Противоречие между возросшими возможностями группы и ее актуальной деятельностью

В данном случае – научиться проводить карьерное консультирование. Вам требуются такие компетенции: умение создавать доверительную атмосферу; знание методологии коучинга; способность работать с сопротивлением; навык активного слушания; умение задавать сильные вопросы. Всего компетенций 5. Разделите круг осями на 5 частей, напротив каждой укажите одну из компетенций. Оси разметьте так, чтобы на каждой было 10 отметок. Одна отметка – один балл. Теперь оцените по 10-балльной шкале, насколько развита у Вас каждая компетенция. Ставьте точку на оси компетенции на отметке, равной баллу. Если 6 баллов, значит, на 6-й отметке оси от центра.Затем соедините все точки, поставленные на всех осях круга (по компетенциям). Получите колесо. Оно неправильной формы. Там, где есть провал из-за низкого балла, скажем, 3 или 5, это Ваша зона развития. Посмотрите, по какой компетенции этот провал. Затем задавайте себе вопросы о том, что нужно сделать, чтобы развить компетенцию до нужного уровня. Скажем, чтобы можно было оценить ее в 8 баллов, а потом и в 10. По такой же логике работайте с колесом жизненного баланса и с сотрудниками.Во время карьерного интервью используйте модель статусной идентичности. Это поможет определить точки роста сотрудника:Пропишите его функционал. Затем напротив каждой функции укажите, на каком уровне работник ее выполняет. Всего 4 уровня: Н – новичок, С – специалист, П – профессионал и К – консультант. По функциям, напротив которых стоят Н и С, составьте план развития. Точка роста – это все функции H. Если нет ни одной буквы H, работник – в карьерном тупике. Тогда возьмите любую П-обязанность и разложите ее на подфункции. Снова попросите сотрудника проставить по каждой подфункции буквы. Если появится буква H, Вы нашли новую точку роста. Работник займется саморазвитием, и негатив уйдет.Третий коучинговый инструмент – шкалирование. Попросите сотрудника оценить по шкале от 1 до 10 баллов свою уверенность в том, что он сможет достичь своей цели. В частности, занять желаемую должность. Если работник поставит оценку 5 баллов, то подумайте вместе с ним, что и в какие сроки требуется сделать, чтобы подняться по шкале сначала на один балл, потом еще на один. И так до 10. Спрашивайте сотрудника: «Как Вы думаете, какие шаги предпринял бы на Вашем месте авторитетный для Вас человек/коллега?». Цель начнет выглядеть более достижимой. Включится самомотивация. К примеру, замначальника коммерческой службы указал, что ему нужно развивать навыки бюджетирования и медиапланирования. Кроме того, вместе с боссом разрабатывать стратегию продвижения, участвовать в формировании ассортиментной матрицы. В следующем месяце он составит проект регламента проведения маркетинговых акций.Этап W: План действий. Включите в него все, что продвинет сотрудника к конкретной цели:Все те действия, которые Вы наметили на предыдущем этапе, проанализируйте, соотнесите с этапами, обозначенными на втором шаге коуч-сессии. Затем сведите информацию в индивидуальный план развития сотрудника. Если нужно предусмотреть обучение, определите, какое, и внесите в план. Указывайте сроки и желаемый результат. Когда работник увидит план, он четче осознает, что делать, поверит, что достигнет цели.Пример-кейс: На финальном этапе беседы Директор по персоналу вместе с сотрудником стал составлять план действий замначальника коммерческой службы. Он перечислил все, что наметили раньше, также дополнительно включил тренинг – по технологии DISC. Кроме того, в плане предусмотрели, как управленец отработает навык жестких переговоров на ближайших встречах с потенциальными клиентами.Когда план действий составили, наметили, что сделают по нему уточнения, согласуют с вышестоящим руководителем – коммерческим директором. После этого разработают индивидуальный план развития. Управленец понял, что компания готова предоставить ему возможность строить карьеру. К нему вернулась утраченная мотивация, он перестал думать о переходе к конкурентам.Такая схема работы помогает сотруднику, с одной стороны, осознать то, к чему он стремится. С другой стороны, понять, что мешает достичь цели. Он вырабатывает собственное видение карьеры.Проверяйте себя в ходе встречи, делайте пометки в чек-листе:В чек-лист внесите все правила, по которым надо проводить коуч-сессию. Когда будете беседовать с сотрудником, смотрите, соблюдаете ли Вы эти правила. И оценивайте, насколько. Введите для себя простую шкалу. Скажем 3-балльную. Напротив каждого правила проставьте 1, 2, 3. В ходе консультирования Вы просто обведете цифру, которая соответствует Вашей самооценке. Если чувствуете, что упускаете контроль за ситуацией или отступаете от правила, корректируйте свое поведение прямо в процессе диалога. Таким образом, карьерное консультирование поможет развиваться не только работнику, но и Вам. Вы научитесь сохранять экспертную позицию в беседе и достигать цели встречи.Важные выводы по итогам аналитики нашего эссе – поиска противоречий между возросшими возможностями группы и ее актуальной деятельностью:1.Не относитесь к первому этапу карьерного диалога – «Установление контакта» как к маловажному. Используйте 3 техники, чтобы сломить сопротивление сотрудников и завязать разговор.2.На каждом из 4 этапов коуч-сессии нужно добиться результата. Не забывайте об этом. Но ничего не навязывайте сотруднику. Он должен сам обозначить и то, чего хочет, и то, что делать, чтобы этого достичь.3.Есть 3 способа помочь работнику осознать, как добиваться цели. Следите, применяете ли Вы их. Чтобы ничего не забыть, составьте чек-лист и отмечайте свои ошибки.Список литературыГордеева, Т. О. Психология мотивации достижения /Учебное пособие для тузов. – М., Academia, 2006. - 336 с.Горькая, Ж.В. Психология ценностей: учебное пособие [для студентов специальное! [сихология"]. - Самара: Самарский университет, 2014. - 92 с.Диянова, 3. В. Психология личности. Закономерности и механизмы развития личности: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / 3. В. Диянова, Т. М. Щеголева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 173 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Модуль.). — ISBN 978-5-534-05482-8. - Режим доступа: https;//www.biblio- online.ru/book/4C579971-ECEC-4EB9-AB4E-88FB2CD26143Ильин, В А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. М. Издательство Юрайт, 2017. — 311 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-01559-1. - Режим доступа: https://ww.biblio- online.ru/book/C2EllCDE-A6E0-42C9-BC15-71F94F5D075AИльин, В. А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А 1лыш. — М.: Издательство Юрайт, 2018 — 311 с. — (Серия: Бакалавр и магистр, академический курс). - Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/psihologiya- derstva-412993Исаева, О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева,Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 244 с. — (Серия: Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02722-8. - Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/B3104709-94D6-436C-9A6B-3C60B6F738C1Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]: учеб, для вузов. L: НОРМА, 2007. - 543 с.Корнейчук, Б. В. Микроэкономика: учебник и практикум для академического бакалавриата / Б. В. Корнейчук. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 320 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-00788-6. - Режим доступа: https ://www.biblio-online.ru/book/5F 1CD753-ВСАЕ-4361-8DD5-E4F1ED24AEF2Мадди, С.Р. Теории личности: Сравнительный анализ: Учебник для вузов. - СПб.: Речь Ю2. - 539с.Пригожин, А.И. Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003. - 864с Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии аттестации: учебное пособие для вузов. - Москва: КноРус, 2012. - 359 с. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: [учеб, шателей по программам Мастер делового администрирования: пер. с англ.]. - С1 Нижний Новгород: Питер, Питер принт, 2005. - 831 с.Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст]: [учеб, для вузов по специальности I направлению "Менеджмент"]. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 343 с.