

15




16




41


40