Система критериев оценки руководителем профессиональной служебной деятельности подчиненых

Итогом грейдирования является таблица с описанием всех грейдов, включающих название должностей, их подчинение, зарплатные вилки. 10 этап. Воспроизведение графика и анализ результатов.По завершению всех этапов можно графически изобразить полученный результат (рисунок 2).Рисунок 2 – График грейдовДанный график объединяет все должности компании в единое целое, а также изображает полученную иерархическую структуру в единой системе координат.На таком графике важно показать работникам наличие перспективы роста и возможности повышения должностного оклада. На графике это можно наблюдать в местах пересечения кусочков грейдов. Благодаря визуализации сводной таблицы в виде такого графика можно определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.При анализе графика важно обращать внимание на расположение точек относительно общего коридора начисления должностных окладов. Например, точка 1 говорит о том, что эта должность требует небольших знаний и навыков, а оплата за них определена значительная. А у точки 2 наоборот, должности даны большие полномочия, а оплачивается работа по довольно низкой ставке. Таким образом эта должность переоценена по бальной шкале и недооценена по шкале должностного оклада. В таких случаях необходимо пересматривать эти несоответствия и устранять повторным перерасчётом.Идеальным, считается график, в котором все должности попадают в диапазон эффективного определения должностных окладов. В таком случае подсчёты можно считать верными, и их перерасчёт не потребуется.Таким образом внедрение грейдирования для совершенствования постоянной части оплаты труда позволяет достичь наилучших результатов в работе работников. Система грейдирования имеет следующие преимущества:Устанавливается объективная ценность каждого сотрудника для компанииПовышается прозрачность карьерных перспектив для сотрудниковУвеличивается эффективности использования фонда оплаты труда с 10 до 50%Качественно оценивается нынешний персоналПривлекается внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. [7, с.86].2.2. Методика разработки переменной части оплаты труда на основе KPI «Ключевые показатели эффективности» и формирования пакета льготБольшинство менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. При применении существующих алгоритмов, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. Внедрение ключевых показателей эффективности позволяет полностью изменить картину. KPI (ключевые показатели эффективности) – это система показателей, с помощью которой руководители дают оценку своим работникам. Данный показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы как фирмы в целом, так и непосредственно отдельных сотрудников. Также при применении KPI можно мотивировать персонал на достижение требуемых результатов.Благодаря системе KPI специалисты лучше понимают, что им нужно делать чтобы быть эффективными. Эффективностью в данном случае считается не только объём работ, проделанный за определенное время, но и польза, которую получает компания от работы сотрудника.KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».Метод управление по целям основан на оценке достижения работником целей, обговорённых вместе с руководителем и его подчинённым на определённый период времени. Этот метод предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Применяется для оценки руководителей и специалистов.Принципы системы «Управление по целям»:Учёт стратегических целей деятельности организации.Учёт целей деятельности подразделения и должности.Декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний (Цели генерального директора = целям компании; Цели руководителей отделов = целям отделов).Определение KPI – ключевых показателей эффективности для оценки достижения целей.Целей не должно быть много на каждом уровне (примерно 3-5).Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMARTДекомпозиция целей по принципу SMART:S – Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудникаM – Measurable – измеримыеA – Achievable – достижимые, реалистичныеR – Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилияT – Tin-bosed – должны быть установлены сроки выполнения целей.Алгоритм формирования карты цели:1 шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведённой декомпозицией. Цель должна выглядеть следующим образом: Глагол + существительное. Формулировка цели начинается с трёх пар глаголов:- увеличить на... – повысить на…- уменьшить на… - сократить на…- обеспечить норматив на 100% в… - выполнить на 100% в…При постановке проектных целей применяются такие глаголы, как: создать, разработать, внедрить.2 шаг. Определение KPI для достижения целей3 шаг. Определение веса для каждой цели. Чем важнее и значимее цель, тем больший вес ей необходимо придать.4 шаг. Определение плановых показателей, то есть того, чего необходимо достигнуть.5 шаг. Распределение должностей по категориям и определение % премии от основной заработной платы по матрице премирования (таблица 5): Таблица 5 – Матрица премирования Категории премированияЗначение показателя результативности, % 80859095100Более 100А 20406080100110В 102030405055С 01020304045Категория А – топ-менеджеры, руководители подразделений. Срок постановки целей на 1 год.Категория В – Руководители и специалисты, которые создают основной результат. Срок постановки целей на 1 квартал.Категория С – Прочие руководители и специалисты. Срок постановки целей на 1 квартал. 6 шаг. Определение результативности сотрудника и размера премии.Для расчёта премиальной части необходимо воспользоваться следующей формулой:Расчёт необходимо произвести по каждой позиции отдельно, а затем просуммировать значения премий.Достоинствами этой системы является, что [10, с.76]:- сотрудник наглядно видит личный вклад в общее дело по достижению главных целей;- руководители осведомлены о работе каждого отдела и каждого работника, и могут вести полный контроль;- у сотрудников повышается ответственность;- размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных целейВ качестве дополнительного стимулирования на предприятии необходимо сформировать систему льгот. Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, необходимо проанализировать их потребности. Наиболее простой способ – анкетирование. Исходя из результатов выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор льгот и их предоставляемую величину. Такое исследование желательно проводить раз в год, так как потребности у людей меняются, в соответствии с изменениями необходимо вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.Существует множество способов формирования системы льгот на предприятии. Ниже рассмотрены некоторые из них:В соответствии с системой грейдов.Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор предоставляемых льгот. Или же чем выше грейд, тем на большую сумму предоставляются льготы.В соответствии с иерархической структурой компании.Формируется несколько пакетов льгот: первый – для сотрудников и рабочих, второй – для руководителей среднего звена, третий – для топ-менеджеров.Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия».Исходя из результатов выявленных потребностей, руководитель составляет два-три меню льгот с одинаковой стоимостью, но с разными наполнениями. Сотрудники сами выбирают интересующий их набор льгот.В отличие от предыдущих способов формирования льгот, принцип кафетерия больше мотивирует людей, так как сотрудникам предоставляется выбор. Таким образом заинтересованность работников в достижении целей возрастает.Формирование пакета льгот по принципу «шведского стола»Исходя из анкетирования, выбираются льготы, которые пользуются наибольшим спросом. Сотруднику предоставляется возможность выбрать набор льгот исходя из определённой суммы.Монетаризация льгот.Некоторые руководители на своём предприятии заменяют часть льгот на выдачу денежной премии. Между тем, эти денежные средства каждый сотрудник может применять исключительно по-своему усмотрению: одни – на бензин, другие на такси и т. д.Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, особенно если они определены на предприятии, учитывая при этом потребности сотрудников и анализа системы льгот конкурирующих компаний.ЗаключениеЭффективность труда и служебной деятельности служащих – это положительные, запланированные результаты деятельности, соответствующие задачам и целям муниципального управления. Оценка эффективности деятельности служащих органов местного самоуправления способствует процедуре отбора, конкурса, управлению должностной и профессиональной деятельностью служащего, а также созданию мотивационной среды.Вследствие этого оценка эффективности деятельности служащих органов местного самоуправления является фактором, содействующим росту профессионализма служащих и повышению эффективности деятельности органов местного самоуправления в целом. В связи с этим актуализируется необходимость подбора и создания правильных методик оценки труда муниципальных служащих.Оценка эффективности труда кадров муниципальной службы должна быть построена комплексно, надежно, объективно и достоверно. Для этого необходимо подбирать адаптированные под нынешнюю обстановку в муниципальном управлении методики оценки эффективности труда муниципальных служащих.Разработанные на сегодняшний день методики оценки эффективности труда муниципальных служащих позволяют проводить оценку по разным основаниям. Однако при применении данных методик на практике приходится сталкиваться с проблемой подбора показателей, по которым будет проводиться оценка деятельности муниципальных служащих. В связи с чем можно сделать вывод о том, в настоящее время наблюдается неразработанность критериев и показателей оценки эффективности труда муниципальных служащих, что, соответственно, обуславливает отсутствие необходимых нормативов оценки.Таким образом, система муниципального управления не может эффективно работать без хорошей системы контроля, обратной связи и коррекции деятельности. В связи с этим именно оценка эффективности деятельности муниципальных служащих, основанная в том числе на ключевых показателях эффективности, выступает в роли механизма постоянного мониторинга и совершенствования деятельности управленческих структур, от правильной работы которых зависит в конечном итоге качество жизни населения, а также роль государства на мировом уровне.Список литературы1. Белова, Е.В. Споры, связанные с аттестацией работника // Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения. – 2017. – № 3. – С. 56 – 62.2. Богатырева, И.В. Формы и методы оценки профессиональной деятельности муниципальных служащих: современные тенденции и перспективы совершенствования // Власть. – 2016. – № 3. – С. 40 – 44.3. Васильевская, Е.Г. Суть аттестации муниципальных служащих // Молодой ученый. – 2016. – № 6. – С. 409 – 411.4. Вишнепольская, И. Топ-7 спорных вопросов об организации аттестации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. – № 5. – С. 11 – 14.5. Галий, Е.А. Рейтинговая оценка компетенций государственных и муниципальных служащих / Е.А. Галий, Е.В. Иванова, Д.Е. Немков // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2017. – № 3. – С. 35 – 38.6. Горб, В.Г. Методологические основы определения эффективности и качества результатов профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих // Научный вестник Уральской академии государственной службы: политология, экономика, социология, право. – 2011. – № 3. – С. 13 – 22.7. Евдокимов, С.Ю. Критерии и методы аттестации государственных и муниципальных служащих / С.Ю. Евдокимов, В.Ю. Сергеев // Вестник Евразийской науки. – Том 10. – 2018. – № 2. – С. 18 – 23.4. Ежукова, О.А. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Конституционное и муниципальное право. – 2012. – № 1. – С. 61 – 67.8. Зотов, В.В. Оценка деятельности государственных и муниципальных служащих в социальных сетях как элемент комплексной оценки эффективности / В.В. Зотов, А.В. Губанов // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия «Экономика. Социология. Менеджмент». – 2017. – Том 7. – № 1 (22). – С. 148 – 156.9. Зотов, В.В. Оценка эффективности деятельности органов исполнительной государственной власти и местного самоуправления: теоретико-методологический аспект // Парадигмальные основания государственного управления: сравнительный анализ опыта регионов стран СНГ: сб. науч. ст. Междунар. науч. конф.: в 2 ч. Ч. 2 / под общ.ред. В.В. Зотова. – Курск. Изд-во Академии госслужбы, 2015. – С. 203 – 208.10. Крахмалов, А.Н. Оценка эффективности труда муниципальных служащих // Вестник Поволжской академии государственной службы. – 2013. – № 1 (34). – С. 113 – 118.11. Москалев, А.В. Муниципальная служба: понятие, признаки, принципы // Вестник Пермского университета. – 2012. – Вып. 2 (16). – С. 64 – 70.12. Пономарев, Д.Р. Пути повышения эффективности кадровой политики в государственных и муниципальных учреждениях / Д.Р. Пономарев, С.Н. Сычанина // Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики: материалы VII Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 326 – 330.13. Руденко, А.В. Оценка успешности профессиональной деятельности муниципальных служащих // Социология власти. – 2007. – № 6. – С. 96 – 101.14. Ручкин, А.В. Ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности муниципальных служащих: особенности, правовые основы и примеры построения // Муниципалитет: экономика и управление. – 2016. – № 2 (15). – С. 54 – 65.15. Савоськин, А.В. Отзывы о деятельности органов власти: от практики к теории // LexRussica. – 2016. – №12 (121). – С. 68 – 78.16. Суркова, И.С. Правовое регулирование муниципальными нормативными правовыми актами квалификационных требований, установленных для замещений должностей муниципальной службы в органах местного самоуправления // Вестник института законодательства и правовой информации им. М.М. Сперанского. – 2016. – № 4 (40). – С. 7 – 20.17. Сычанина, С.Н. Совершенствование процесса проведения аттестации муниципальных служащих / С.Н. Сычанина, В.И. Грекова, Ю.О. Кузьмина // WORLDSCIENCE: PROBLEMSANDINNOVATIONS: сборник статей XVI Международной научно-практической конференции в 3 частях. – 2017. – С. 267 – 269.18. Терновая, В.А. Аттестация государственных и муниципальных служащих // Актуальные вопросы права, экономики и управления: сборник статей XII Международной научно-практической конференции в 2 частях. – 2018. – С. 153 – 155.19. Хрусталев, Н.В. Критерии и методы социологической оценки профессионализма муниципальных служащих // Социологические науки. Теория и практика общественного развития. – 2011. – № 3. – С. 69 – 70.20. Цимбалист, А.В. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2008. – № 1. – С. 16 – 19.21. Шамаров, Г.М. Комплексная оценка профессиональной компетентности кадров органов местного самоуправления // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – № 24 (153). – С. 50 – 61.22. Шебураков, И. Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности на региональном уровне // Государственная служба. – 2014. – № 5 (91). – С. 85 – 90.