Управление карьерой персонала как механизм развития кадрового потенциала на примере (организации)

- «Working Together» - конкурс команд, представляющих результаты работы своего проекта за год/текущий период (если команда была образована в течение года). Работа команды оценивается членами жюри, состоящего из руководителя производственного подразделения, руководителей Партнерских организаций, главного инженера Конструкторского Центра и представителей службы P&QMS, Employee Engagement и Lean по ряду критериев. После проведенного анализа данных за последние 3 года, результаты были обобщены и представлены в виде таблицы 18. Таблица 18 - Количества предложений по улучшению № Характеристика 2011г. 2012г. 2013г. 1. Поступило предложений от сотрудников MBDC по улучшению 115 453 358 2. Реализовано проектов по улучшению (из числа поступивших предложений) 97 301 169 3. Количество рабочих часов, сэкономленных после внедрения улучшений, за один календарный месяц 194 903 814 4. Соотношение затрат времени разработку и внедрение улучшения к полученному эффекту, за календарный год 97/291 43/172 127/611 Выделив общие направления по внедренным улучшениям (коммуникации, IT-приложения, организация рабочих мест и т.д.) и сопоставив их с полученными результатами были сделаны выводы о требуемых подходах к развитию существующих программ, выделены наиболее активные участники и перспективные направления по развитию блоков СУЗ. Итогом проведенного аудита СУЗ стало сопоставление выявленных проблемные областей и приоритетных направлений развития с описанными подходами в части 2.3 (стандарт AS 5007-2005), что позволило дать оценку ключевым признакам СУЗ, характеризующих текущие уровня развития элементов (рис. 29): - «Люди» - сетевой уровень развития; - «Процессы» - адаптивный уровень развития; - «Технологии» - сетевой уровень развития; - «Контент» - сетевой уровень развития, с элементами адаптивного. Люди Контент Рисунок 29 - Уровни развития экосистемы знаний MBDC Ниже, в качестве примера, приведена часть выявленных проблемных областей: - Ни одна из команд не оценила пункт анкеты «обмен знаниями», как компетенцию четвертого уровня. - В некоторых командах кодификация информации о ошибках и решениях не приветствуется руководством проектов - в связи с ухудшением метрик или отрицательным отношением к ошибкам в целом, что в свою очередь негативно отражается на совершенствовании рабочих процессов и доверии сотрудников. - Отсутствие регулярного модерирования и обновления внутрикорпоративного форума отрицательно сказывается на «привлекательности» последнего как платформы для обмена информацией. - Оборудование для видеоконференцсвязи компании Tandberg, установленное во всех комнатах для совещаний и переговоров MBDC, а также сопутствующие программное обеспечение, мало востребовано в повседневной деятельности проектных команд, в связи со сложностью настройки, требованиям к совместимости с периферийными устройствами, необходимостью наличия такого же оборудования у второй стороны переговоров. Также на основе проведенного аудита была дана оценка программам повышения результативности и эффективности рабочих процессов, системе вознаграждения и мотивации сотрудников подразделений, сформулированы задачи по настройке, обновлению интеграции существующих сервисов, определены направления для дальнейшего развития IT-сервисов и аппаратной части, и т.д. Таким образом, в качестве приоритетного направления для развития СУЗ, затрагивающего все существующие блоки и большинство механизмов из Приложения 2, было предложено развитие корпоративной социальной сети на основе существующей IT-инфраструктуры MBDC. 3.3 Предложения по развитию СУЗ в MBDC Исходя из результатов технологического аудита СУЗ в MBDC, представленных в разделе 3.2, можно сделать вывод о том, что развитие корпоративной социальной сети является приоритетным направлением, в совокупности затрагивающим все элементы СУЗ. Корпоративная социальная сеть - это информационная система, встроенная в корпоративный портал, совокупность инструментов который образует единую информационную среду, ориентированную на формирование и развитие социальной структуры организации и определенных отношений в ней (совокупности связей между сотрудниками и отдельными рабочими группами) (рис. 30). Рисунок 30 - Концептуальное изображение корпоративной социальной сети В такой сети должна быть представлена вся необходимая сотрудникам информация (накопленные формализованные знания компании), а также реализованы эффективные способы и инструменты коммуникации между сотрудниками внутри компании. Основной целью создания корпоративной социальной сети является объединение набора сервисов для общения и совместной деятельности в рамках общих интересов и задач, что обеспечивается реализацией следующих функциональных блоков на общей IT-платформе (рис. 31): - Поиск информации или ее носителя; - Мгновенные решения и экспертиза; - Wiki-библиотеки; - Микроблоги, аккумулирующие практический опыт и эмпирические знания; - Форумы, доски обсуждений, профайлы, контакты; - Формирование и поддержка функционирования сообществ; - Хранение документов с возможностью редактирования и распределения прав доступа пользователей к этим областям; - Интеграция с корпоративным порталом и другими источниками формализованных знаний организации; - Доступ с корпоративных устройств и поддержка бизнес-приложений. Wiki, Микроблоги Документы Формализация практического Хранение, работа с файлами, распределение прав доступа Приложения Профайл Цели и задачи Персональные / в группах Контакты Рабочие / личные контакты Группы Рабочие; группы по интересам Интеграция с корпоративным порталом Единая информационная среда Интеграция с облаком Доступ к коллегам, беседам и информации с любых корпоративных устройств Интеграция с сообществами Доступ существующим онлайн-сообществам (профессиональные, экспертные итщ.) Интеграция с существующими бизнес-приложениями .... ■■■■■■■.............. Кто есть кто Конструкторский центр Организационная структура КЦ Рисунок 31 - Функциональные блоки корпоративной социальной сети Каждый функциональный блок корпоративной социальной сети (пользователь, группа, документ, обсуждение, раздел wiki-библиотеки и т.д.) должен иметь набор ключевых слов (тегов), описывающих его тематику (в случае документа, раздела) или его компетенцию (в случае пользователя). Все ключевые слова (метаданные) необходимо объединить в тезаурус - общий словарь тегов, структурированный в виде дерева. На первом уровне этого дерева расположены ключевые слова, соответствующие каждой компетенции из профиля компетенций компанию. Все остальные элементы являются дочерними тегами корневого элемента, детализирующие профиль компетенций компании. Древовидная структура позволяет ускорить процесс внесения изменений и проследить всю цепочку истории редактирования тезауруса по всем связанным документам в компании. При создании или редактировании документа (рис. 32), сообщества, обсуждения автор выбирает из словаря ключевых слов теги, соответствующие выбранной теме. В случае отсутствия необходимого ключевого слова в словаре, пользователю предлагается интерфейс отправки заявки на до
бавление ключевого слова и включения его в иерархию тегов. Дальше система обрабатывает запрос и определяет наиболее квалифицированного в предложенной тематике пользователя (сотрудника-эксперта, наиболее активного в роли «носителя знаний» по соответствующей компетенции) и направляет запрос ему. Выбранный эксперт может согласиться с добавлением, отказаться или предложить другое место иерархии ключевых слов. Ключевые слова удобны для эффективного поиска в социальной сети документов, сотрудников, обсуждений и т.д. Участники/специалисты • • • Создатели контента Уведомление об изменениях о- Создание s LJ Редактировав ре —J «Расширение» История внесенных изменений т-> Ч> » < Менеджмент/ Служба поддержки Подписчики «Потребители» контента Рисунок 32 - Создание/редактирование Wiki-раздела Кроме ряда стандартных социальных сервисов при формировании корпоративной социальной сети так же необходимо предусмотреть дополнительные, используемых преимущественно для работы, функциональные блоки: - Облачное хранение учебно-методических материалов и электронных курсов обеспечит независимость от устройств вода и обработки информации. Так же в рамках этого функционала могут быть реализованы компоненты системы дистанционного обучения. - Интеграция и унификация программных приложений в области коммуникационных интернет решений - видеоконференции и конференции на базе мгновенных сообщений. - Контекстные подсказки, интеллектуальная навигация. - Визуализация отчетов и средств контроля и планирования задач. Например, общие календари, интегрированные с корпоративной системой планирования или средства создания тестирований и опросов. - Рейтинговая оценка деятельности пользователей, оценка ключевых показателей деятельности участников корпоративной социальной сети. - Механизмы распределения прав доступа к информации. Также корпоративная социальная сеть включать классификаторы, которыми будут описываться создаваемые в ней сообщества. С их использованием организация сможет формировать группы сотрудников, работающие над определенными проектами. Профайл пользователя кроме его интересов, положения в организационной структуре компании, списков друзей и коллег, а также проектов, в которых он принимает участие, должен содержать профиль его компетенций - формализованный набор характеристик сотрудника, определяющей способность решения различных задач и эффективность исполнения этого процесса. Стандартно исследователи разделяют этот набор характеристик на 5 групп: знания, умения, навыки, ценности, психофизические свойства (таблица 19) . Таблица 19 - Формализованный набор характеристик сотрудника № Название Описание Прямая оценка и развитие 1. Возможно 4. Ценности Свойства и характеристики предметов, выступающие в роли социальных значимостей для субъекта, его социальные ориентиры, из которых он исходит в процессе целеполагающей и целереализующей деятельности. Характеристики этой группы к понятию «управление знаниями» относятся косвенно. Затруднено. Изменение возможно путем изменения корпоративной политики и культуры, а также системы мотивации. 5. Психофизические свойства Темперамент, способности, мотивации, характер личности. Характеристики этой группы к понятию «управление знаниями» относятся косвенно. Затруднено. Оценка характеристик относится больше к области психологии. Также компетенция может иметь ряд уровней. Количество уровней определяется разнообразием необходимых к исполнению одним сотрудником задач. В свою очередь, наличие у сотрудника компетенции следующего уровня подразумевает наличие компетенций всех предыдущих уровней. Данный подход обеспечивает возможность создания дерева компетенций (рис. 33), в котором каждым последующим уровнем будет декомпозиция предыдущего, при этом все входящие в узел (уровень конкретной компетенции) ребра будут означать необходимость наличия у сотрудника - носителя этой компетенции других компетенций (узлов, которые связаны с текущим ребром). Определение состава технологической документации Разработка технологической документации Оформление технологической документации ... Boeing Process specifications (ВАС) Manufacturing Engineering Procedures (MEM’s) Нормирование технологических операций Стандарты по Стандарты по установке крепежа нанесению герметика Формы технологических документов и правила их оформления на процессы, специализированные по видам работ Рисунок 33 - Дерево компетенций инженера-технолога MBDC (фрагмент) Дерево тегов (ключевых слов) и дерево компетенций в общем виде логически взаимосвязаны. Таким образом, каждому узлу дерева компетенций можно сопоставить несколько узлов дерева ключевых слов. С точки зрения технологии, внедрение корпоративной социальной сети затрагивает практически все бизнес-процессы конструкторского центр, и, как следствие, это долгосрочный проект со сложным техническим заданием и высокой стоимостью, анализа и прогнозирования прибыли от вложений в корпоративную социальную сеть. Таким образом, для оценки экономической эффективности от внедрения сети необходимо включить в состав корпоративной социальной сети инструменты статистики и KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности), на базе которых было бы возможно формирование количественных показателей эффективности деятельности сотрудников сети (например, оценка стоимости операций, времени) и показателей развития профиля компетенций компании. Также необходимо определить политику безопасности (в том числе для электронного документооборота) и разграничение прав доступа к различным блокам корпоративной социальной сети. Что позволит контролировать качество создаваемого контента и процессы общения в сети. На начальных этапах предполагается мотивация сотрудников денежными вознаграждением за участие и вклад в развитие в новой системы. Корпоративная социальная сеть, поддерживающая все описанные выше функциональные возможности, может быть разработана на базе технологий Microsoft SharePoint, которые активно используются в повседневной деятельности сотрудников КЦ и в перспективе позволит решать следующие задачи: - Комплексная оценка персонала; - Управление информационными потоками в социальной сети организации; - Сокращение вертикального разрыва между сотрудниками; - Формирование и сплочение команд; - Реорганизация бизнес-процессов. Таким образом, согласно теории УЗ, внедрение в информационную инфраструктуру MBDC корпоративной социальной сети с описанным выше функционалом, в совокупности затрагивает и развивает все элементы СУЗ MBDC, в том числе компетенции сотрудников - главное конкурентное преимущество конструкторского центра. Так, активность одних сотрудников в сети ведет к распределению (следовательно, приобретению ими) знаний, носителями которых являются другие сотрудники конструкторского центра, а также к пополнению и актуализации корпоративной базы знаний. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Усиление процессов глобализации и революционные изменения производственных и информационных технологий в современных условиях приводит к тому, что основными ресурсами развития предприятий становятся персонал и его знания, которые образуют интеллектуальный капитал, повышающий стоимость бизнеса в целом и ценность (полезность) отдельных продуктов и технологий. На данный момент в рамках теории УЗ не существует единого определения знания как научной категории, что приводит к неопределенности предмета управленческого воздействия в концепции управления знаниями. В связи с этим в работе уточнены понятия «знание», «организационное знание», «управление знанием», «система управления знанием». Так же на основе процессов формирования и передачи знаний определены различия между понятием «данные» и «информация» часто употребляемые вместе с категорией «знания». Так, в данной работе, под организационными знаниями (т.е. знаниями организации) понимается совокупность профессиональных компетенций сотрудников и информации, которая доступна. На основе исследования факторов конкурентоспособности современных компаний, была установлена тенденция повышения роли интеллектуального капитала, особенно его ключевой составляющей - организационного капитала, в формировании конкурентных преимуществ предприятия. Высокотехнологичных отраслей (информационные технологии, электронное оборудование, телекоммуникации); в научно-исследовательских и инжиниринговых центрах, бизнес которых является важной составляющей любой развитой экономики. Так, ключевая роль знаний и нематериальных была установлена путем анализа конкретных примеров из практики управления знаниями на российских и зарубежных предприятиях в сфере НИОКР: Boeing, British Petroleum, Chevron, CISCO, CSC Global, Ford, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, Oracle, Paragraph International, Platinum Technology, Shell, Shlumberger, Siemens, Texaco, Texas Instruments, ЛУКойл, Росатом. Далее, с учетом обобщения рассмотренных теоретических взглядов и проведенного, была обоснована важность комплексного подхода к управлению знаниями, который объединяет технологическую составляющую блока УЗ, а также различные инструменты HR-менеджмента и организационного менеджмента, используемые для повышения общей полезной отдачи при работе с массивом накопленных знаний. Описаны различные методы и инструменты СУЗ, функции управления и базовые принципы построения СУЗ, ключевые факторы успеха и недостатки существующих подходов к формированию и развитию СУЗ. С целью уточнить и систематизировать ключевые понятия в области УЗ, был проведен анализ основных концептуальных элементов, целей и задач УЗ в организации, на трех уровнях: морфологическом, синтаксическом и семантическом,. Выявлен ряд основных принципов организации УЗ, соблюдение которых является необходимым условием для создания успешной СУЗ в компании. Кроме того, важнейшую роль играет разработка системы мотивации, направленной на стимулирование сотрудников к участию в процессах обмена знанием. Исходя из рассмотрения процесса организации УЗ в компании, как совокупности действий, направленных на разработку и внедрение СУЗ, были определены основные этапы внедрения (12-шаговая модель создан
ия и внедрения целостной СУЗ) и элементы системы управления знаниями (люди, процессы, технологии, контент) в современных компаниях. Описаны их функции управления знаниями в соответствии с этапами развития СУЗ знаний организации, а также место каждого из этих элементов в общей системе (согласно стандартам AS 5037-2005, CWA 14924: 2005, ГОСТ Р 53894-2010). На примере конструкторского центра компании Boeing в Москве (MBDC) был проведен анализ существующих элементов управления знаниями и сравнение параметров с целевыми (лучшими) значениями и практиками. Основным видом деятельности в MBDC является предоставление услуг по трансформации практических и научных знаний, а также компетенций и опыта сотрудников центра в интеллектуальные продукты, соответствующие требованиям и стандартам заказчика - подразделения Airplane Programs компании Boeing. А основным конкурентным преимуществом приобретенный интеллектуальный капитал, заключенный в знаниях сотрудников; сильных связях и позитивной истории взаимоотношений с заказчиками; использовании новых информационных технологий в управлении контентом; эффективных внутренних бизнес процессах и инфраструктуре компании Аудит элементов проводился с применением нескольких методов : 2 Использованные материалы, полученные данные и результаты анализа являются коммерческой тайной и в данной работе могут быть представлены только в общем виде, как описание примененных методов, подходов, выводов о текущих уровнях развития элементов (согласно стандарту AS 5037-2005) и рекомендаций по развитию СУЗ в MBDC. Часть данных была намеренно искажена. - Опросник Института Гэллапа, адаптированный к специфике корпоративной культуры MBDC; - Анкетирование сотрудников отдела МЕ; - Статистическое исследование динамики количества предложений по улучшению от сотрудников (и доле внедренных) за последние три года. Итогом проведенного аудита СУЗ стало сопоставление выявленных проблемные областей и приоритетных направлений развития с описанными подходами, что позволило дать оценку ключевым признакам СУЗ, характеризующих текущие уровня развития элементов: - «Люди» - сетевой уровень развития; - «Процессы» - адаптивный уровень развития; - «Технологии» - сетевой уровень развития; - «Контент» - сетевой уровень развития, с элементами адаптивного. Также на основе проведенного аудита была дана оценка программам повышения результативности и эффективности рабочих процессов, системе вознаграждения и мотивации сотрудников подразделений, сформулированы задачи по настройке, обновлению интеграции существующих сервисов, определены направления для дальнейшего развития IT-сервисов и аппаратной части, и т.д. В качестве приоритетного направления для развития СУЗ, затрагивающего все существующие блоки и большинство механизмов УЗ, было предложено развитие корпоративной социальной сети, с целью объединения набора сервисов для общения и совместной деятельности в рамках общих интересов и задач, на основе существующей IT-инфраструктуры и технологии Microsoft SharePoint. Что в перспективе также позволит решать следующие задачи: - Комплексная оценка персонала; - Управление информационными потоками в социальной сети организации; - Сокращение вертикального разрыва между сотрудниками; - Основной целью проекта по управлению знаниями стало увеличение количества заказов, выручки и прибыли. Этого, по мнению разработчиков можно было достичь благодаря: - обеспечению широкого доступа к «лучшим практикам» и опыту профессионалов; - повторного использования накопленных материалов и экспертизы; - учета и анализа совершенных ошибок; - усовершенствования процессов поиска информации; - стимулирования инновационной деятельности сотрудников; - быстрого распространения информации; - демонстрации потребителям, как используются знания в их интересах; - продвижения стандартных, повторяющихся предложений услуг; В настоящее время наиболее развитые программы УЗ находятся в следующих структурных подразделений НР: - технологически сервисе; - Hewlett - Packard Consulting (НРС); - Technology Services Group (TSG); - HP IT; - НРС группы по усовершенствованным технологиям. В качестве стандартной платформы для сотрудничества используют SharePoint, с приложениями собственной разработки, например: НР Virtual Rooms. Функционал платформы позволяет сотрудникам создавать свои собственные пространства и взаимодействовать как внутри компании, так и за ее пределами. Команда УЗ централизованно управляет и контролирует порталы, которые созданы для определенных направлений деятельности, например, таких как проектирование профилей и сервисных предложений. Глобальный интранет портал НР, в свою очередь, включает в себя такие инструменты, как: специализированные форумы; персональные блоги; вики HPedia., социальная сеть ме@hp, что способствует быстрому и качественному взаимодействию сотрудников компании. В рамках НР были созданы различные объединения профессионалов в сообщества практиков. К основным функциям сообществ относят: создание рабочих групп взаимодействующих по какой-то конкретной тематике; модерирование специализированных форумов, организация онлайн обсуждений, развитие профессиональных компетенций сотрудников и т.д. В основе созданной СУЗ НР лежит идея о том, что результативность бизнес-процессов может быть увеличена путем обеспечения операционного персонала знаниями, необходимые им для выполнения заданий; критическими факторами успеха при этом являются знания (профессионализм, опыт и обучение) и информация (обратная связь, анализ данных), а так же их перераспределение. International Business Machines Corporation IBM - крупнейшая транснациональная компания, которая предоставляет различные IT-услуги, занимается разработкой программного обеспечения и консультационной поддержки. Внутри компании налажены разветвленные информационные каналы, обеспечивающие синхронную работу отдельных подразделений. Эффективный обмен знаниями между сотрудниками требуется на всех уровнях, и высшее руководство компании рассматривает различные инструменты СУЗ в качестве важнейшего элемента управления, обеспечивающего выполнение каждодневных операций. В компании IBM делают особый акцент на следующих специализированных инструментах СУЗ: Teamroom и Rational Portfolio Manager (RPM) Teamroom - универсальная платформа специализированных знаний. Она существенно облегчает и упрощает процесс создания рабочих групп, которые затем фокусируются на одном или сразу нескольких проектах. Так же платформа предоставляет различные средства информационной поддержки для быстрого создания и последующей категоризации различных специализированных документов. Rational Portfolio Manager - представляет собой информационное хранилище специализированных данных, где содержится полная документация всех предыдущих проектов, осуществлявшихся в компании. Best Practices и Lesson Learned - использование знаний, полученных в результате практического опыта и благодаря анализу уроков прошлого. Методы, используемые для внедрения этих инструментов СУЗ в практическую работу, существенно различаются, и в самом общем виде их можно представить как два основных процесса: процесс развития (идентификация, документирования, проверки и распространения) освоенных уроков и процесс использования и объединения (определение наиболее эффективных способов применения) извлеченных уроков Вся документация по лучшим практикам и урокам выкладывается на специализированном корпоративном портале знаний IBM Practitioner. После завершения каждого проекта его участники в обязательном порядке устраивают обсуждение достигнутых результатов. Анализируют позитивные и негативные стороны, вспоминают вопросы с которыми столкнулись во время проекта и найденные решения. Все сделанные по итогам таких постпроектных обсуждений выводы затем консолидируются в виде отчетов о проделанной работе, которые размещаются на страницах портала Practitioner. Дискуссионные форумы При возникновении очередной проблемы сотрудники компании объединяются в специальные группы и активно взаимодействуют (мозговой штурм, метод синектики и т.д.) для ее скорейшего решения, основываясь на анализе полезного (как положительного, так и отрицательного) опыта прошлого и своих компетенциях. Группы часто продолжают свое существование после завершения проектов, преобразуясь в дискуссионные форумы на корпоративном портале знаний. Ресурсы знаний, накапливаемых на таких дискуссионных форумах, затем активно используются участниками новых проектов. Отдельные инструменты СУЗ по разному используются на различных уровнях, так как объем и перечень предъявляемых требований сильно разница от проекта к проекту. Также для сокращения средних сроков реализации проектов в компании разработаны и применяются различные специализированные 1Т-инструменты. Наконец, существенный элемент СУЗ - политика всемирного поощрения инновационной активности сотрудников. В частности любые генерируемые удачные новые идеи могут быть сразу же запатентованы сотрудниками в индивидуальном порядке. Кроме того, авторы открытий и изобретений щедро премируются компанией, а полученные результаты оперативно публикуются на корпоративном портале знаний. Siemens AG Siemens AG - немецкий транснациональный концерн, работающий в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Одной из основной задач блока УЗ Siemens стало создание каталога четко структурированных информационных баз данных и разработка 1Т-инструментов, повышающих эффективность работы с крупными корпоративными заказчиками и основными компаниями-конкурентами. Для стимулирования процесса экстернализации неявных знаний в Siemens были внедрены различные виртуальные механизмы коллективного взаимодействия персонала, такие как тематические конференции в сети, электронные инновационные форумы и чаты. Так, Siemens использует практику сообществ с 1997 года. Сотни сообществ, состоящих из пользователей по всей организации, а некоторые существуют в ра
мках отдельных операционных групп. Основные члены сообщества регулярно связываются друг с другом для достижения организационных целей и принимают участие в ежегодной конференции управления знаниями. В 1999 году была запущена новая внутрикорпоративная система обмена знаниями ShareNet - обширная база знаний, содержащая подробную информацию о различных продуктах, услугах, заказчиках и конкурентах компании. Начиная с 2004 года, Siemens использует несколько технологий для создания вики в различных проектах и целях. Например, вики были использованы для создания словарей и сотрудничества, что позволяет командам работать с различными типами документов. Также вики Siemens содержит глоссарий терминов по вопросам бренда организации. В 2006 году Siemens интегрировал корпоративную блогосферу в свой глобальный интранет портал. Все сотрудники имеют доступ к этому порталу блогов References@SBT. Не требуется никаких специальных разрешений для создания блога, т.к. этот инструмент прост в использовании и его технология была хорошо воспринята. Большим потенциалом в плане обмена опытом среди сотрудником компании обладает социальная сеть References+, находящаяся так же в корпоративном интранете. Главное достоинство этого формата, помимо технической привычности для пользователей, в том, что он допускает и поощряет неформальное взаимодействие. Система позволяет её участникам быстро узнавать актуальные для них новости по проектам или рынку, а также находить экспертов по тем или иным вопросам, с которыми можно тут же связаться и проконсультироваться. Руководители компании считают, что работа сообществ практиков вносит неоценимый вклад в бизнес Siemens, так: - сообщества практиков позволяют сотрудникам быстро и эффективно находить возможности решения разнообразных задач; - в результате комбинирования формализованных и неформализованных знаний повышается инновационность бизнеса компании; - коллективная работа сообществ позволяет разрабатывать и применять кодифицированные знания качественнее, быстрее и более экономично с точки зрения затрат средств; - работа сообществ практиков позволяет собирать, распространять и использовать лучшие практики отдельных офисов или подразделений компании; - участие в деятельности сообществ практиков позволяет существенно повысить эффективность работы экспертов, в том числе за счет роста их личной мотивации; - работа сообществ позволяет кодифицировать идеи и предложения сотрудников и экспертов; - «экспертность участников» сообщества имеет тенденцию к самораспространению - эксперты привлекают к работе коллег; - сообщества позволяют повысить скорость и качество обучения как новичков, так и более опытных сотрудников. CSC Global CSC Global - мировой лидер системной интеграции, технологического консалтинга и аутсорсинга. Ключевыми элементами СУЗ, которая начала постепенно выстраиваться в CSC в конце 1990-х, стали 600 специализированных сообществ знаний, работа которых была непосредственно привязана к отраслевой или географической специфике. Другой важный «строительный блок» - среда знаний, особая комбинация бизнес-процессов и бизнес-инфраструктуры, которая обеспечивает высокую эффективность коллаборации между различными подразделениями и проектными группам. В 1997 году в CSC была запущена отдельная Corporate Knowledge Program (программа корпоративных знаний), идея которой заключалась в сведении воедино всех изолированных до этого друг от друга кластеров знаний, существовавших в отдельных бизнес процессах. Параллельно ей стартовала еще одна программа - CSC Sources Knoweledge Portal (портал источников знаний). В дальнейшем этот корпоративный сетевой портал стал основным инструментом взаимодействия и общения сотрудников CSC, единой виртуальной зоной обмена опытом и знаниями. Представленный на нем веб-контент включает специализированную информацию и знания, совместно используемые как самими сотрудниками, так и их клиентами, а так же полезную информацию общего характера, полученную пользователями из внешних источников (интернета, бумажных СМИ, и т.д.) Согласно заявлению одного из активных работников портала. Росатом С 2011 г. в Госкорпорации (ГК) Росатом ведется более 10 проектов в области управления знаниями и интеллектуальной собственностью, по 3 наиболее актуальным для Госкорпорации направлениям. Первое - это управление научными сообществами. Лучшие практики в этой области перенимаются у крупных международных организаций, сопоставимых по масштабу и роду их деятельности. Так, проходят стажировки и совместные мероприятия с министерством энергетики США, МАГАТЭ, АРОС и др. Одной из главных задач в этой области стало развитие корпоративной социальной сети - среды для взаимного обмена, накопления и структуризации знаний,что в перспективе позволит: - создать единое пространство для онлайн-взаимодействия профессионального сообщества; - осуществлять поиск и выявление специалистов (по опыту, компетенциям) для решения конкретных задач; - привлекать широкий круг специалистов для решения слабо структурированных и инновационных задач; - обеспечивать широкое распространение информации о грандах, конкурсах, проектах и проч.; - формировать и пополнять «банк идей»; - вовлекать во взаимодействие с действующими сотрудниками ветеранов отрасли. Для поддержания кадрового потенциала ГК плотно сотрудничает с профильными вузами. В рамках этого направления также разрабатывается технология по выявлению и сохранению критически важных знаний. Для выявления неявных критических знаний планируется использовать: - экспертные оценки; - обзор «после действия»; - обзор «после инцидента»; - «лучшие практики»; - «сообщество по интересам»; - «сообщество практиков»; «выходные интервью»; - «профиль знаний сотрудников»; - «желтые страницы». Второе крупное направление - работа с научно-техническим контентом. Массив такой информации в отрасли огромен и слабо структурирован; он распределен по множеству организаций. Одна из актуальных проблем в этой области - это хранение большей части научно-технической информации и документации на бумажных носителях, что затрудняет ее использование. Для решения этой проблемы запущен ряд проектов по оцифровке и систематизации хранения подобных материалов. Ключевым элементом направления станет внутрикорпоративный портал научно-технической информации (НТИ), где будут размещаться оцифрованные документы исторических архивов, результаты текущих НИОКР, НТИ специализированных изданий, в том числе зарубежных ресурсов. С помощью встроенных классификаторов и каталогов можно будет оперативно формировать пакет технологической документациив случае возможности коммерцилизировать созданную технологию. Второй актуальный проект в этом направлении - внедрения системы «Антиплагиат», которая позволяет обнаружить заимствования в документах. Прежде всего, эта система будет использоваться при приемке отчетов НИОКР для исключения дублирования и непосредственно плагиата. Третье направление - это проекты, связанные с управлением правами на результаты интеллектуальной деятельности (РИД). Идут работы по совершенствованию процессов управления РИД в ГК и созданию документов их регламентирующих. Уже регламентирована деятельность по учету РИД, сдан пакет регулирующих документов по идентификации и охране РИД. На сегодняшний день научным дивизионом ГК «Росатом» создано 15 сообществ практиков, включая сообщество патентоведов, IT-специалистов, отдел управления знаниями, сообщество по сохранению критически важных знаний и др. В качестве платформы для сотрудничества используют Microsoft Share Point, с единым пространством для хранения материалов и документации и, как следствие, возможностей совместной работы с размещенными материалами, проведения оп-line совещаний и использования краудсорсинга. На этапе разработки и внедрения СУЗ были выделены следующие критические факторы успеха: - полная поддержка руководства и работников компании - грамотное назначение ключевых участников СУЗ (эксперты, кураторы, руководители и т.д.); - четкое определение структуры, статуса и роли СУЗ в существующих бизнес-процессах; - создание методологии работы СУЗ и разработки лучших практик с обязательной оценкой экономических эффектов; - совместная разработка лучших практик с привлечением всех профильных экспертов и структурных подразделений компании; - развертывание системы материального и не материального стимулирования всех участников СУЗ с выявлением перспективного кадрового резерва из числа работников предприятий - участников СУЗ. На сегодняшний день, СУЗ в ЛУКоий - это сложившийся инструмент повышения эффективности деятельности, который играет важную роль в повышении конкурентоспособности компании. Приложение 2 Механизмы реализации менеджмента знаний (по стандарту AS 5037-2005) \ 1]___ Механизмы Элементы Люди Процессы Технологии Контент «Разбор полетов» (After action review) V V - - Составление карты процессов и их переопределение - V - - Чемпионы и адвокаты V - V - Менеджмент изменений V V V Управление контентом - - V V Сообщество по интересам V - V V Сообщества практиков V V - - Техника критического инцидента V V - - Менеджмент документов - - V V Сканирование окружения - V V V Информационный аудит - V V - Аудит знаний - - V V Повышение грамотности в сфере знаний V V V Составление карты знаний V - V V Лидерство V V V Обучение и развитие V - V - Задействование информационных хранилищ V - V Собрания и обмены впечатлениями V - - - Наставничество и коучинг V V - - Описательный менеджмент V V - - Сети и сообщества V V - - Физическое окружение V V - - Теория игр V V V - Рефлексия V V V - Вознаграждения и признания V - - - Анализ социальных сетей V - Рассказывание историй V V - - Стратегические переговоры V V - - Механизмы Элементы Люди Процессы Технологии Контент Таксономии и тезаурусы - - V V Технологическая интеграция - V V Технологии коммуникации и совместного доступа к знаниям V - V - Технология исследования и создания V - V - Технология для управления репозитарием - - V Приложение 3 Классификация IT-инструментов Б. Карвалио и Т. Феррейры Одной из наиболее цитируемых класси
фикаций, является схема предложенная авторами Барони де Карвалио и Тавесом Феррейрой, включающая в себя десять групп IT-инструментов, используемых в СУЗ : - Системы базирующиеся на интранете (Intranet-besed-system) - внутреннем корпоративном web-портале, призванном решать задачи по систематизации, хранению и обработке внутрикорпоративной информации - различных эксплицитных знаний, которые рассредоточены по различным подразделениям организации. Одна из основных задач интранета - обеспечение улучшения взаимодействия сотрудников организации с целью обеспечения эффективного обмена знаниями и практическим опытом, рост общей производительности работы и уровня социализации персонала. - Системы управления контентом для организации совместной работы (Content management systems) - обеспечивает сохранение корпоративной информации и эффективную работу с огромным количеством документов и данных, генерируемых в ходе повседневной деятельности компании. Основной целью разнообразных систем управления контентом является обеспечение сотрудников быстрым и удобным доступом к разработанным внутри организации и полученным из внешних источников документам в любых доступных формах и видах. - Программные средства автоматизации коллективной работы (Groupware) -набор разнородных IT-инструментов коммуникации: средства синхронной коммуникации (интернет-чат), асинхронные средства связи (e-mail) и инструменты взаимодействия внутри сообществ, специализированных «по интересам» (e-groups). Основная задача данной категории IT-инструментов - обеспечение неформальной коммуникации. - Системы анализа различных рабочих процессов (Work flow systems) -разновидность систем автоматизации деловых операций и документооборота, оказывающих поддержку процессу стандартизации различных бизнес-процессов. Системы автоматизации регулируют переток унифицированной информации между сотрудниками организации, а также между ее отдельными подразделениями и проектами Основная цель данного класса IT-инструментов - ускорение работы и рост ее производительности благодаря постоянному отслеживанию промежуточных стадий и этапов и анализу всех составных элементов различных производственных процессов. Системы, базирующиеся на использовании различных инструментов и методов искусственного интеллекта (Artificial intelligence-based systems). К данной специфической категории IT-инструментов традиционно относят три основные разновидности. Первая - экспертные системы. Это системы, использующие базы знаний (правил) для решения и выдачи рекомендаций в различных предметных областях. Экспертные системы - один из немногих видов систем искусственного интеллекта, которые уже получили широкое распространение и нашли практическое применение. Вторая разновидность - нейронные сети. Это потенциально мощный метод компьютерного моделирования и анализа, позволяющий воспроизводить чрезвычайно сложные, нелинейные зависимости. Работа нейронных сетей основана на обучении на примерах. Третья разновидность - CBR-системы {case-based reasoning). Это системы рассуждений на основе кейсов-прецедентов. В отличие от экспертных систем, действующих на основе логических правил, CBR-системы хранят успешные решения ряда реальных задач и при появлении новой проблемы находят наиболее подходящие прецеденты, после чего предлагают модифицированную комбинацию их решений. Инструменты бизнес аналитики (Business intelligence) - системы анализа и классификации деловых данных, собираемых при ведении бизнеса. В общем виде эти системы делятся на два класса: - системы предварительной обработки данных; - серверные системы хранения данных и управления ими. Эти системы предоставляют набор методов и механизмов сортировки, классификации и структуризации информации, а также стимулирует процесс создания нового знания. Системы построения карт знаний (Knowledge тар systems), категоризируют знания и опыт, накопленные организациями в виде электронных каталогов, с набором дополнительных инструментов поиска по персоналиям. Карты знаний значительно упрощают и ускоряют процесс обмена неявными знаниями, поскольку обеспечивают быстрый поиск ключевых носителей и повышают вероятность установления с ними продуктивных персональных контактов. Инструменты поддержки инновационного процесса (Innovation support tools) различные компоненты СУЗ, которые способствуют генерации знаний в процессе разработки новых продуктов. Используются, прежде всего, сфере промышленного R&D (Research & Development) и стремятся создать особую виртуальную среду, стимулирующую рост креативного потенциала у исследователей. Инструменты и средства конкурентной разведки (competitive intelligence tools). Самый известный и популярный инструмент в данной категории - SWOT-анализ, предназначенный для проведения сравнительной оценки сильных и слабых сторон компании или конкурентов, выявления возможностей роста и потенциальных угроз. Порталы знаний (Knowledge portals) - единая IT-надстройка, призванная консолидировать различные автономные интранет-системы, функционирующие внутри отдельных подразделений Корпоративные порталы знаний оказывают поддержку процессу интегрирования неоднородных источников информации, предоставляя своим пользователям стандартный интерфейс.1 Профессиональные задачи, компетенции и квалификационные уровни специалиста по управлению инновациями 1.1 Специфика профессиональных задач и компетенций специалиста по управлению инновациями в компании Управление инновациями - сравнительно новая сфера профессиональной деятельности, переживающая в настоящее время период становления. Решение задач по управлению инновациями требует от компании комплексного подхода к его организации, охватывающего две ключевых области профессиональной деятельности специалистов в данной сфере : - управление инновационными процедурами в организации (обычно включает в себя поиск, оценку и развитие лучших инновационных идей до полноценных продуктов); - создание инновационной экосистемы организации (как формирование оптимальной комбинации ресурсов для стимулирования создания и развития инновационных идей). Обе указанных области тесно связаны друг с другом. Каждое из упомянутых направлений - как управление инновационными процедурами, так и создание инновационной экосистемы -включает в себя ряд подзадач, необходимых для его реализации: планирование и приоритизацию направлений инновационной деятельности, организацию системы управления идеями, формирование системы мотивации персонала, культуры непрерывного совершенствования в компании и т. д. Сталкиваясь с объективной трудностью равноценно успешной реализации обоих направлений деятельности, в разные периоды времени компании сосредотачивают свое преимущественное внимание на одном из них. Перемещение фокуса деятельности компании с реализации отдельных проектов к формированию комплексной инновационной экосистемы и наоборот может быть обусловлено как внутренними, так и внешними причинами. Так, в 2008 году, по данным опроса Intellectual Capital Advisors, наибольшее внимание в американских компаниях уделялось управлению инновационными процедурами и механизмами, основанному на хорошо исследованных принципах процессного и проектного менеджмента . Сегодня, в 2013-2014 гг., по крайней мере в отдельных сферах экономической деятельности, приоритет зачастую отдается созданию и развитию инновационной культуры, в том числе за счет формирования соответствующей образовательной среды . Следует отметить, что такое ранжирование приоритетных задач не противоречит результатам исследований, представленных J. Н. Dyer, Н. В. Gregersen, и С. М. Christensen в статье «The Innovator’s DNA» , поскольку не отрицает необходимости активного участия высшего менеджмента компании в процессе непосредственного создания инновационных идей. Гармонизация выделенных направлений деятельности, сохранение баланса инновационной активности в компании и развитие ее инновационных компетенций требует подготовки и реализации комплекса взаимосвязанных мероприятий. Одним из первых среди них может явиться собственно выделение отдельной должности специалиста по управлению инновациями (более 55 % практикующих специалистов в инновационной сфере считают, что управление инновациями нужно выделять в особую должность ) либо профильного подразделения. Обеспечение успешной деятельности такого подразделения требует выполнения ряда условий, выделенных в исследовании : 1) наличия достаточной широты полномочий и влияния операционных специалистов подразделения, достаточного объема доступных им ресурсов; 2) достаточной степени проработанности инновационных процессов и процедур в организации; 13 3) наличия прямой взаимосвязи операционных менеджеров и CINO (Chief Innovation Officer, руководителя инновационного подразделения компании); 4) достаточной степени влиятельности CINO на высшем руководящем уровне (вплоть до того, что управленец, отвечающий за инновации в компании, должен в обязательном порядке занимать пост заместителя руководителя по соответствующему направлению) ; 5) наличия поддержки для инноваций и лояльности топ-менеджмента, включая генерального директора, к инновационной деятельности. В то же время, многие исследователи отмечают, что инновационная деятельность в компании должна быть связана с наличием сотрудников, занимающих профильные должности, однако не должна ими исчерпываться, распространяясь по всей компании, в том числе за пределами специализированных инновационных подразделений, и вовлекая в иннова ционный процесс широкие группы сотрудников. Инкапсулированная в инновационном подразделении работа с высокой вероятностью обречена на неуспех. Сотрудники инновационных подразделений при этом выступают как координаторы соответствующих процессов. Так, в последних исследованиях RPTs Lally School of Management приведены выводы о том, что сфера ответственности директора по инновациям должна включать как управление обоими видами инновационных задач в компании (процедурными и экосистемными), так и, что не менее важно, организацию взаимодействия инновационной деятельности как равноценно
й бизнес-функции с другими функциональными подразделениями компании и ее топ-менеджментом . В общем случае, как указывает L. Morris в книге «Innovation Master Plan» создание и поддержание инновационной культуры в компании требует согласованного участия трех базовых ролевых типов сотрудников: - «Творцов» (Creative Geniuses): тех, кто отвечает на вызовы времени, генерируя новые идеи и исследуя их с точки зрения возможности для внедрения инноваций. В качестве Творцов могут выступать как сотрудники компании на любом иерархическом уровне, так и внешние персоналии (покупатели, поставщики, партнеры и др.); 14 - «Лидеров» (Innovation Leaders): тех, кто определяет ключевые операционные задачи компании и пути их достижения, в том числе через инновационные решения. Обычно, хотя и не обязательно, в качестве Лидеров выступают руководители подразделений или направлений, осознающие необходимость привнесения инноваций в организацию; - «Чемпионов» (Innovation Champions): тех, кто обеспечивает системную поддержку, предоставляет инструменты и руководство к действию для всех, кто вовлечен в инновационные процессы. Чемпионы занимают высшие руководящие посты; это может быть директор R&D подразделения, заместитель руководителя организации по науке или же директор по инновациям (Chief Innovation Officer). Такие сотрудники отличаются высокой инновационной активностью за счет наличия определенной совокупности личных качеств, таких, как стремление к познанию нового, терпимость к ситуациям неопределенности и поиска, умение создавать кросс-дисциплинарные (а в организации - кросс-функциональные) связи . Отсутствие любой из трех описанных функций в ролевой структуре компании означает отсутствие систематической инновационной культуры и приводит к рассогласованию усилий по внедрению инноваций в отдельных функциональных подразделениях в компании. Сужая область рассмотрения функциональных ролей сотрудников до масштабов выделенного инновационного подразделения, обратимся к результатам исследования компетенций и квалификационных уровней менеджеров по инновациям, выполненное в 2008-2010 гг. независимым профессиональным сообществом менеджеров и служащих EUROCADRES . В результате исследования были выявлены две основные роли специалистов по управлению инновациями в компании , разделенные как по функциональности, так и по иерархическому положению (таблица 1). Согласно предложенной схеме, CINO отвечает за формирование инновационной экосистемы в компании и принятие базовых решений о реализации инновационных процессов; IM - за непосредственное управление инновационными процессами на линейном и функциональном уровнях (как экосистемными, так и процедурными). На текущий момент, в соответствии с международной статистикой, модель управления, основанная на выделении специальных должностей CINO и IM, не является наиболее массовой, но тенденция роста ее популярности не вызывает сомнений. Таблица 1 Роли специалистов по управлению инновациями в компании Директор по инновациям (Chief Innovation Officer, CINO) ■ Создание корпоративной инновационной культуры ■ Обеспечение инновационных процедур и процессов необходимыми ресурсами ■ Обеспечение адекватной оценки и поддержки инновационной деятельности в организации Операционный менеджер по инновациям (Innovation Manager, IM) ■ Руководство отдельными сотрудниками или командами при вовлечении их в инновационную деятельность ■ Координирование инновационных процедур и процессов, обеспечение успешного следования корректным инновационным механизмам ■ Оценка эффективности инновационных ресурсов и систем, предоставление обратной связи стратегическому руководству Как показано на рисунке 1, за последнее время количество компаний, имеющих на топ-уровне должность CINO, возросло практически в два раза, увеличившись с 33 до 63 % за два года ( , данные для Европы и США). Недавнее исследование, проведенное International Institute for Management Development , показало, что общая удовлетворенность системой управления инновациями в компаниях, придерживающихся описанной модели, находится на сравнительно невысоком уровне. Только 35 % респондентов указали, что они удовлетворены существующей системой, в то время как в моделях, возглавляемых руководителями технологического направления или направления исследований и разработок (Chief Technology or Research Officer, CTO or CRO), удовлетворенность достигала 70 %. Здесь, однако, следует учитывать объективные искажения, вносимые в результаты опроса тем, что должность CINO является относительно новой и его функциональные задачи зачастую передаются действующим менеджерам топ-уровня (тем же СТО или CRO) без изменения наименований их должностей. в компании есть должность Chief Innovation Officer? 33% 2011 2012 2013 Рисунок 1 - Динамика изменения количества компаний, внедривших должность CINO (или аналогичную позицию топ-уровня) Уточняя перечень компетенций специалиста, необходимых для решения задач по управлению инновационными процедурами, A. Riel в статье. поднимает вопрос о необходимости их специфицирования в разрезе жизненного цикла радикальной инновации, выделяя три основных его стадии: - открытие: создание или идентификация новой потребности с высокими рыночными показателями; - инкубация: анализ, поиск и подбор технологических подходов и бизнес-моделей, позволяющих сформировать жизнеспособную концепцию нового бизнеса; - акселерация: развитие бизнеса до тех пор, пока он не станет вполне самостоятельным и жизнеспособным. A. Riel подчеркивает, что на сегодняшний день компании, как правило, предпочитают использовать линейную модель сопровождения инновационного 17 проекта, меняя функции специалиста по управлению инновациями по ходу развитию проекта от инициации до завершения. Это позволяет сформировать специалистов с широким опытом и высокой степенью многофункциональности, однако лишает компании возможности осуществлять действительно глубокую экспертизу проектов на каждой из перечисленных выше стадий. Негативно данная практика сказывается и на карьерном росте специалистов по управлению инновациями: как отмечает. Перспективным способом преодоления названных проблем автору статьи представляется формирование трех различных карьерных путей для специалистов по управлению инновациями, занятых на каждой из трех выделенных стадий. Так, например, акселерационные специалисты имеют возможность как продолжить работу в проекте по его завершению и структуризации (в виде подразделения компании либо отдельной бизнес-единицы), так и продвинуться на руководящие должности в рамках какой-либо бизнес-функции основной компании, занять позицию в управленческой команде. Разработка и поддержание такого рода карьерных путей представляются более целесообразными, чем функциональная ротация одного и того же специалиста как лидера проекта на протяжении всего жизненного цикла инновации. В 2009 году Expert Group on Future Skills Needs (Ирландия) проводилось исследование навыков, необходимых для создания и развития инноваций . Ключом к определению требований к профессиональным навыкам специалистов по управлению инновациями, с точки зрения авторов работы, является тот факт, что коммерциализация изобретений, превращение их в продукты, которые могут быть проданы потребителям, требует наличия трех широких групп компетенций: - научно-технических; - отраслевых (по сфере деятельности предприятия); - компетенций в области бизнес-управления. Авторы исследования делают ряд выводов о характере и составе необходимых специалисту по управлению инновациями компетенций: - глубина специальных знаний и навыков в области управления инновациями важна для большинства профессиональных участников инновационных процессов, задействованы ли они в научно-технических их стадиях, отраслевых проектах или бизнес-задачах; - повседневная работа профессиональных инноваторов сопряжена с организацией взаимодействия между людьми со значительно различающимися опытом и образованием, в связи с чем таким специалистам необходимы развитые базовые навыки и широкий профессиональный кругозор (так называемые T-shaped skills); - наличие развитых кросс-дисциплинарных навыков, даже в ущерб их глубине, может быть важно в том случае, если инновационный специалист играет роль, сопряженную с необходимостью наличия сбалансированной комбинации технологических, отраслевых и бизнес-навыков; - навыки в области менеджмента инноваций и командного лидерства становятся существеннее по мере карьерного роста специалиста. Выделение независимых совокупностей компетенций кадров, осуществляющих управление инновациями различных типов на протяжении отдельных стадий жизненного цикла также рассмотрено во второй части Global Review of Innovation Intelligence and Policy Studies, выполненного в 2007 году на базе университета Манчестера . Авторы используют иную терминологическую базу, нежели A. Riel, и выделяют три укрупненных фазы жизненного цикла инновационного продукта: - фаза концепции: характеристики и свойства будущего продукта определены нечетко; - фаза перехода: форма и характеристики продукта вполне определены, необходима разработка процессов его подготовки и производства; 19 - фаза стабилизации: известны характеристики продукта и порядок производственного процесса, необходимо снижать издержки. Базовые навыки специалиста по управлению инновациями, выделяемые авторами исследования для каждой из указанных фаз, обобщены в таблице 2. Таблица 2 - Фазы жизненного цикла продукта и соответствующие им навыки Фаза Базовые навыки Концепции Предпринимательские навыки Научно-технические навыки Навыки в области маркетинговых исследований и маркет-менеджмента Перехода Операционное управление Функциональное управление Управление научно-техническими проектами Стабилизации Основные управленческие навыки Навыки контроля и планирования Таким образом, для продуктовых (технологических) инноваций авторы, как и A. Riel, отмечают различия в необходимых компетенциях для разных стадий жизненного цикла инновационного продукта. Для ранних стадий характерна потребность в предпринимател
ьских навыках; необходимо постоянное сотрудничество с профессионалами в области научно-технических разработок и маркетинга. В фазе перехода большее значение приобретает упорядоченный «научно-ориентированный» менеджмент (stage-gate методы и т.д.). Для фазы развития характерно наличие малой группы «элитного» управленческого состава, обладающего классическими административно-плановыми навыками; при этом основной рабочий процесс характеризуется сравнительно низкой квалификацией персонала либо высокой автоматизацией труда. Сказанное, однако, относится только к одному из четырех типов инноваций - инновациям продуктовым, причем - технологическим. Обобщая накопленный эмпирический материал, авторы указывают, что каждый тип инноваций, будь то продуктовые, процессные, организационные или маркетинговые инновации, требует специфического набора ключевых навыков (таблица 3). 20 Тип инноваций Базовые навыки Продуктовые (технологические) Научно-технические навыки И и же нерно-кон структорские навы к и Промышленный дизайн и упаковка Исследование рынков и потребителей Процессные Технические навыки Управление проектами Структура организации и бизнес-процессы Взаимодействия и отношения Базовые управленческие навыки Организационные Идентификация возможностей Системный дизайн и архитектура организации Лидерские навыки Коммуникативные навыки Маркетинговые Навыки в области ИКТ и системного развития Веб-дизайн и контент-менеджмент Аналитические навыки Коммуникативные навыки, владение языками Наиболее проработанной в отношении формализации профессионального профиля специалиста по управлению инновациями является область продуктовых (технологических) и процессных инноваций. Требования к знаниям, умениям и навыкам специалистов в области организационных (организационноуправленческих инноваций) в значительной мере размыты и не исследованы в должной мере, что, в общем случае, препятствует успешной реализации задач построения инновационной экосистемы в организации. Принятие решений о выборе тех или иных инструментов ведения инновационной деятельности предприятия, формирование системы мотивации сотрудников, внедрение новых форм организации инновационного процесса все это требует наличия специфических управленческих компетенций. Отдельные исследования, выполненные в этой области, пока не позволяют сформулировать в достаточной степени детализированный взгляд на систему требований к специалисту по управлению организационными инновациями . В то же время, несмотря на все выделяемые различия, авторы указывают на существование определенного набора базовых компетенций в области управления инновациями, к которым, в частности, относятся: - способность координировать деятельность в организации, в том числе в рамках кросс-функциональных взаимодействий; - способность отбирать подходящих, имеющих соответствующий набор компетенций исполнителей и собирать команды; - способность мотивировать и вдохновлять персонал; - способность разрешать проблемы и конфликты; - способность создавать творческую атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности; - способность коммуницировать в рамках полной цепочки создания продукта (ценности); - способность управлять комплексом внутри- и межорганизационных взаимоотношений и контактов; - готовность отказаться от бесперспективного проекта и выбрать наилучшую альтернативу на любой стадии его развития; - лидерские навыки, способность к визионерству и развитое стратегическое мышление. Подразделяя данные здесь, а также не вошедшие в настоящий перечень компетенции по основным областям знаний, необходимым специалисту по управлению инновациями, в описывается совокупность требований к его навыкам и знаниям, представленная в таблице 4. В работе также отмечена специфика инновационной деятельности компаний разного размера. В частности, для предприятий среднего и малого бизнеса, как правило, характерно полное слияние функционала специалиста по управлению инновациями с функциональными задачами топ-менеджмента компании, в том числе, в силу отсутствия развитых внутриорганизационных компетенций и на