Стратегия развития производственного предприятия, работающего на рынке электротехнической продукции

Проанализируем далее влияние выявленных возможностей и угроз на стратегию предприятия в таблице 2.18.
Таблица 2.18
Влияние выявленных возможностей и угроз на развитие предприятия
Сильные и слабые стороны Возможности Угрозы Возможности:
достичь высокой степени конкурентоспособности предприятия;
повышение производительности труда на предприятии;
снижение налогов и пошлин;
совершенствование менеджмента;
изменение рекламных технологий;
использование новых технологий. Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
нестабильность цен поставщиков
снижение благосостояния населения;
нестабильная ситуация в стране;
изменение законодательства;
рост налогов и пошлин;
изменение потребностей потребителей Сильные стороны:
широкий ассортимент продукции;
квалифицированный персонал;
высокое качество продукции;
новое оборудование;
постоянные клиенты;
хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками;
удобное месторасположение. «Сила и возможности»

выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка

«Сила и угрозы»

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
известность защитит от аналогичных товаров и добавит преимуществ.

Слабые стороны:
высокие цены;
недостаток рекламы;
зависимость от поставщиков;
недостаточно проработаннная маркетинговая стратегия предприятия «Слабость и возможность»

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

«Слабость и угрозы»

появление новых конкурентов, высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
непродуманная реклама не удержит покупателей при изменении их вкусов;
неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют.

Оценим вероятность наступления выявленных возможностей и угроз в таблице 2.19.
Таблица 2.19
Матрица возможностей
Оценка вероятности Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность изменение рекламных технологий повышение производительности труда на предприятии неудачное поведение конкурентов Средняя вероятность Использование новых технологий совершенствование менеджмента Изменение цен на продукцию Низкая вероятность снижение налогов и пошлин политическая стабильность улучшение уровня жизни населения Матрица угроз предприятия приведена в таблице 2.20.
Таблица 2.21
Матрица угроз
Оценка вероятности Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность уменьшение выпуска рост налогов и пошлин снижение общей платежеспособности предприятий изменение потребностей потребителей Средняя вероятность нестабильность поставок со стороны поставщиков нестабильность цен поставщиков возможность появления новых конкурентов изменение законодательства Низкая вероятность Колебание курса рубля снижение благосостояния населения нестабильная ситуация в стране падение спроса на продукцию На основании проведенного анализа составим профиль среды предприятия таблице 2.22.
Таблица 2.21
Профиль среды предприятия
Факторы среды Важность для отрасли, Влияние на организацию, Направленность влияния, Степень важности, A B C D=A*B*C Конкуренты 3 2 -1 -3 Поставщики 2 2 +1 +4 Покупатели 3 3 +1 +9 Политические и правовые факторы 2 1 -1 +2 Экономические факторы 2 3 -1 -6 Социальные факторы 2 1 +1 +2 Анализ среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Организации стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
На основании проведенного анализа определим базовую стратегию предприятия и выявим, какие конкурентные преимущества предприятия следует развивать в первую очередь в таблице 2.22.
Таблица 2.22
Определение базовой стратегии предприятия на основе конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество Сильные стороны Сокращение издержек за счет накопленного опыта. Высококвалифицированный персонал компании. Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. Особое отношение к подбору персонала. Создание стабильного коллектива. Привлекательная заработная плата Технологические и инновационные способности выше среднего Предприятие оборудовано с учётом технических инноваций и бухгалтерского учета. Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. Обслуживание клиентов на высоком уровне. Привлечение новых посетителей и удержание старых. Качественное выполнение заказов и индивидуальный подход к каждому клиенту . Снижение расходов на доставку и хранение материалов, способ увеличения прибыли. Наличие возможностей расширения производства Способность расширять круг клиентов. Введение дополнительных услуг для клиентов. Стабильное положение компании в отрасли. Рентабельность компании. Рост числа постоянных клиентов Наличие дисконтных карт для постоянных клиентов. Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах Поддержание корпоративного духа компании. Классификация конкурентных преимуществ предприятия приведена в таблице 2.23.
Таблица 2.24
Классификация конкурентных преимуществ
Внутреннее Внешнее Сокращение издержек за счет накопленного опыта. Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. Привлечение новых клиентов за счет расширения технических возможностей предприятия и удержание старых. Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. Возможность удовлетворить потребности взыскательных клиентов. Создание стабильного коллектива. Появляется возможность создавать более качественную продукцию. Введение дисконтных карт для постоянных клиентов Технологические и инновационные способности выше среднего Высококвалифицированный персонал компании. Обслуживание клиентов на высоком уровне. Из перечисленных конкурентных преимуществ введение дисконтных карт для постоянных клиентов, проведение гибкой ценовой политики на предприятии. Для этого на предприятии необходимо внедрение системы управленческого учета и контролинга.
Контроль с помощью ситуационного анализа – заключительная стадия управления маркетингом. Он позволяет выявлять и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, находить новые возможности развития, приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
На этом этапе необходимо привести в соответствие задачи предприятия с выбранными целевыми рынками. Обобщаются проблемы, задачи, изменения по каждой составляющей объекта управления маркетингом, под них формируется бюджет.
Таблица 2.25
Документ предложений
Сфера деятельности Проблема Причина Предложение Предполагаемый результат Затра-ты 1.Рынок Спрос на продукцию зависит от победы компании в конкурсе Покупатели являются профессионалами в своей области Повысить профессионализм отдела продаж Рост объема продаж за счет повышения профессионализма отдела продаж Расходы на повышение квалификации 2.Продукция НТП требует изменение в продукции Основной ассортимент продукции находится в стадии зрелости Усовершенствование продукции Рост объема продаж за счет выведения на рынок усовершенствованной продукции Затраты на рекламу новых товаров 3.Потребители дорогие товары покупаются плохо На конкурсных торгах побеждает тот, кто предлагает товар по более низкой цене Основной ассортимент продукции должны составлять продукты со средним уровнем цен Повышение объема продаж Распродажа дорогой и невостребованной продукции 4.Конкуренты Падение объема продаж Конкуренты переманивают покупателей низкими ценами и промоакциями Рассмотрение возможности снижения цен, проведение промоакций Рост доходов за счет увеличения объема продаж Затраты на промоакции 5.Ценовая политика Средние цены не привлекают потребителей с низким доходом Покупатели с низким уровнем дохода предпочитают покупать более дешевые товары Предусмотреть в ассортимент продукции на более дешевый Объем продаж растет за счет охвата сегмента с низким уровнем дохода Затраты на пропопоганду дешевой продукции 6.Товародвижение Закупка ТМЦ на оптовых базах через посредника повышает цену товара В цену включается оптовая надбавка посредника Организация закупок напрямую у производителей Снижение цен на продукцию овары и рост объема продаж предприятия Затраты на установление прямых связей с поставщиками 7.ФОССТИС и реклама Уделяется мало внимания и предусмотрен незначительный бюджет Руководство выделяет мало средств на маркетинг Рост расходов на ФОСТИС и рекламу Рост объема продаж Затраты на рекламу и ФОСТИС В бюджете маркетинга представляются все статьи расходов и доходов. Его составление позволяет правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в документе предложений, выводятся из детального маркетингового плана. Все затраты, относящиеся к одной статье бюджета, следует просуммировать и составить бюджет маркетинга, приведенный в таблице 2.26.
Таблица 2.26
Бюджет маркетинга
Мероприятие Стоимость 1. Курсы повышения квалификации 15 тыс. руб. * 10 чел. =150 тыс. руб. 2. Затраты на усовершенствование продукции – доплата работникам научно-исследовательской лаборатории 20*10=200 тыс. руб. 3. Распродажа продукции 500 тыс. руб. 4. Затраты на установление прямых связей с поставщиками 180 тыс. руб. 5. Затраты на рекламу 340 тыс. руб. Итого 150+200+500+180+340=1370 тыс. руб. Планируемый прирост доходов от осуществления предлагаемых мероприятий, заключающийся в приросте валового дохода составляет от уровня прошлого года 5%: 921*5/100% = 46,04 млн. руб.
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит:
46,04-1,37=44,67 млн. руб.
Таким образом, предлагаемые мероприятия эффективны и рекомендуются к внедрению.


2.4. Оценка реализации КСО в разработанной стратегии АО "Соединитель"

Социальные проекты, которые сейчас реализуют российские компании, вполне могут перерасти в полноценную корпоративную культуру.
Однако у корпоративной социальной ответственности в России есть своя специфика – явная тенденция к усилению благотворительной компоненты КСО, если не сказать, о сведении в целом КСО к благотворительной деятельности. В России под социальной ответственностью действительно часто понимается то, что принято называть социальными проектами бизнеса.
Но если обратиться к английскому языку, то пришедшее оттуда понятие social responsibility социальная ответственность подразумевает нечто большее. Это ответственность за все принимаемые действия, в том числе и основную деятельность компании, которая, грубо говоря, не должна выступать деструктивной для окружающего общества. Однако существование иного толкования понятия социальной ответственности в российской бизнес-среде это неплохо.
В целом сейчас наблюдается замедление вхождения принципов корпоративной социальной ответственности в управленческие модели российского бизнеса. Но большинство компаний, которые раньше начали применять принципы КСО в своей работе, даже в сложное для экономики и бизнеса время не прекратили это делать. Со временем социальные проекты, которые сейчас реализуют российские компании, вполне могут перерасти в полноценную корпоративную культуру. Особенно если к этому их будет стимулировать государство.
Государственная поддержка не была бы лишней. На Западе она, как правило, выражается в предоставлении неких налоговых послаблений и льготных программ. В России эти механизмы в чистом виде пока не выработаны.
Корпоративная социальная ответственность бизнеса (КСО) сегодня одна из самых обсуждаемых в деловом мире тема. Связано это с тем, что заметно возросла роль бизнеса в развитии общества, повысились требования к открытости в деловой сфере. Многие компании четко осознали, что успешно вести бизнес, функционируя в изолированном пространстве, невозможно. Поэтому интеграция принципа корпоративной ответственности в стратегию развития бизнеса становится характерной чертой ведущих российских компаний.
Корпоративная социальная ответственность – это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы.
В России практика КСО применяется недавно, но уже сложилось понимание того, что КСО – это не синоним благотворительности, а концепция, вбирающая в себя очень много процессов и предметных областей в различных сферах, и стоит рассматривать ее как минимизацию экологических и социальных рисков и эффективное использование соответствующих возможностей. В.В. Путин в одном из своих выступлений сказал: «Бизнес должен быть социально ответственным», что включает в себя заботу о сотрудниках компании, их благосостоянии и профессиональном развитии, участие в социальных государственных программах, работу по улучшению экологической ситуации и многое другое. При этом, участвуя в решении социальных задач разного уровня, компания не только «делает мир лучше», но и приобретает положительную репутацию.
Несмотря на имеющуюся практику применения принципов КСО в России, часто можно встретить и неполное или искаженное понимание этой концепции. Так, например, некоторые предприниматели считают, что КСО – это уплата налогов в полном объеме; благотворительная деятельность, форма PR; вид бюрократического давления, затратная статья, не способствующая финансовой эффективности.
Внедрение принципов КСО подразумевает разработку и внедрение разумной стратегии управления предприятием, мониторинг его деятельности, составление корпоративной социальной отчетности. Непосредственную выгоду удастся получить далеко не сразу; для достижения качественного результата необходимо не менее пяти лет.
Если у компании хорошая репутация, внедрение КСО помогает сохранить клиентскую базу, т.к. у потребителей большие возможности в плане выбора. Так, например, в Тольятти представитель General Motors сообщил, что GM будет работать с поставщиками из России, при условии, что их система управления качеством соответствует стандарту ISO 9000. Этот пример ярко демонстрирует наличие прямой связи между хорошей репутацией и возможностью наладить взаимовыгодное сотрудничество, что особенно важно для выхода российских компаний на международный рынок.
В теории и практике принято выделять две основные составляющие концепции КСО: минимизация бизнес-рисков и превращение проблем в возможности для реализации КСО.
Интерес представляет российская практика применения принципов КСО в деятельности предприятий различных отраслей. Например, такие крупные российские компании как ОАО «Лукойл», ОАО «Сбербанк России» и ОАО «Газпром» имеют четкую программу действий в рамках КСО (таблица 2.27).

Таблица 2.27 – Основные направления КСО некоторых крупных российских компаний
Наименование организации Цели КСО Основные направления ОАО «Лукойл» Поддержание высокого профессионального уровня высшего управленческого звена и внедрение международного опыта в технологии ведения бизнеса политика в отношении персонала; корпоративное управление; политика в области охраны окружающей среды ОАО «Сбербанк России» Формирование дополнительного фактора конкурентоспособности Банка Корпоративное управление; политика в отношении персонала; создание комфортных условий для жизни людей и ведения бизнеса; ОАО «Газпром» Сохранение природного богатства страны; социальное благополучие страны Политика в области охраны окружающей среды, благотворительность, поддержка науки и культуры; различные виды страхования, включая добровольное медицинское страхование
Ассоциация Менеджеров представляет вашему вниманию второй релиз ежегодного рейтинга «ТОП-50 менеджеров по корпоративной социальной ответственности» 2016 (Приложение А). Рейтинг призван стать главным ориентиром качества управления в профессиональной среде менеджеров по КСО. Победителями являются лучшие из лучших российских управленцев, с именами которых связаны успехи компаний в области социальной ответственности и устойчивого развития.
Таким образом, российский бизнес постепенно включается в процесс применения принципов КСО в своей деятельности. Основными направлениями КСО отечественных предприятий являются: обеспечение высокого уровня безопасности, охрана труда и охрана окружающей среды, повышение уровня квалификации и мотивации персонала. В перспективе социальные и благотворительные проекты зачастую оказываются лучшей рекламой, привлекающей новых клиентов и высоко лояльных сотрудников, вносят социальный вклад в устойчивое национальное развитие. Законодательным и исполнительным органам власти целесообразно совместно с представителями бизнеса и его ассоциациями, а также профильными некоммерческими организациями изучать и развивать законодательные аспекты поддержки и стимулирования КСО бизнеса, включая корпоративную благотворительность.
КСО в России развивается достаточно быстро, потому есть возможность опираться на зарубежный опыт построения данной системы. Тем не менее, подавляющее большинство экспертов в данной области, в том числе иностранных, признают, что существующие международные стандарты и подходы к развитию КСО с огромным трудом приживаются на почве российского бизнеса. Поэтому, модели КСО в нашей стране присущи собственные черты, встраиваемые в процессы мирового корпоративного развития.
Можно выделить следующие направления социально ответственного поведения бизнеса в РФ:
производство качественной продукции и услуг для населения;
создание новых рабочих мест и увеличение инвестиций в развитие человеческого потенциала;
неукоснительное выполнение требований законодательства: налогового, трудового, экологического и др.;
построение добросовестных отношений со всеми заинтересованными сторонами;
эффективное ведение бизнеса, ориентированное на создание добавленной экономической стоимости и рост благосостояния своих акционеров;
учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в деловой практике;
вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного сообщества.
На данный момент в нашей стране основными субъектами, участвующими в программе КСО, являются крупные компании. Лидерами корпоративной благотворительности в РФ являются предприятия нефтегазовой, энергетической, химической, металлургической и финансовой отрасли. Для привлечения бизнеса работают целые организации, занимающиеся вопросами социальной ответственности, такие как «Ассоциация менеджеров», «Социальная хартия российского бизнеса» и многие другие. Для оценки вовлеченности компаний в область социально-корпоративной благотворительности в нашей стране в течение 8 лет проходит конкурс «Лидеры корпоративной благотворительности».
В 2015 году, несмотря на кризис, в конкурсе приняло участие 65 компаний с годовым оборотом более 100 млн. руб. По отчетным данным, эти предприятия потратили на благотворительность и социальную поддержку почти 15,5 млрд. руб. По итогам конкурса наибольший вклад в социальную поддержку внесли компании «Северсталь», «Газпром нефть», «Металлоинвест» и «Сахалин Энерджи».
Основными направлениями благотворительной помощи «Лидеры корпоративной благотворительности 2015» стали поддержка образования и просвещения (58 участников, то есть 90 % всех программ), помощь социально незащищенным слоям населения (54) и развитие местных сообществ (48). Отмечен рост внимания к экологии: 40 из 65 компаний ведут такие проекты. Можно заметить, что традиционная для добывающих компаний тема экологии вышла за границы сектора и, следуя международным тенденциям, становится частью культуры крупного бизнеса. Несмотря на большую вовлеченность некоторых хозяйствующих субъектов, основная часть российского бизнеса предпочитает ограничиваться базовым уровнем КСО, характеризующимся соблюдением норм трудового законодательства и законодательства в сфере охраны окружающей среды, своевременной уплаты налогов, страховых взносов и иных платежей, соблюдением норм и положений основополагающих конвенций МОТ. Соблюдение данных требований позволяет предприятию выйти на цивилизованный рынок, но не проявить себя в качестве социального инвестора.
Существует несколько причин низкой вовлеченности в КСО в России. Во-первых, социальная активность российской общественности остается на низком уровне, поэтому давление на компании со стороны гражданского общества практически отсутствует. Во-вторых, роль государства и государственных чиновников является крайне высокой. Компании на российской рынке так или иначе сталкиваются с давлением со стороны государства или местных властей. Поэтому корпоративно социальная ответственность в РФ зачастую воспринимается бизнесом как балласт, расходы на который необходимо минимизировать.
Таким образом, культура КСО в России проходит этап становления. Учитывая зарубежный опыт, происходит формирование собственной, отечественной модели корпоративной социальной ответственности. Нельзя не отметить, что с каждым днем происходит все большее вовлечение бизнес-сообщества в данный процесс. Это можно объяснить тем, что предпринимательство осознало экономические выгоды, а также подверглось некоторому влиянию со стороны государства и мирового сообщества. Явным недостатком данного процесса в нашей стране можно считать низкое участие гражданского общества, которое может в значительной степени повлиять на развитие данной культуры и направить ее в необходимое социуму русло. В любом случае, формирование и совершенствование КСО в России открывает большие возможности и перспективы для общества, что, несомненно, повлияет на уровень благосостояния страны в целом.

Заключение
Анализ сильных и слабых сторон деятельности завода «Соединитель» и выявление на этой основе его конкурентных преимуществ позволяет сделать следующие выводы.
1) За анализируемый период выручка от реализации товаров снизилась на 7,30%, а себестоимость продукции снизилась на 13,14%. В результате валовая прибыль предприятия выросла на 23,46%. Коммерческие расходы предприятия выросли на 51,60%. В результате прибыль от продаж предприятия снизилась на 12,98%. Прочие расходы предприятия выросли в 6 раз. В результате снижения прибыли от реализации и роста прочих расходов прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 12,98%, а чистая прибыль на 13,98%. В результате снижения прибыли от реализации меньшем, чем снижение себестоимости рентабельность продукции выросла на 3,64%, а рентабельность продаж снизилась на 2,88% в результате снижения прибыли от реализации. Таким образом, основным фактором снижения финансового результата и эффективности финансового хозяйственной деятельности предприятия является рост коммерческих и прочих расходов.
2) Исходя из результатов PEST анализа, можно выделить следующие существенные угрозы со стороны внешней среды предприятия: угроза политической нестабильности; рост инфляции; ухудшение политических отношений со странами поставщиками сырья и оборудования. Наиболее существенные возможности со стороны внешней среды: увеличение числа инвестиционных проектов в области производства энергетического оборудования; повышение стремления покупать качественную продукцию; развитие Интернет – технологий.
3) Со стороны непосредственного окружения предприятие имеет следующие угрозы: риск появления новых конкурентов; величина постоянных издержек; сложности выхода из бизнеса. Возможности предприятия, предоставляемые непосредственным окружением заключаются в следующем: сокращается число конкурентов; повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний; существует возможность получения экономии от масштаба производства.
4) Проведенный анализ внутренней среды деятельности предприятия позволил выявить следующие позитивные моменты в ее функционировании: наличие организационной структуры, выполнение обязанностей в рамках которой распределено по функциям управления; существование четких целей и задач в управлении предприятием; высокий профессионализм трудовых ресурсов предприятия. Недостатки внутренней среды предприятия, прежде всего, сосредоточены в организации управления и заключаются в отсутствии гибкости и высокой адаптивности существующей организационной структуры, разсогласованность работы отдельных ее звеньев в процессе функционирования.
5) Анализ конкурентоспособности завода «Соединитель» показал, что привлекательность отрасли средняя, поэтому предприятию следует продолжать деятельность в данной отрасли. По основным направлениям деятельности предприятие имеет преимущество в маркетинговой и производственной деятельности. Конкурентные преимущества сосредоточены в производстве и маркетинговой деятельности предприятия.
На основании проведенных исследований конкурентных преимуществ предприятия «Соединитель» на предприятии предлагается введение дисконтных карт для постоянных клиентов, проведение гибкой ценовой политики на предприятии. Для этого на предприятии необходимо внедрение системы управленческого учета и контролинга. Контроль с помощью ситуационного анализа – заключительная стадия управления маркетингом. Он позволяет выявлять и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, находить новые возможности развития, приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит: 44,67 млн. руб.
Список литературы

Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2020. - с.86.
Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. - СПб.: Два+Три, 2017.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. – с.112.
Грант Р. М. Анализ ресурсов и способностей. М: МИМ ЛИНК, 2017. – 144 с.
Грант Р.М.Характер и источники конкурентного преимущества. М: МИМ ЛИНК, 2020. – 164 с.
Шонесси Дж. О. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. - СПб.: Питер, 2019. – с. 80.
Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 2020. – с. 77.
Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: - Уфа: УГАТУ, 2020. – с. 50.
Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. – 2019. - № 11. – с. 108-111.
Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2017–60 с.
Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2020–с.24.
Касселз Э. Предназначение и цели организации: Учеб. пособие, 2019–56 с..
Кевин Д. Стратегия как процесс: Учеб. пособие. Кн. 6/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2020–60 с..
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб, 2019. – с. 71.
Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 5-е изд Автор: Портер М., Издательство: Альпина Паблишер, 2017г.
Коршунова Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. - 2019. - N 8. - С. 35-38.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2020. - с.43.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Эксмо-Пресс, 2020, с.354.
Коулман Д., Касселз Э. Способности организации: структуры и системы: Учеб. пособие. Кн. 6/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2020–60 с.
Краткий словарь менеджера / Под ред. В.П.Грошева. – М., 2019. – с. 25.
Кучина Е. Проблемы обеспечения конкурентоспособности в машиностроении. - //Маркетинг, - 2019, - №1, с.50-55.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского – Спб.: Наука, 2017. – с. 50.
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2019. – с. 63.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия//Маркетинг, - 2019, - №6, - с.91-102.
Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. – М.: Республика, 2017. – с. 55.
Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2019. – с. 44.
Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2020. – с. 50.
Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2020. – 560 с.
Сегал-Хорн Сюзан, Куинтас Пол. Конкуренция на основе способностей: Учеб. пособие. Кн. 4/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2020–62 с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 263 с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.–М.: Финансы и статистика, 2020. – 230с.
Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. – 2019. - №2 – с. 43-44.
Приложения

Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках АО «Соединитель»
 Показатели Значение , млн. руб. 2018 год 2019 год Выручка от реализации продукции 4682 4340 Себестоимость продукции 3936 3419 Валовая прибыль 746 921 Коммерческие расходы 405 614 Прибыль от продаж 341 307 Прочие расходы 2 12 Прибыль до налогообложения 339 295 Налог на прибыль 81 73 Чистая прибыль 258 222

Теория управления: Учебник / Под общей ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Пан- крухина. – М.: Изд-во РАГС,2003
Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность: Еволюция концепции / Ю. Е. Благов; Высш. шк. менеджмента СПбГУ. Второй изд. СПб: Высш. шк. менеджмента, 2011.
Долгорукова И.В. Корпоративная социальная политика современных российских предприятий: модели и практики: автореф. дис. …д- ра соц. наук / Российский государственный социальный ун-т. М., 2011. 47 с.
Дамбовская А.А. Методика диагностики внутреннего и внешнего направлений развития корпоративной социальной политики // Журнал «Российское предпринимательство». 2015. № 13. Том 16. С. 2035–2044.
Дамбовская А.А. Методика диагностики внутреннего и внешнего направлений развития корпоративной социальной политики // Журнал «Российское предпринимательство». 2015. № 13. Том 16. С. 2037.
Корпоративная социальная ответственность. Российский опыт – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://csrjournal.com/korporativnaya-socialnaya-otvetstvennost-rossijskij-opyt
Там же










Организация

Стратегическое планирование

Функции стратегического управления потенциалом промышленного предприятия

Требования к ценным ресурсам

Неимитируемость – чем ценнее ресурс, тем труднее его получить конкурентам

Трудность замены – чем ценнее ресурс, тем труднее найти ему замену

Способность увеличивать выгоду от использования ценного ресурса

Производство кабельной продукции